Rolf Utgård
Fagbevegelsens frontsoldater eller ledelsens løpegutter
Om konserntillitsvalgtes bidrag
i omstillinger i internasjonale konsern
Rolf Utgård
Fagbevegelsens frontsoldater eller ledelsens løpegutter
Om konserntillitsvalgtes bidrag
i omstillinger i internasjonale konsern
Fafo-rapport 454
© Fafo 2004 ISBN 82-7422-452-3 ISSN 0801-6143
Omslag: Agneta Kolstad
Omslagsillustrasjon: Rolf Utgård Trykk: Allkopi AS
Alle strektegninger i rapporten er ved Rolf Utgård
Innhold
Forord ... 7
1 Innledning ... 9
Omstillinger, omstillinger, omstillinger ... 15
Problemstillinger ... 18
Medvirkning og motvirkning – mer om rollen i omstillingsarbeid ... 19
Utvalg og gjennomføring ... 22
Om å skrive om seg selv … ... 24
Mer om innholdet ... 26
2 Historien om de konserntillitsvalgte ... 29
Marshallhjelpen ... 30
Fra produksjonsutvalg til konsernutvalg og konserntillitsvalgte ... 32
Direkte og indirekte former for innflytelse ... 33
De konserntillitsvalgte kommer! ... 37
LOs uformelle konserntillitsvalgtforum ... 39
Mange ulike konsernutvalgsordninger ... 40
Noen konserntillitsvalgtordninger og konsernsamarbeidsordninger ... 42
Oppsummering konsernordningene ... 50
«Inn» å være konserntillitsvalgt ... 51
Hvem har mest behov for de konserntillitsvalgte? ... 53
Aker og Kværner: To helt forskjellige tilblivelseshistorier ... 55
Starten på det konsernfaglige samarbeidet i Kværner ... 58
Hvordan så Norsk Jern og Metallarbeiderforbund på disse spørsmålene? ... 60
Først varm, så kald skulder fra Kværner-ledelsen ... 61
Spektakulære omstillinger og kriser i Kværner ... 65
Ragnar Kalheim, Norges og verdens første «konserntillitsvalgte»? ... 68
Ble Kalheim ført bak lyset av ledelsen? ... 73
«Ut av Aker»-kampanjen ... 75
Oppsummering ... 76
3 Konserntillitsvalgtes mange roller ... 81
Rollekonflikter ... 83
Lokale tillitsvalgte kan ha et for snevert perspektiv ... 86
«Røde og gule»: Er det forskjell på LO og Ikke-LO? ... 88
Hva tenker de konserntillitsvalgte selv om sin egen rolle? ... 95
Tillitsvalgtes grunnlag for engasjement ... 97
Men hva med ledelsens grunnlag? ... 100
Fortrolighet og åpenhet mellom partene går i arv ... 101
Kultur for å hanskes med vanskelige saker ... 104
Det kreves to for å krangle og to for å samarbeide ... 106
Ledelseskultur for åpenhet ... 107
Det er i konsernene kampen om penger og makt foregår ... 111
Kan konserntillitsvalgte knekke nakken på kompromisser? ... 113
Arbeideraristokrater ... 115
Mer om medias makt ... 118
Spenninger mellom de konserntillitsvalgte og forbundene ... 121
Konsernbaserte forhandlinger ... 124
Som konserntillitsvalgt går man inn i diplomatiet ... 126
«Faglig spionasje» ... 127
Nasjonal favorisering? ... 129
Hvordan påvirkes konserntillitsvalgtrollen av internasjonaliseringa? .... 132
Ulik myndighet over landegrensene, EWC og verdensråd ... 133
Ansvar for den norske modellen ... 135
Norsk er ikke norsk og utenlandsk er ikke utenlandsk ... 136
Er det behov for å modernisere konserntillitsvalgt- funksjonen? ... 140
Nye ledelsesfilosofier? ... 146
Oppsummering om konserntillitsvalgtrollen ... 148
4 Omstillingene ... 151
Omstillinger med diskré bidrag fra de konserntillitsvalgte ... 152
Hvordan gjør man det i utlandet? ... 156
Omstillinger knyttet til overkjøring av lokale ledere? ... 160
Når konsernsjefer må gå ... 163
Konserntillitsvalgte og eierne ... 166
Hvorfor engasjerer konserntillitsvalgte seg i eierkamper og ledelsesskifter? ... 168
Omstilling på bransjeplan ... 173
Når kommer de konserntillitsvalgte med i prosessen? ... 175
Rasjonalisering og nedbemanning ... 181
Omstillingsvegring og nye alliansemuligheter? ... 184
Ei hand på rattet i alle omstillinger ... 186
Oppsummering ... 190
5 SAS-konsernet er annerledes ... 193
SAS-konsernet mangler konserntillitsvalgt og fagforeninger som samarbeider ... 194
Hvorfor er det blitt splid? ... 195
Litt om bakgrunnen for omstillingene ... 196
Konsortialoverenskomsten ... 197
Synet på krisa i SAS, behovet for omstillinger, graden av kriseforståelse ... 198
Fagforeningenes rolle i omstillingene ... 199
Nasjonale kulturforskjeller? ... 201
Noen tanker omkring splitt og hersk ... 203
Om enhet og motsetninger i et skandinavisk selskap ... 205
Noen betraktninger om bedriftskulturen i SAS ... 206
Konklusjoner på SAS-studien ... 210
6 Konserntillitsvalgte i omstilling – noen konklusjoner ... 213
Et historisk perspektiv ... 214
Den norske modellen ... 216
Konserntillitsvalgtrollen ... 218
Omstillingene ... 221
Nytt årtusen – nytt arbeidsliv – hvem tar de nye omstillingsgrepene? .. 224
Ringen sluttet med «kompetansesamfunnet»? ... 226
Omstillinger kommer ikke lenger «som et sjokk» på de tillitsvalgte .... 228
Men ikke alle har konserntillitsvalgtordninger ... 229
Ønsker om en endring av konserntillitsvalgtrollen ... 230
«Nye» tillitsvalgte ... 231
Litteratur ... 235
Forord
Rapporten «Konserntillitsvalgte i omstilling», om konserntillitsvalgtes rolle i om- stillinger i internasjonale konsern, bygger på intervjuer med konserntillitsvalgte og konsernsjefer som omfatter et bredt utvalg av store norske industrikonsern med betydelig virksomhet utenlands.
Vi har møtt en enestående positiv holdning og stor åpenhet hos alle intervju- objektene. Prosjektansvarlig og forfatter Rolf Utgård har selv vært konserntillitsvalgt i en 15-årsperiode fra 1987–2002, og har inngående kjennskap til dette området.
Egne erfaringer er derfor en viktig kilde for rapporten. Forfatteren har i mange år deltatt i nettverket av konserntillitsvalgte og har gjennom årene skrevet en rekke innlegg og foredrag om konserntillitsvalgtrollen.
Med denne bakgrunnen som sentral aktør i den virkeligheten man skulle studere, var det selvsagt også en viss fare for at informantene ville oppleve intervjueren som en aktør og kanskje legge bånd på seg, eller uttrykke seg taktisk. Vi har ikke inn- trykk av at dette har vært tilfelle. Tvert imot virker det som om forfatterens bak- grunn har skapt en stor grad av fortrolighet og større interesse enn det kanskje ellers ville vært. De aller fleste intervjuene er gjennomført med to intervjuere, Espen Løken i samtalene med de tillitsvalgte, Line Eldring og Inger Marie Hagen i konsernsjefintervjuene. Forfatterens manglende forskerkompetanse har blitt for- søkt oppveid ved råd og innspill, og tips om relevante rapporter og litteratur fra gode kollegaer ved Fafo. En spesiell takk til Fafo-forskerne Line Eldring, Inger Marie Hagen og Espen Løken som har deltatt i intervjuene, kommentert utskriftene og lest igjennom og kvalitetsikret rapporten.
Da pizzabudene streiket, oppdaga IT-konsulentene at det skulle mer enn et tastetrykk til for å få mat. Det blir heller ingen rapport uten fagfolkene i publika- sjonsavdelingen. En stor takk til Agneta Kolstad, Bente Bakken og Jon S. Lahlum for god veiledning i sluttspurten og for alt det praktiske som til slutt utgjør en rapport.
