Foredrag og workshop om
OMSTILLINGER OG ARBEIDSMILJØ -- HVORDAN SKAPE GODE PROSESSER
på konferansen ”Omstilling i staten” 29.10.15
v/Cand. philol. Astrid Voll Storaas, AVOS Samhandling.
www.avossamhandling.com.
E – mail: avos@online.no
1: OM OMSTILLINGER FRA KOMMUNAL – OG MODERNISERINGSDEPARTEMENTET
”Personalpolitikk ved omstillingsprosesser.
Veiledning og retningslinjer” (revidert i 2014):
❈
”Staten har gjennomført omfattende omstillinger ogomorganiseringer fra 1990 – tallet og frem til i dag. Mange statlige virksomheter er i kontinuerlig omstilling… Omstilling kan handle om løpende endringer, effektiviseringstiltak,
omstrukturering og formell organisasjonsendring.”
❈
”Personalpolitikkens visjon er at tilsatte i staten har arbeids- plasser som er spennende, utfordrende og utviklende, og at de samtidig føler trygghet og delaktighet i jobbsituasjonen.”2: OM OMSTILLINGER OG ARBEIDSMILJØ FRA ANNET DEPARTEMENTSHOLD
❈
Videre presiseres det at ”Omstillingsprosesser påvirker arbeidsmiljøet i virksomheten og må derfor vies spesiell oppmerksomhet.”Stortingsmelding nr. 29 (2010 - 2011) fra Arbeidsdepartementet:
”Felles ansvar for eit godt og anstendig arbeidsliv”:
❈
”Mange arbeidstakarar opplever fleire store og småomstillingar, nedbemanningar og andre endringar i løpet av arbeidslivet sitt… Slike omstillingsprosessar kan føre til store arbeidsmiljøutfordringar…” (14.5.2.)
❈
Denne stortingsmeldingen omtaler også ”Medvirknings – og medbestemmelsesutvalget”, som leverte innstillingen NOU 2010:1, ”Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet” til Arbeidsdepartementet 18.03.2010. Sitat fra St. meld. 29:”I mandatet til utvalet blei det peikt på at arbeidsmiljø-
utfordringane i arbeidslivet i stadig større grad er knytte til dei sosiale og psykiske sidene av arbeidsmiljøet.” (14.5.2.
Min understrekning.)
3: FOKUSET I OMSTILLINGSPROSESSER
❈
Arbeidsmiljøet, og utfordringene i det, i omstillingsprosesser handler altså om DET PSYKOSOSIALE ARBEIDSMILJØET i bred forstand.❈
Den nevnte stortingsmeldingen beskriver PSYKOSOSIALE OG ORGANISATORISKE ARBEIDSMILJØFAKTORER, som utdypes som psykologiske, sosiale og organisatoriske arbeidsforhold eller arbeidsmiljøfaktorer.❈
Storaas: for å bevare og styrke et godt arbeids – og samarbeidsmiljø og gode prosesser i ofte krevende og utfordrende omstillinger må alle nivåer og alle parter i virksomhetene, sammen, fokusere på bl.a. DISSEARBEIDSMILJØFAKTORENE.
❈
Mao. topp – og mellomlederne, medarbeiderne, verneombud og tillitsvalgte.4: NOEN PSYKOSOSIALE OG
ORGANISATORISKE ARBEIDSMILJØ- BELASTNINGER SOM KAN OPPSTÅ I
OMSTILLINGSPROSESSER
❈
Spesielt i planleggingsfasen kan medarbeidere oppleveusikkerhet, engstelse, frustrasjon og motstand i forhold til omstillingene.
❈
De tør ikke alltid gi åpent uttrykk for dette. Det skyves under teppet og uttrykkes i uformell kommunikasjon som negativt”korridorsnakk”; det skapes negative subkulturer osv.
Usikkerheten og motstanden kommer da ikke fram i den
formelle kommunikasjonen og organisasjonen, og kan heller ikke bearbeides der.