Gode innspill og positiv oppbacking har jeg også fått fra prosjektets referanse- gruppe, som har bestått av:
Adm. dir. Lars Chr. Berge i NHO, adm. dir. Bjørnar Skjevik i Aker Kværner og konserntillitsvalgt i Aker Kværner, Eldar Myhre, foruten Line Eldring og Espen Løken fra Fafo. Eventuelle feil eller svakheter ved rapporten er imidlertid mitt eget fulle ansvar.
Prosjektet ville ikke kommet i stand uten finansiell støtte fra NHO og Aker Kværner, og denne støtten ga forfatteren mulighet til videre kompetanseutvikling gjennom et års engasjement i Fafo.
Rapporten tar mål av seg til å gi oppdragsgiverne og alle andre interesserte en bedre innsikt i partssamarbeidets ulike sider på konsernnivå. Vi har forsøkt å løfte fram og se på konserntillitsvalgtrollen som en spesiell norsk/skandinavisk måte å møte konsernliggjøringen i internasjonalt næringsliv. Takk til alle bidragsyterne som har gjort rapporten mulig!
Fafo, 30. august 2004 Rolf Utgård
1 Innledning
Tema for denne rapporten er de konserntillitsvalgtes bidrag i omstilling. Etter en rask begrepsgjennomgang presenteres noen av de problemstillingene vårt hovedfokus innebærer. Deretter tar vi for oss de konserntillitsvalgtes inntreden i norsk arbeidsliv gjennom kapitlet «Historien om de konserntillitsvalgte». Kapitlet etter presenterer noen av alle de roller de konserntillitsvalgte påtar seg. Deretter settes omstilling på dagsorden. De konserntillitsvalgtes bidrag i et stort spekter av ulike omstillinger er tema for kapittel 4. I kapittel 5 snur vi fokus og ser på omstillinger i et konsern uten velfungerende konsernordninger, nemlig SAS. I kapittel 6 er det tid for opp- summering og ettertanke.
De konserntillitsvalgtes hovedoppgave er å samordne fagbevegelsens interesser innenfor et konsern og å være et bindeledd mellom fagbevegelsen og konsern- ledelsen.1 Rollen er relativt ny, men har fått betydelig utbredelse de senere åra. Både utenfor og innenfor fagbevegelsens egne rekker er man fortrolig med begrepet. Her har media spilt en viktig rolle. Mange av de konserntillitsvalgte bruker media som en viktig arena for sine saker og resultatet er til dels høy profil og omfattende eksponering.
Konserntillitsvalgtrollen er antagelig også den mest kontroversielle tillitsvalgt- rollen. De mest profilerte konserntillitsvalgte blir kritisert fra mange kanter, både fra venstre og høyre innad i fagbevegelsen og i media, og ikke minst fra markedsl- iberalistene i finansmiljøene. Det er få andre tillitsvalgte forunt å oppleve dette i samme grad.
Konserntillitsvalgte, spesielt i de store konsernene, får ofte betegnelsen «mek- tige». Det kan være mange grunner til dette: For det første: Som konserntillits- valgt er man den, eventuelt en av få, øverste tillitsvalgte, og har ansvar for mange tusen medlemmer og ansatte. Dette gir tett kontakt ikke bare med konsernledel- sen, men også med tillitsvalgtapparatet nedover i konsernet og med ledelsen på
1 Begrepet «konserntillitsvalgt» er her gitt en meget kort definisjon. Det avtalemessige grunnlaget for konserntillitsvalgtordningene finnes i LO–NHO Hovedavtalens bestemmelser om «Konsernutvalg»
§ 5-7, § 12-2 og § 14-1, a., b. eller c. Og § 14-3 om «Konserntillitsvalgt». I boka «Konsern – tillitsvalgt og styremedlem» (Granden 2002 s. 157) drøftes begrepet over tre-fire sider. Ulike typer konsern- tillitsvalgtordninger omhandles i senere kapitler i rapporten.
alle plan. For det andre; mange av de konserntillitsvalgte sitter i konsernets2 sty- re. Konserntillitsvalgte har som regel også et omfattende eksternt kontaktnett som omfatter stortingsrepresentanter, myndighetene og toppene i fagbevegelsen, arbeidsgiverorganisasjonene og næringslivet generelt. Dette nettverket omfatter i økende grad også tillitsvalgte og andre aktører internasjonalt. De europeiske kon- sernutvalgene3 er sentrale her. Økt internasjonalt engasjement og samkvem internt i de enkelte konsern, sammen med den økonomiske integrasjonen i Europa, har også i noen tilfeller ført de konserntillitsvalgte i kontakt med EU-byråkratiet.
Det meste av arbeidet til en konserntillitsvalgt foregår likevel i halvskyggen eller under en form for diskresjon som står i skarp kontrast til det bilde folk flest får av de konserntillitsvalgte gjennom media. Antagelig er konserntillitsvalgtrollen prega av både mer medieeksponering og mer hemmelighold enn de fleste andre tillitsvalgt- posisjoner.
Det er flere forhold som gjør at konserntillitsvalgtrollen kan oppfattes å være kontroversiell. Noen konserntillitsvalgte tjener mer enn mange andre tillitsvalgte.
Styrehonorar og andre godtgjørelser i forbindelse med reisevirksomhet kan gi fete tillegg. Videre omgås man toppene i næringslivet og deltar på fine middager og utenlandsreiser.
En annen gjenganger er de konserntillitsvalgtes – gjennom styremedlemskapet – ansvar for ledelsens lønns- og pensjonsordninger. Kombinasjonen av – med rette eller ikke – et slikt ansvar og tilstedeværelse i «de høyeste sirkler» gjør at de konsern- tillitsvalgte noen ganger framstilles som pamper eller løpegutter for ledelsen. I politisk sjargong kalles de av og til for «arbeideraristokrater». Samtidig representerer konserntillitsvalgtordningen fagbevegelsens viktigste møte med eierne. Det er i konsernene og i konsernstyrene frontlinjen mellom «arbeid og kapital» går i dagens konserndominerte arbeidsliv. De konserntillitsvalgte har dermed på sett og vis nettopp fått oppgaven som fagbevegelsens frontsoldater.
Denne dobbeltheten, de mange ansiktene, de mange hattene og de motsetningsf- ylte oppgavene er med å gjøre konserntillitsvalgtrollen både kontroversiell og myteomspunnet. Hvis det er ønskelig, finnes det alltid en innfallsvinkel for å «ta«
de konserntillitsvalgte. Samtidig er det liten tvil om at mange konserntillitsvalgte opplever stor støtte. Når industri- og finanskampene går av stabelen, er det de konserntillitsvalgte medlemmer og folk flest heier på. Da er de «småfolkets» våpen- dragere mot mektige eiere og direktører. Alt i alt er det liten tvil om at de konsern-
2 Aksjeloven § 1-3 definerer konsern slik: «Et morselskap utgjør sammen med et datterselskap eller datterselskaper et konsern.» Dette utdypes videre i samme paragraf.
3 Europeisk konsernutvalg eller samarbeidsutvalg (ESU), på engelsk European Works Council (EWC), er hjemlet i EUs rådsdirektiv 94/45/EC av 22. november 1994. I Norge er direktivet implementert som tilleggsavtale til Hovedavtalen.
tillitsvalgte lever et liv både som ledelsens løpegutter og fagbevegelsens frontsol- dater overfor kapitaleierne.
Konserntillitsvalgte – et norsk fenomen?
Både i et historisk og i et geografisk perspektiv er konserntillitsvalgtordningen en sjelden fugl. I Norge dukket ordningen opp på 1960-tallet. Utenfor Norge finner vi tilsvarende ordninger i Sverige og Danmark, om enn i noe mer begrenset grad.
Dette inspirerer til noen grunnleggende spørsmål.
Med globaliseringen og økt internasjonalisering av norske konserner vil vi anta at også internasjonale ledelseskulturer og fagforeningstradisjoner i større grad vil få innpass i norsk arbeidsliv. Er det da grunn til å tro at særnorske arrangementer, som konserntillitsvalgtordningen i stor grad er, vil overleve? Hva er det ved konsern- tillitsvalgtrollen som gjør at den kan være noe mer enn et historisk intermesso, et fenomen med sin storhetstid rundt årtusenskiftet? Forfatterens egne erfaringer er ganske entydige; beveger vi oss utenfor landets grenser, møtes rollen med et spørs- målstegn både fra tillitsvalgte og fra ledere. Konserntillitsvalgtrollen må forklares, og uavhengig av hvilket land vi er i, konserntillitsvalgt lar seg ikke oversette direkte på andre språk.
Nå kan det selvsagt innvendes at det ikke bare er ordningen med konsern- tillitsvalgte som er lite kjent ute, men til en viss grad hele «den norske modellen»
for partssamarbeid. Man bør kanskje derfor være noe tilbakeholdende med å framheve de norske ordningene, og stille lille Norge i geografiens og historiens
«arbeidslivssentrum»?
På den annen side bør man kanskje heller ikke bli for provinsiell og beskjeden, spesielt ikke hvis man føler at man har funnet ordninger som fungerer godt. Det er få i dag som husker at nordmannen Ægidius Elling4 konstruerte verdens første gassturbin, men den er blitt en suksess! Dersom det virkelig er slik at nyskapingen
«konserntillitsvalgt» gjør partene bedre i stand til å løse sine oppgaver, kan dette være noe som peker framover og utover, og som på visse betingelser kan være en «eksport- artikkel».
Mange forutsetninger må være på plass for at vellykkede konsernordninger skal etableres og en rekke aktører er inne i bildet. Partene lokalt må selv være initiativ- takere og etablere ordningen, men det er også viktig at de sentrale partene er positive.
Det virker som om arbeidsgiverorganisasjonene er positive så lenge konsernene selv ønsker å opprette slike ordninger, men hvordan stiller de sentrale aktører i fag- bevegelsen seg til disse ordningene?
4 Ægidius Elling (1861–1949) omtalt som «gassturbinens far», tok ut sitt første patent på gassturbin i 1884 og i 1903 bygde han den første gassturbin som leverte overskuddskraft.
Det er liten tvil om at holdningene varierer mellom forbundene. Enkelte satser sterkt på ordningen, mens andre i beste fall kan betegnes som passive. Noen me- ner konserntillitsvalgtrollen representerer en viktig nyskaping, mens andre avvi- ser en slik forestilling. Den sentrale fagbevegelsens holdning til de konserntillits- valgte og det arbeidet de gjør, vil trolig ha betydelig effekt både på utformingen av rollen og for de konserntillitsvalgtes mulighet for å bygge makt. Her handler det både om hvorvidt toppene i fagbevegelsen ønsker å ta de konserntillitsvalgte i bruk og i hvilken grad de konserntillitsvalgte kan støtte seg på den sentrale fag- bevegelsens makt og nettverk.
Verken lov eller avtaleverk, eller for den saks skyld forbundenes vedtekter, er særlig godt utbygd når det gjelder tillitsvalgtarbeid på konsernnivå. Alle konserner er pliktige til å opprette et konsernutvalg (Hovedavtalens § 5-7), men vi finner ingen klare grenser når det gjelder konsernets størrelse eller antall bedrifter. Den lokale friheten er stor, i § 14 skisseres tre muligheter hvorav den siste (c) ganske enkelt er
«at en finner andre tilsvarende samarbeidsformer». Når det gleder den konsern- tillitsvalgte selv, er det også lite å hente i Hovedavtalen. § 14-3 sier at «Hoved- organisasjonene er enige om at det i konsern med flere enn 200 ansatte kan være (vår understrekning) behov for en ordning med konserntillitsvalgt».
Organisasjonene kan altså ikke automatisk kreve at ledelsen skal anerkjenne en konserntillitsvalgt. Det er selvsagt ingenting som hindrer de ansatte i å velge en konserntillitsvalgt, men man er avhengig av at ledelsen anerkjenner posisjonen. Ofte vil man også være avhengig av at ledelsen er villig til å bidra økonomisk til ordningen.
Uten et slikt bidrag blir man nødt til å kombinere konserntillitsvalgtvervet med et annet anerkjent verv eller at vedkommendes hovedorganisasjon helt eller delvis dekker utgiftene5.
Denne avhengigheten (anerkjennelse og penger) av ledelsen er en viktig forklaring på at de ulike ordningene er så forskjellige og at de i stor grad speiler konsern- strukturen og er preget av konsernenes historie og ledelsens strategier. Det er mye som tyder på at arbeidsgiverne ønsker sparsomme bestemmelser i hovedavtalen, slik at partene lokalt skal ha maksimal frihet til å forme disse ordningene etter sine behov.
Samtidig er det åpenbart at de samme arbeidsgiverne ønsker seg konserntillits- valgtordninger – avtaleverket er som vi har sett, ingen tilstrekkelig betingelse. Det er dermed ikke sagt at alle konserntillitsvalgte selv – ubetinget – ønsker å styrke avtaleverket, for også på arbeidstakersiden setter man stor pris på lokal frihet.
Men vi kan uten videre slå fast at konserntillitsvalgtinstitusjonen har bevist sin eksistensberettigelse.
5 I Kværner etablerte man fra starten en «konsernkontingent» hvor klubbene betalte inn til konsern- tillitsvalgtkassa ti kroner per medlem per år. Senere økt til 20 kroner. Manglende støtte fra konsern- ledelsen og ønsket om mer uavhengighet og slagkraft, blant annet for å kunne gi ut egen avis og besøke utenlandske kollegaer, var begrunnelsen.
Flere konserner og flere konserntillitsvalgte
Holder vi enmannsforetakene utenom, er det 116 629 registrerte foretak i Norge.
Hovedtyngden av dem har mindre enn fem ansatte (SSB 2004). Gjennomsnitts- størrelsen på NHOs 16 000 medlemsbedrifter er 28 ansatte (SSB og Stokke 2003).
De circa 1600 største foretakene, de med flere enn 100 ansatte, har nesten halvparten (ca. 600 000) av de ansatte.
Det finnes ikke noen samlet oversikt over tilveksten i antall konserner, deres relative betydning for økonomien og sysselsettingen i Norge, ei heller noen oversikt over antallet konserntillitsvalgte. Enten vi måler i antall, bransjer, dekningsgrad, forbunds- eller organisasjonstilknytning – eller avisutklipp, det synes hevet over enhver tvil at konserntillitsvalgtordninger er blitt langt mer vanlig de siste åra. De undersøkelsene som er gjort, viser imidlertid en klar tendens til økt konsentrasjon og flere konserndannelser i næringslivet (Ågotnes 2000:279, Berg 1996:18, Grytli 1995). De største konsernenes andel av den totale sysselsettingen øker og det har blitt større og færre konserner innen de ulike bransjer.
Konsernenes betydning må imidlertid også ses i sammenheng med sysselsettingen internt. Mange av de største konsernene fortsetter å vokse, men veksten skjer utenlands, og antallet ansatte i Norge er på vei ned (Engelstad 2003). Samtidig blir flere bedrifter og områder konsernorganisert. Konsernliggjøringen tiltar. De siste årene har mer enn 100 000 ansatte innen spesialisthelsetjenesten blitt organisert i fem store regionale helseforetak med klare konserntrekk. Nesten alle landets apoteker er nå eid av tre store utenlandske konserner. Finansnæringen er for lengst organisert i konserner. De aller fleste hotellene inngår i kjeder. Det samme gjelder dagligvare- handelen og mye annen detaljhandel. Også innen service og tjenesteyting øker konserndannelsen, det gjelder rengjøringsbyråer, vaktselskaper, frisører og optikere.
Sånn sett er det fristende å snu spørsmålet og heller spørre om hvilke bransjer eller områder som i dag ikke er dominert av konsernstrukturer. Det ser ut til at eierne mener at konsernorganisering gir den beste bedriftsstrukturen og den beste mulig- heten for god virksomhetsstyring (Corporate Governance6).
De første store konserndannelsene oppsto i industrien. Vinteren 1969–1970 behandla Norsk Jern og Metallarbeiderforbund (NJ&MF 1969) innstillingen fra det såkalte konsernutvalget7. Der nevnes følgende konserner: Akergruppen, Anker- løkken, Bergen industri-investering (National Industri, NERA, Elektro Union m.fl.),
6 Corporate Governance er et begrep som har vokst fram de siste åra og kan oversettes med (god) virksomhetsledelse eller eierstyring, som finansverdenen ofte kaller det. Ulike eierfora har laget retningslinjer for Corporate Governance, de såkalte ti bud for god C.G.
7 Denne utvalgsinnstillingen blir nærmere behandlet i kapittel 2, om de konserntillitsvalgtes historie.
Her er den tatt med kun for å vise hvilke konserner man den gangen opererte med og hvilken betydning de hadde i økonomien/næringslivet.
Chr. Spigerverk, Emaljeverket, Kaldnes Mek. Verksted, Kristiansand Mek. Verk- sted, Kværner Industrier, Sverre Munck electro-mekanisk industri, O. Mustad &
Søn, A/S Strømmens Verksted, A/S Årdal og Sunndal Verk, Aktieselskapet Hafslund, Norsk Sprængstofindustri A/S, A/S Incentive (investeringsselskap), Båtservice-gruppen, ASEA, Boliden Batteri A/B, Elektrisk Bureau, A/S NEBB, N/V Philips Gloeienlampenfabriken, STK og A/B Svenska Metallverken. Jern og Metallarbeiderforbundet hadde til sammen 26 000 medlemmer i disse konserne- ne. I en del av bedriftene var det andre forbund som dominerte slik at antall an- satte var betydelig større. I tillegg kom statsbedriftene Norsk Jernverk, Kongsberg Våpenfabrikk, Raufoss ammunisjonsfabrikk og Horten Verft (til sammen 6600 arbeidere). Dernest nevnes Norsk Hydro med 8500 ansatte, Borregaard med 7800 ansatte, Elkem med 3250 ansatte, Union med 1364 ansatte, Tiedemanns Tobakk- fabrikk, Norcem, A/S Freia, De sammensluttede Bryggerier – Nora mineralvanns- fabrikk og Askim Gummivarefabrikk. Få konserner hadde etableringer utenlands, men en del var underlagt utenlandske store selskaper. Hydro, Kværner, Aker og EB var blant de selskaper som tidlig etablerte konsernfaglige samarbeidsordninger og fellestillitsmannsordninger.
Fusjoner og konserndannelse kommer gjerne i bølger. 1960-åra var en slik periode, og nye bølger kom utover på 1980-tallet. I dag ser vi at mange nye bransjer blir konsernorganisert. Konserndannelser og framveksten av konserntillitsvalgt- ordninger hører naturlig nok sammen.
Bedriftene/konsernene som har vært med i denne undersøkelsen (se avsnitt:
Utvalg og gjennomføring), er svært store i norsk sammenheng. Noen av dem er dessuten blant de største i verden. De ti konsernene i vårt utvalg har 75–80 000 av sine totalt 750 000 ansatte sysselsatt i Norge.8 Alle konsernene vi har sett på, unntatt Statoil, er større i utlandet enn i Norge. Det gjelder også de norskeide konsernene.
De åtte norskeide konsernene i vårt utvalg hadde totalt 180 000 ansatte, og av dem var 65 000 ansatte i Norge. Hvert konsern kan ha mange døtre, og mange av dem vil i norsk sammenheng være store bedrifter. Disse konserndøtrene er ofte lokale, regionale eller nasjonale hjørnesteinsbedrifter eller «lokomotiver» som er oppdrags- giver og kunde for et mye større antall selskaper, små og store. Her er mange av de tusener av småselskaper engasjert. Et typisk lokomotiv vil engasjere én til tre personer9 eksternt for hver sysselsatt internt. Disse store konsernene har derfor en langt større betydning for økonomi og sysselsetting enn antallet egne ansatte skulle tilsi.
8 Siemens alene har 425 000 ansatte totalt, hvorav 3700 i Norge.
9 1–3 avhengig av bransje, se (Falkum 1997).
Omstillinger, omstillinger, omstillinger
Uten behov for nærmere begrunnelse; det er liten tvil om at omstilling og omstillingsevne står i sentrum både i debatten om norsk arbeidsliv og ute i virkelig- heten. Tidfesting av omstilling er en risikabel øvelse, mens det synes nokså trygt å peke på begynnelsen av 1980-tallet som startpunkt for de mest omfattende omstillingene. Noe sluttpunkt har vi ikke sett og mantraet om at «omstilling er naturtilstanden», synes å prege norsk og internasjonalt arbeidsliv.
Hvis vi tar utgangspunkt i tidlig 1980-tall som gjennombruddet for omstillings- bølgen, er det naturlig å se på et par sentrale policyutsagn fra den tiden. Hva mente man om omstillingsbehovet og hvordan så man for seg fagbevegelsens rolle i disse omstillingene?
Dette er et hovedtema i utredningen «Politikk for arbeid» (NOU 1984:33).
Her uttrykker man bekymring for hvordan fagforeninger og tillitsvalgte vil takle de økte krav til omstilling. Man frykter større motstand enn det som var tilfellet i 1960-åra. Man gir altså uttrykk for en viss utviklingspessimisme.
«Det bør derfor ikke overraske at arbeidstakerne i den foreliggende situasjon er mer reserverte til kravet om omstilling enn på 60-tallet.» «Det er umulig å motivere de ansatte til omstillinger i et foretak eller en etat dersom denne samtidig innebærer omfattende oppsigelser.» (NOU 1984:33)
Samtidig slår man fast:
«Norsk industri forventes å gjennomgå en betydelig omstrukturering» og konklusjonen er: «at det kreves betydelige omstillinger i norsk økonomi dersom full sysselsetting skal kunne oppnås i de nærmeste årene.» (NOU 1984:33) Myndighetene tegner her et noe dystert bilde av framtidsutsiktene. Hvordan har dette preget lederne i det offentlige og hvilke tanker har gjort seg gjeldende hos arbeids- giverne i privat sektor?
Omtrent samtidig, 14. mars 1985, holdt administrerende direktør i Norges Industriforbund, Knut Lofstad, en orientering i Samfunnshuset i Oslo om «Norge som Industrinasjon». Det var en programerklæring fra en av de fremste lederne i norsk industri:
«Men å nå vårt vekstmål stiller også krav til industrien selv, det vil si til bedriftene.
Det stilles krav til produktivitetsforbedringer, til omstillinger, til økt innsats når det gjelder forskning og produktutvikling og markedsføring. Og kanskje ikke minst viktig, det stiller krav til samarbeid i bedriftene.» (Lofstad 1985) Lofstad kommer med to viktige budskap, nødvendigheten av bedriftsinterne omstillinger og at dette må skje i form av et samarbeid mellom partene. Han virker
ikke like pessimistisk som forfatterne av NOU 1984:33, men hvordan har så næringslivet taklet disse utfordringene, hvilken rolle har fagbevegelsen spilt og hvor står vi i dag?
Negative utsagn om tillitsvalgtes evne og vilje til å omstille seg og til å bidra positivt til bedriftenes omstillinger, er ikke uvanlig blant politikere, næringslivsfolk og mediekommentatorer. Fagforeninger er mot all omstilling og kan utgjøre alvorlige hindre for nødvendig endring. Den morsomme varianten er presentert i tv-serien
«Fredrikssons fabrikk». Redaktøren og finansmannen Trygve Hegnar sier det slik:
«Noe stygt sagt, kan man si at AS Norge ligner på en vernet bedrift, hvor arbeidstagersiden tåler stadig mindre av endringer, men hvor markedskreftene og økende globalisering og konkurranse øker kravet til tempoet i omstillinger
…» (lederartikkel i Finansavisen våren 2004).
Aftenposten gjengir i en artikkel i 2002 en konflikt som har oppstått rundt et
«aksjeråd» fra analyseselskapet Morgan Stanley: «Se etter fagforeningsmerket og løp din vei, er overskriften på Steve Galbraiths siste analyse».
Norsk arbeidsliv byr imidlertid på en rekke mer seriøse påstander om manglende bidrag fra tillitsvalgte og fagforeninger i omstillingsarbeid. Parallelt med vekten på omstilling og omstillingsbehov finner vi påstanden om at den norske modellen må fornyes. BI- professor Torger Reve kan tjene som eksempel her (hentet fra Karlsen og Munkeby red. 1998). Reves analyse oppsummeres blant annet slik:
- Det skjer lite omstillinger i norske virksomheter
- Lederne tar ikke harde beslutninger, men prioriterer kompromisser og ro - Avtaleverk og fagforeninger representerer barrierer mot mer omfattende end-
ringer
Karlsen og Munkeby viser til flere undersøkelser, blant annet breddeundersøkelsen
«MEST» fra 1994 og konkluderer med at: «Snarere synes antitesen av Reves påstander å ha større gyldighet.»
Det er likevel liten tvil om at omstillingene byr på utfordringer og kontroversielle og smertefulle valg for tillitsvalgte og fagforeninger. I boka «Omstillinger i arbeids- livet» (Holter 1998) redegjøres det for en rekke studier av fagforeningenes rolle i omstillinger.
«Omstilling innebærer nye utfordringer for fagforeningen. Tillitsvalgte opplever å stå mellom barken og veden på flere måter. De skal ha orden på relasjonen til medlemmene, til ledelsen og andre fagforeninger. Det er tydelig at de omfattende endringene i næringen i mange tilfeller har aktivert konflikter mellom fag- foreningene.»
At omstilling er blitt en viktig oppgave for de tillitsvalgte, synes det å være liten tvil om. I en større spørreundersøkelse innen statlig sektor svarer bare fem pro- sent av de tillitsvalgte at de ikke har deltatt i omstillinger (Nicolaisen 2002:75).
Vi tar neppe mye feil om vi antar tilsvarende tall i privat og kommunal sektor.
Men vi tar nok heller ikke mye feil om vi antar at deltakelsen varierer og at læringskurven har vært svært bratt og tornefull for mange tillitsvalgte. I boka: «Det kom som et sjokk …Fagbevegelsens rolle ved fusjoner og fisjoner» (Olsen 1989) sies det for eksempel at
«De tillitsvalgtes erfaringer tyder på at fagbevegelsen står helt utenfor prosessen i sonderings- og forberedelsesfasene, først ved iverksettingsfasen blir klubber og fagforeninger involvert.»
Drøyt ti år senere er tonen en annen: I boka «Tillitsvalgt i omstillingenes tid»
(Nicolaisen 2000) studeres omstillinger innen NAVO- og LO Stat-området. Her kommer det fram at fagforeningenes rolle i forbindelse med omstillingen har vært overveiende aktiv. En rekke Fafo-rapporter (Berg 1996, Colbjørnsen 1999, Grimsrud 1997, Hagen 2001, Nicolaisen 2002, Olsen 1989, Andersen 2004, Moland 2003, m.fl.) viser det samme; de tillitsvalgte spiller en aktiv og pågående rolle i omstillings- arbeidet og er viktige støttespillere for ledelsen.
Ikke minst gjelder dette de konserntillitsvalgte. I «Håndbok for tillitsvalgte i konsern» (Berg 1996) siteres det fra intervjuer med konserntillitsvalgte og forfatterne konkluderer slik:
«Få uttalte seg direkte negativt til samarbeid i konsern. Ledere som har en slik holdning, sier det sjelden rett ut, de lar heller være å uttale seg.»
«En grunn til at konsernledere legger vekt på et godt forhold til det konsernfaglige apparatet, er at åpen dialog og et godt forhold til fagforeningene senker konflikt- nivået. Det konsernfaglige apparatet kan således brukes aktivt i styringen av konsernet. Det framheves også at det er enklere å ta beslutninger når ledelsen vet at den har de tillitsvalgte i ryggen. Særlig gjelder dette store endringer. En konserndirektør uttalte at pragmatisme er nøkkelen til et fruktbart parts- samarbeid, og at profesjonaliseringen av det konsernfaglige apparatet har bidratt til en positiv utvikling. En annen framhevet at det har vokst fram en ny type tillitsvalgte, og mente med det at dagens tillitsvalgte er vel så opptatte av å bevare arbeidsplassene som av å kreve rettigheter for sine medlemmer.» (Berg 1996:144- 145)
Det synes klart at utviklingen endret rollene på begge sider, både hos tillitsvalgte og hos ledelsen, både de konserntillitsvalgte og konsernsjefene. Nå er det selvsagt viktig å åpne opp for «festtaler», men i vår undersøkelse har vi forsøkt å grave dypere
i dette, og undersøke om de arbeidsgiverne som sier at tillitsvalgte spiller en vik- tig og positiv rolle i omstillinger, virkelig mener dette.
Problemstillinger
I utgangspunktet opererer vi med en todelt problemstilling. For det første: Hvem er de konserntillitsvalgte, hvor kommer de fra og hvordan kan vi forklare ordningenes suksess og økende utbredelse? Hvilken rolle spiller de internt i det enkelte konsern, hvilken rolle inntar de i forhold til ledelsen og hvilken posisjon har de i forhold til medlemmer og lokale (og sentrale) tillitsvalgte? Er de medlemmenes mektige eller avmektige arm inn i konsernledelsen?
Og dernest – hvilken rolle spiller konserntillitsvalgte i konsernenes omstillings- prosesser? Er de positive deltakere i omstillingene, i hvor stor grad deltar de i de ulike fasene, finner vi dem både i planlegging og iverksetting? Er bremseklosser et bedre bilde? Er man «medvirkere» eller «motvirkere» i omstillinger, eller kanskje noe midt imellom? Er «kritiske opponenter» et godt stikkord? Er de konserntillitsvalgte
«nyttige» for konsernene, og er økonomiske bidrag til konsernordninger vel anvendte penger for konsernledelsen?
De to problemstillingene kan imidlertid ikke isoleres. For å forgripe; det synes å være liten tvil om at nettopp den rollen de konserntillitsvalgte spiller i omstillings- arbeidet, er sentral for å forstå den posisjon de har oppnådd både i forhold til sitt eget «hjemland» (lokale tillitsvalgte, medlemmer og ansatte) og i forholdet til ledelsen.
Ingen av problemstillingene kan støtte seg til tidligere forskning av noe særlig omfang. Konserntillitsvalgtordningene har i stor grad vært en hvit flekk på forsk- ningskartet. Dette, samt forfatterens begrensede forskningserfaring, men spesielle historie som konserntillitsvalgt, preger selvsagt rapporten. Fagforeningers innvirkning på bedriftenes lønnsomhet har vært og er gjenstand for omfattende oppmerksomhet i internasjonal samfunnsforskning (se Addison 2000). Når det gjelder norske forhold, vil vi påstå at det er av sentral betydning å innlemme konsernordningene i dette bildet. Denne rapporten er dermed også et forsøk på å drive nybrottsarbeid; de konserntillitsvalgtes rolle i omstillinger har til nå fått lite oppmerksomhet.
I denne studien av konserntillitsvalgte har vi særlig hatt nytte av arbeidene til forskerne Inger Marie Hagen (Fafo, Hagen 2001 og Hagen i Engelstad 2003) og Jan Heiret (Rokkansenteret, Heiret i Berg m.fl. 1993, Heiret i Grove og Heiret 1995, Heiret i Ågotnes (red.) 2000). I tillegg har medforfatterne i Berg 1993, Grove 1995 og Ågotnes 2000 samt Falkum i Colbjørnsen 1999, vært mye benyttet.
I notatet «Mektige konsern – Mektige konserntillitsvalgte?» (Hagen 2002) omta- les konserntillitsvalgte som: en type tillitsvalgte som har sin hovedoppgave knytta til nettopp partssamarbeid. Hun bruker også begrepet «omstillingsagent» om de konsern- tillitsvalgte. I hennes arbeid for Maktutredningen (Hagen i Engelstad 2003) skriver hun at «konserntillitsvalgtes legitimitet er et viktig stikkord»[…] «forholdet mellom det konsernfaglige arbeidet og partssamarbeidet er nøkkelen». Det tegnes et bilde av de konserntillitsvalgte som en spesiell og delvis ny type tillitsvalgte, både formelt og reelt; en mektig tillitsvalgtrolle frikoblet fra det tariffmessige forhandlingssystem, men med en svært sentral samarbeidsrolle. Videre legger hun sterk vekt på at konsern- tillitsvalgtrollen befinner seg i skjæringspunktet mellom gammeldags kjøttvekt og moderne HR10-ledelse.
I «LO 100 år, i rettferdighetens navn» (Ågotnes 2000) argumenteres det med at
«konserntillitsvalgtordningene kan ses som et uttrykk for ledelsens behov for nye ledelses- instrumenter.» Dette kan være en av forklaringene på konsernordningenes økte betydning og er et perspektiv som også er sentralt i vår undersøkelse. Ledelsens betydning for framvekst og innretning av konserntillitsvalgtordningene er en viktig problemstilling, men dette skal ikke hindre oss i også å søke forklaringer gjennom de konserntillitsvalgtes rolle i det faglige arbeidet.
Medvirkning og motvirkning – mer om rollen i omstillingsarbeid
Tillitsvalgtes rolle må knyttes til det beslutningsnivå de befinner seg på. Konsern- tillitsvalgte har konsernledelsen som motpart. På dette nivået er, som vi tidligere har vært inne på, endring og omstilling blant de aller mest sentrale oppgaver. Dette gjør konserntillitsvalgtes bidrag i omstilling til rapportens hovedpunkt. Verdien og effekten av bidraget må imidlertid søkes i begge retninger – både hos konsernledelsen og hos de ansatte. Hvilken holdning har konserntillitsvalgt til omstillingsarbeidet og hvilken rolle spiller de? Er de konserntillitsvalgte et godt redskap for fagbevegelsen og hvordan fungerer de positivt eller negativt for konsernene?
Kanskje er det sånn at de konserntillitsvalgtes framvekst og grunnlag hviler på nettopp konsernenes økte behov for og bruk av omstillinger. Kan vi si det så sterkt at «uten omstillinger – ingen konserntillitsvalgte», eller er de konserntillitsvalgtes deltakelse i omstillingene heller beskjedne? Hvor viktig er omstillingene for å forstå og forklare framveksten av konserntillitsvalgtordningene?
10 HR – Human relations, eller på norsk «personalfunksjon».
En sentral ambisjon i datainnsamlingen har vært å forsøke å finne ut mer om hvordan de konserntillitsvalgte faktisk opptrådte i omstillinger. Hvordan møter de disse utfordringene, og hvordan ser ledelsen på dette, slipper man de tillitsvalgte til? Spiller de en positiv eller en negativ rolle for konsernenes strategier og målset- tinger – og på den andre siden – bidrar de til å sette de ansattes mål og verdier på dagsorden også under store endringer?
Men – omstillinger er på ingen måte et særnorsk fenomen og kan dermed heller ikke være en tilstrekkelig forklaring for framveksten av en særnorsk tillitsvalgt- ordning. Det må derfor søkes forklaringer knyttet til andre og mer særegne forhold i norsk arbeidsliv. Kan forhold og egenskaper ved norsk fagbevegelse, norske arbeidsgivere eller det norske samarbeidssystemet bidra i denne sammenhengen?
Finner vi her årsaken til at vi har fått de spesielle konserntillitsvalgtordningene i «den norske modellen» 11, herunder «den norske væremåten12» og den norske tradisjonen for opposisjon i fagbevegelsen? Slike forklaringer vil ikke nødvendigvis svekke omstillingenes betydning, men det er viktig å se hvordan disse forholdene påvirker hverandre. Er det først når disse to betingelsene, den norske modellen og omstil- lingene, virker sammen, at de konserntillitsvalgte trer fram på arenaen? Er det samtidig slik at konserntillitsvalgtrollen har tilført den norske modellen nye elemen- ter? Er konserntillitsvalgtordningene en måte for partene å fornye og videreføre den norske modellen for partssamarbeid på, under den konsernliggjøringen og inter- nasjonaliseringen som skjer i næringslivet?
Tillitsvalgtes rolle i omstilling er imidlertid en svært komplisert analyseenhet.
For det første, som vi har vært inne på, positive for hvem? Og videre – bidragene i omstillingsprosesser lar seg vanskelig definere som et null-sum-spill i den forstand
11 Noen sentrale kjennetegn ved den norske modellen for partssamarbeid er:
- Trepartssamarbeid; arbeidsgivere, arbeidstakere (de sentrale organisasjoner) og myndigheter.
- Et omfattende bedriftsdemokratisk system for representativ deltakelse i styringsorganer.
- Gode vilkår for fagbevegelsen.
- Konsernfaglige samarbeidsordninger og relativt gode vilkår for fagforeningenes arbeid og samarbeid seg imellom.
- Et godt utbygd system for uformelle kontakter mellom partene både sentralt og enda mer lokalt.
- En godt utbygd velferdsstat med viktige sikkerhetsnett for ansatte.
12 «Den norske væremåten» – en uformell resultatorientert eller pragmatisk stil i relativt flate strukturer kan også være et bidrag til å forklare at man søker konsernfaglig samarbeid og partssamarbeids- ordninger på kryss og tvers framfor å holde på formelle historiske strukturer. Sagt på en annen måte;
små klasseforskjeller og begrenset respekt for autoriteter kan ha gjort det lettere å gå nye veier og etablere konserntillitsvalgtordninger «på siden av» de etablerte faglige strukturene. Det er kanskje ikke særnorsk med opposisjon i fagbevegelsen, men den norske tradisjonen for opposisjon i fagbevegelsen må trolig ta noe av skylda for framveksten av og utforminga av konserntillitsvalgtordningene. Det er kanskje ikke tilfeldig at mange av de mest profilerte konserntillitsvalgte siden Ragnar Kalheim har kommet fra eller tilhørt opposisjonen i sine fagforbund.
at ivaretakelse av de ansattes interesser med nødvendighet fører til at ledelsens interesser og mulighet for måloppnåelse svekkes. I tillegg må vi her slite med et stort og dårlig definert begrepsapparat. Medbestemmelse, medvirkning, innflytelse, påvirkning – begrepene er mange og verken lov- eller avtaleverk gir oss klare og entydige definisjoner.
I denne sammenhengen skal vi støtte oss til definisjoner utviklet gjennom Fafos BU-200013-arbeid med tillitsvalgtes bidrag i omstillingsprosesser. Modellen ble utviklet nettopp for å kunne skille ut ulike typer deltakelse i ulike faser av en omstillingsprosess og for å gjøre det mulig å «måle» deltakelsen i de ulike fasene (Falkum 1997 og 1999).
I modellen defineres medbestemmelse slik: «Medbestemmelse vil si at en er med på å treffe avgjørelser sammen med andre (Falkum 1997:3), eller enkelt: En er med på å bestemme. Og tilsvarende: «Medvirkning vil si å bidra til at noe som andre har initiert og bestemt, blir gjennomført» (ibid.), eller enkelt: En er med på at noe virker.
Modellen skiller dermed klart mellom medbestemmelse og medvirkning, i det første tilfelle deltar man i beslutningsprosessen, i det siste følger man opp beslutninger tatt av andre. Dette hindrer selvsagt ikke at de samme aktørene deltar i flere faser av modellen.
I modellen skilles det mellom ulike typer medvirkning; verdiskapende og ver- diødslende. I tillegg viste det seg, gjennom empiriske funn i Fafos BU-2000-
13 BU 2000 var et bedriftsutviklingsprogram igangsatt av partene i arbeidslivet med deltakelse fra en rekke forskningsinstitusjoner som hver for seg fikk ansvar for en modul. Fafo hadde en egen modul i dette programmet (Bedre bedrift nr. 2 – 2001).
Figur 1.1 Modell for analyse av sammenheng mellom samarbeidsformer og fasene i en utviklingsprosess.
Utviklingsfaser
Verdiskaping Verdiødsling Samarbeidsform
Motvirkning
Beslutningsfase Iverksetting Evaluering av resultater Initiering
Utviklingspotensiale Åpenkommunikasjon Medbestemmelse Medvirkning
Tilbakemelding Illustrasjon av Eivind Falkum (Falkum 1999).
arbeid, formålstjenlig å bringe inn begrepet motvirkning. Dermed ender vi opp med følgende tabell:
Tabell 1.1 Konserntillitsvalgtes bidrag i omstillinger g
n i n t u l s e b
» g i t k i R
« «Gal»beslutning
g n i n k r i v d e
M Verdiskaping Verdiødsling g
n i n k r i v t o
M Verdiødsling Verdiskaping
Illustrasjon ved Inger Marie Hagen med basis i Fafos BU 2000-modul (Falkum 1997 og 1999).
Stikkordene «riktig» og «gal» beslutning kan vise til en rekke forskjellige forhold, leseren inviteres til å finne eksempler fra egen virksomhet eller arbeidsplass. Poenget er at både medvirkning og motvirkning har en positiv og en negativ side. Det er liten tvil om at det å hindre/utsette/stoppe en feilaktig beslutning bidrar til bedriftens verdiskaping, i mange tilfeller kan det være avgjørende for bedriftens framtid. Og tilsvarende: å motvirke en riktig beslutning vil føre til verdiødsling.
Skille mellom medvirkning og motvirkning er sentralt for å kunne studere de tillitsvalgtes bidrag i omstillingsprosjekter og unngå forenklende konklusjoner som
«tillitsvalgte er bremseklosser» eller «tillitsvalgte er i lomma på ledelsen». I tillegg kan skillet mellom passiv og aktiv med- og motvirkning være nyttig.
Falkum (1997, 1999) konkluderer med at stor grad av medbestemmelse øker graden av medvirkning. Her kan vi identifisere to forhold; for det første – deltakelse i beslutningsfasen øker motivasjonen for å faktisk gjennomføre endringene, og dernest: Gjennom å inkludere de tillitsvalgte i beslutningsprosessen kvalitetssikrer man beslutningen, i den forstand at flere interesser har vært inne i bildet.
Hvor plasserer så de konserntillitsvalgte seg i dette bildet? I hvilke faser deltar de? Hva gjør dem til medvirkere og/motvirkere? Og videre – når de motvirker – bidrar de til verdiskaping eller verdiødsling? Og til slutt – velger de direkte eller indirekte former? Dette er spørsmål som stadig dukker opp i denne rapporten.
Utvalg og gjennomføring
Vi har foretatt dybdeintervjuer av ti konsernsjefer og drøyt 20 konserntillitsvalgte/
tillitsvalgte i konsern. Disse intervjuene utgjør det viktigste datagrunnlaget i prosjektet. Innledningsvis hadde vi ambisjoner om å dekke langt flere konsern, men av ressurshensyn måtte listen begrenses. Utvalget er preget av ønsket om å konsentrere oss om store industrikonsern med betydelig virksomhet internasjonalt. Utvalget er ikke representativt. Vi ønsket nettopp å studere konserner med fungerende konsern-
tillitsvalgtordninger. Vårt siste konsern, SAS, avviker noe fra dette bildet: For det første er det ikke et typisk industrikonsern og dernest har de ikke konserntillitsvalgte.
Gjennom et parallelt prosjekt fikk imidlertid undertegnede informasjon og kunnskap om SAS som gjorde det mulig å bruke dette konsernet som en interessant «kontrast».
Vi har derfor valgt å være forholdsvis utfyllende også om dette konsernet.
Fra konsernenes og de konserntillitsvalgtes side har vi møtt stor velvilje. Bare ved ett tilfelle ønsket man ikke å delta i undersøkelsen. Alle de andre sa ja med en gang.
Med ett unntak14 har vi intervjuet alle konsernsjefene, i to tilfeller deltok også en representant fra personalenheten og i ett tilfelle intervjuet vi både nåværende og forhenværende konsernsjef.
I tillegg har vi intervjuet og hatt samtaler med en lang rekke informanter både blant tillitsvalgte og bedriftsledere.
14 Da intervjuene ble foretatt høsten 2003, var Kværner historie og ingen av de tidligere konsernsjefene er intervjuet, kun konsernsjefen i det fusjonerte selskapet AkerKværner.
Tabell 1.2 Utvalg av konserner n
r e s n o
K Forbund KTV intervjuet Antall KTVtotalt l
i o t a t
S OFSNOPEF 2 2OFS,2NOPEF,NIF,NITOogLederne =7 a
l k r
O NNN 1 1 NNNog1YS(NOFU)=2
B B
A EL&IT 1 1 EL&IT
d n a l e n r e v
K FF 1 1 FF
g o k S e k s r o
N FF 1 1 FF
o r d y
H FF 1 0nå,var3iLOinntil H2003 F
E P O
N 1
r e n r æ v
K FF 1 2FFog1fraNIF
r e k
A FF 1 2iAkerMaritime+AkerRGI s
n e m e i
S FF 1 1FF
m e k l
E NKIF 1 1NKIF
S A
S NKF Tillitsvalgt 0 U
A
C Tillitsvalgt A
C C
S Tillitsvalgt
Om å skrive om seg selv …
Forfatteren har 25 års erfaring som tillitsvalgt i industrien og 15 års erfaring som konserntillitsvalgt og styremedlem i Kværner-konsernet15, i ei tid hvor store begiven- heter utspant seg. Disse erfaringene er en viktig kilde til kunnskap og forståelse. En del av eksemplene er henta fra egne opplevelser. Det har imidlertid vært viktig å unngå å skrive «memoarer». Det må bli et annet prosjekt. Samtidig er det et faktum at mange dramatiske og interessante historier som kan belyse konserntillitsvalgt- rollen, er henta fra Kværner og egne erfaringer som konserntillitsvalgt. Det har vært en balansegang å finne rette bruken av dette stoffet, for som høyt profilert aktør kan det tidvis være en utfordring å finne en passende «avstand» til den selvopplevde virkeligheten. Det vil være steder hvor man kan bli fristet til å framstille den eller de konserntillitsvalgte som overdrevent sentrale og viktige, som «heltene» i historien, og forfatteren vil lett identifisere seg med de konserntillitsvalgte.
Forskerens egen deltakelse og historie gir store utfordringer. Ikke minst stiller det store krav til bevisstheten rundt ens egen rolle og ståsted. Gjennom intervjuene påvirker man informantene. Man er med på å tilføre aktørene ny og annerledes bevissthet og forståelse både gjennom spørsmålsstilling og utvalg av spørsmål. Dette kan og vil endre deres framstilling av virkeligheten. Dette er velkjente utfordringer for alle forskere – uansett bakgrunn, men egen deltakelse gjør utfordringene større.
Det kan være lett å bli forutinntatt, kanskje vanskelig å tenke nye tanker og stille de uventede og «dumme» spørsmåla?
På den annen side vil man også vite å stille mange spørsmål, som andre kan overse, fordi man vet hva man skal lete etter. Man vil også ha lettere for å kunne følge opp med nye spørsmål, fordi man kjenner stoffet og aktørene godt. Sjansen for at sentrale spørsmål eller forhold unngår oppmerksomhet eller blir mistolket, er mindre. Her er selvsagt erfaringen og inngående kjennskap til det man skal undersøke en klar fordel.
Alle intervjupersonene kjente til undertegnedes historie. Det kan ha lagt bånd på noen og åpnet andre. Det er et åpent spørsmål hvordan man blir oppfatta av dem som blir intervjuet, som en utenforstående eller som en av dem. Begge deler synes å være en naturlig antagelse. Dette gir igjen både fordeler og ulemper. Som en av dem, vil man kunne oppnå stor fortrolighet; man har vært kollegaer og intervjuobjektet vet at mottakeren er kvalifisert lytter. Samtidig kan det i noen situasjoner være lettere å være åpen med fremmede om vanskelige spørsmål enn med noen i «familien»,
15 Kværner er et konsern som gradvis vokste fram i mellomkrigstida og ble formelt danna i 1967.
Selskapet var gjennom to store «eierkamper» i 1985–1987 og 2000–2001, begge rikt skildret i media og gjennom bøker (Jacobsen 1987 og Dyrnes og Walderhaug 2002).
spesielt dersom man oppfatter at undertegnede fortsatt er aktør eller har spesielle interesser i resultatet.
Som intervjuobjekt selv16, i samtaler med journalister og forskere, har forfat- teren noen ganger opplevd at journalisten har artikkelen, eller i hvert fall budska- pet, klart på forhånd. Man er bare den knaggen journalisten trenger for at det skal bli autentisk, et faktisk intervju.
Vi har prøvd å unngå en slik situasjon. Forfatteren har imidlertid aldri opplevd en slik forhåndsregissert intervjusituasjon i forskningsøyemed, selv om forskeren har hatt klare problemstillinger eller teorier. Forfatteren har imidlertid opplevd at mye av det som ble sagt, viste seg ikke å være relevant for det perspektivet forskeren var ute etter, og hadde man visst mer om problemstillingene, kunne man ha gitt mer utdypende svar.
I våre intervjuer har vi forsøkt å balansere hensynet til å få fram de umiddelbare reaksjonene og de mer analyserende eller gjennomtenkte resonnementene. Dette har vi gjort ved å legge opp spørsmålene og rekkefølgen slik at den som blir intervjuet, i utgangspunktet får fortelle med egne ord og gi sin egen forståelse, før vi har strammet inn og bedt om svar rundt spesifikke forhold som impliserer klare teorier om sammenhenger og resultater. Det betyr at intervjuene har fått ganske ulik form preget av informanten. Vi har imidlertid lagt vekt på å få svar på et minimum av felles spørsmål til alle gjennom en delvis standardisert intervjuguide.
De aller fleste intervjuene har blitt gjennomført med to intervjuere, under- tegnede og en av forskerne ved Fafo. Undertegnede har skrevet ut intervjuene og disse er så blitt gjennomgått og kvalitetssikret av den andre. Intervjuene med de konserntillitsvalgte har tatt fra to til fire timer, mens konsernsjefene ga oss en til to timer.
Hvorvidt verdien av intervjuene er blitt negativt påvirka av at forfatteren selv har vært konserntillitsvalgt og informant, er det selvsagt umulig for undertegnede å vurdere. Vi har imidlertid følt at vi har møtt en stor grad av åpenhet og fortrolighet, og at det har vært en styrke for intervjuene å være «innsider» sammen med en erfaren forsker.
Analysearbeidet vil selvsagt også få preg av den innsikt og forhåndskunnskap undertegnede besitter. Det kan være fristende å skrive sin egen historie, og bare bruke intervjumaterialet der det passer inn og underbygger egne erfaringer. Imidlertid er både intervjuene og analysen og selve rapporten gjennomgått og kvalitetssikret av Fafo- forskere, slik at forfatterens manglende forskerkompetanse er blitt best mulig kompensert.
16 Forfatteren har selv jevnlig blitt intervjuet i dagspressen over mange år, og vært informant for en rekke forskere som har sett på de tillitsvalgte og styrearbeid i konsern.
Denne studien vil forhåpentlig bidra til å utdype og avdekke nye sider ved de konserntillitsvalgte, samtidig som vi har fått fram nye perspektiver på omstillinger.
Det er likevel flere sider ved konserntillitsvalgtrollen som burde vært grundigere belyst. Ikke minst gjelder dette de konserntillitsvalgte som redskap for/uttrykk for fagbevegelsens interesser og strategiske utvikling. Konserntillitsvalgte og styrearbeid er en annen vinkel som bare er perifert omtalt i rapporten. Det samme gjelder de konserntillitsvalgte og de europeiske konsernutvalgene (ESU eller i engelsk språk- drakt EWC). Disse områdene bør være gjenstand for nye studier for å øke forståelsen for konserntillitsvalgtrollen og fagforeningenes bidrag i omstillinger og krise- håndtering under trykket av globaliseringen. Særlig gjelder dette rolleutformingens bidrag til partenes, og da kanskje særlig fagbevegelsens valg av strategi i åra som kommer.
Undersøkelsen omfatter et begrensa antall konsern og er som nevnt, konsentrert om de tyngste industrivirksomhetene. Mulighetene for å generalisere til resten av næringslivet er dermed svært begrenset. Det finnes som nevnt ingen samlet oversikt over konsernordninger og konserntillitsvalgte. Men om våre konsern ikke er representative, kan vi kanskje antyde at de er framtidsrettet og avantgardistiske? Mye kan tyde på dette. I hvert fall om vi legger inn følgende forutsetning når det gjelder vårt utvalg: Konsernenes størrelse og grad av integrasjon i verdensmarkedet (med den konkurransen det medfører) stiller store og økende krav til omstillinger og kostnadskutt. Det kan derfor se ut som om konsernene, mer enn noen andre, utgjør arenaer for utprøving av nye organisasjons- og ledelseskonsepter. De store konsernene er dermed antagelig arbeidslivets fremste laboratorier for organisatorisk og styrings- messig nyskaping. Dette gjør konsernsjefenes og de konserntillitsvalgtes erfaringer svært interessante. Om de ikke representerer et speilbilde av norsk næringsliv, kan de gi oss en god pekepinn på hva som blir morgendagens løsninger.
Mer om innholdet
Tema for dette innledningskapitlet har primært vært våre egne problemstillinger og studiens oppbygning. De konserntillitsvalgtes tilblivelseshistorie tar vi for oss i kapittel 2. To konsern behandles spesielt grundig: Aker og Kværner (fusjonert i 2002). Dette er selvsagt ikke tilfeldig, men må ikke forstås dit hen at forfatteren har valgt «letteste vei» når det gjelder å framskaffe kunnskapen. Aker og Kværner har en ganske parallell industrihistorie, men har svært ulike tradisjoner når det gjelder
valg av konsernordninger. Sånn sett kan studien av nettopp disse to konsernene gi interessante bidrag til å forstå konserntillitsvalgtrollens framvekst og virkemåte.
Det andre, og svært beslektede, tema i kapittel 2 er de særnorske bedrifts- demokratiske ordningene og det som kalles «den norske modellen» for parts- samarbeid. Denne historiske framstillingen er naturlig nok brokkepreget og vi har begrenset oss til etterkrigshistorien.
Kapittel 3, 4 og 5 tar for seg funnene fra intervjuene. Mens kapittel 3 har inngang til dette stoffet gjennom å se på de ulike sidene ved selve rollen, har vi i kapittel 4 og 5 gått inn i stoffet gjennom å se på hva som skjer under selve omstillingene. Vi har her gitt en vid definisjon av begrepet omstilling, og noen vil kanskje stusse over en del av eksemplene vi her bruker. Imidlertid tror vi nettopp en slik vid og kanskje ny definisjon av omstilling er fruktbar for å forstå det særegne ved de konsern- tillitsvalgte og hva de bedriver.
I kapittel 3 har vi gjort et forsøk på å forklare det motsetningsfylte i konsern- tillitsvalgtrollen, på den ene siden fagbevegelsens fremste «frontkjemper» og samtidig
«arbeideraristokraten», både «mediehelten» og «medieskurken».
I kapittel 5 drøfter vi noen svært interessante, men kontroversielle funn ved ett av konsernene, det eneste selskapet som ikke har konserntillitsvalgte eller noe konsernfaglig samarbeid eller partssamarbeid slik vi har funnet i de andre konsernene.
Kan vi ved å holde dette selskapet opp som et referanseeksempel, si mer om hvordan de konserntillitsvalgte bidrar, eller kan bidra?
I kapittel 6 oppsummerer vi studien som helhet. Oppsummeringen kunne gjerne også stått som et innledende kapittel og dermed gitt leseren en smakebit på hva rapporten ellers bringer. Det er mulig å få en slags «executive summary» ved å lese kapittel 6 først. Forhåpentligvis vil en slik framgangsmåte ikke fjerne lysten til å lese resten av rapporten.
2 Historien om de konserntillitsvalgte
I dette kapitlet skal vi forsøke å fortelle historien om de konserntillitsvalgte: Hvor og hvorfor oppsto denne spesielle ordningen? Før vi ser nærmere på konsern- tillitsvalgtrollen, skal vi imidlertid innom noen historiske hendelser som har fått stor betydning for norsk arbeidsliv, og – som vi antydet i forrige kapittel – også for framveksten av konserntillitsvalgtordningene. Hendelsene er knyttet til framveksten av den norske eller nordiske modellen1.
«Den norske modellen» er på langt nær noe fast begrep, og er heller ikke eksklusiv for arbeidslivet2. Innenfor vårt område er den norske modellen på mange måter et samlebegrep for viktige trekk ved norsk arbeidsliv. Vi skal snevre oss enda lenger ned og legge vekten på den norske modellen for partssamarbeid (se Gold 1995, Nilssen 1998 for diskusjon og drøfting, eller Stokke 2003 og Engelstad 2003 for «innhold»).
Ulike aktører legger vekt på ulike trekk og det er på langt nær konsensus om hva kjernen i modellen er, samtidig som spørsmålet om «den norske modellens framtid»
er kanskje ett av de mest stilte spørsmål i norsk arbeidslivsforskning3.
Klargjøring eller definering av den norske modellen er ikke tema for denne rapporten, her tillater vi oss ganske enkelt å forutsette at modellen eksisterer. Med andre ord: Det finnes en norsk måte for partssamarbeid, denne «måten» er nært knyttet til både institusjonelle, ideologiske og mer praktiske trekk.
Denne tilnærmingsmåten gjør dessuten at vi tillater oss å være rimelig selektive i vår framstilling av historien på dette området. Snarere enn å gi en fullstendig framstilling av rekken av historiske hendelser som ender opp som «den norske modellen for partssamarbeid», har vi valgt å legge vekten på noen få hendelser med særlig betydning for «samarbeid for økt produktivitet». Denne prioriteringen er nært knyttet til – for igjen å foregripe – våre funn rundt konserntillitsvalgtes rolle og deres maktgrunnlag i forholdet til ledelsen. Kort sagt – samarbeid for økt produktivitet er ett av de aller viktigste områdene for samarbeid på konsernnivå.
1 Det er sannsynlig mer riktig å snakke om en norsk eller norsk/svensk ev. skandinavisk modell enn en nordisk. Det er i virkeligheten store forskjeller i partssamarbeid og andre forhold i arbeidslivet innen Norden.
2 Typisk nok gir et søk på Bibsys treff på en rekke norske modeller, fra kulturliv, velferdsstat, idrett, etc. – og arbeidsliv.
3 Dette spørsmålet stilles bl.a. i den siste maktutredningen (Engelstad 2003).