❈
Generelt sett: et dårligere psykososialt arbeids – ogsamarbeidsmiljø + en dårligere intern kommunikasjon på og mellom nivåene, og mellom aktørene, i virksomheten.
❈
Mistenksomhet og mistillit mellom nivåene og aktørene.5: HVORDAN MØTE DISSE ARBEIDS-
MILJØBELASTNINGENE, OG SKAPE GODE PROSESSER
INVOLVERING; AT MEDARBEIDERNE FÅR EN REELLMULIGHET, innenfor mulige rammer, til MEDVIRKNING OG MEDBESTEMMELSE i omstillingsprosessene.
Det å skape slik medvirkning og medbestemmelse gjør at medarbeidere og ledere blir MEDSPILLERE, og ikkemotspillere, i omstillingsprosesser. Viktig!
Arbeidsmiljølovens paragraf 4 – 2, punkt 3:”Under omstillingsprosesser som medfører endringer av betydning for arbeidstakeres arbeidssituasjon, skal arbeids- giver sørge for den informasjon, medvirkning og kompetanse- utvikling som er nødvendig for å ivareta lovens krav til et
fullt forsvarlig arbeidsmiljø.” (Min understrekning.)
6: OM LEDERANSVAR I OMSTILLINGSPROSSER
Dette er altså et viktig LEDELSESANSVAR, - som også er understreket i ”Personalpolitikk ved omstillingsprosesser”:
”Uansett om omstillingsbehovet springer ut fra lokale vurderinger eller defineres av politiske myndigheter, må øverste leder involvere øvrige ledere og andre ansatte når omstillinger skal gjennomføres”.
”Ledere må ha rom og tid for å møte de behov den enkelte medarbeider har i en usikker situasjon.”
”Det er et særlig lederansvar å gjøre det som er mulig i en omstillingsprosess for å ivareta et best mulig arbeidsmiljø.”7: EN VIKTIG DEL AV DETTE: FORANKRING
Stortingsmelding nr. 29 skriver videre om omstillings- prosesser at ”det viser seg at medbestemming ogmedverknad frå dei tilsette si side er avgjerande for at
prosessane skal kunne gjennomførast på ein god måte. Det kan sjå ut som at dersom ikkje målet med omstillinga og gjennomføringsprosessen er forankra hos dei tilsette, kan det skape uvisse og meir konfliktfylte omstillingsprosessar.”
(Mine understrekninger)
OG: i tillegg til at dette er et sentralt lederansvar skal som alle vet også verneombud og AMU”etter dagens regelverk involverast i omstillingsprosessar som ein meiner kan ha innverknad på arbeidsmiljøet…”8: OM VERNEOMBUD, AMU OG DET PSYKOSOSIALE ARBEIDSMILJØET I
OMSTILLINGSPROSESSER
Stortingsmeldingen anfører videre om dette, som én av Arbeidsdepartementets vurderinger: ”Verneombud ogarbeidsmiljøutval skal arbeide for å sikre eit fullt forsvarleg arbeidsmiljø. Dette gjeld både det fysiske og det psyko-
sosiale og organisatoriske arbeidsmiljøet.”
”Departementet er av den oppfatning at psykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøfaktorar er ein viktig del av oppgåvene til verneorganisasjonen, og at dette må kome tydeleg fram av regelverket og rettleiingane til det…”
Og anmerker dessuten at det viser seg at verneombud og AMU ”av og til kjem for seint inn i planlegginga og gjennom- føringa av omstillingsprosessar, eller at dei ikkje fårmedverke slik dei skal.”
9: OM VERNEOMBUD OG DET
PSYKOSOSIALE ARBEIDSMILJØET I OMSTILLINGER
Derfor slås det fast i denne stortingsmeldingen at ”For å sikre nødvendig medverknad frå dei tilsette i både plan- legginga og gjennomføringa av omstillingsprosessar er departementet derfor einig … i at det kan vere behov for å tydeleggjere oppgåvene til verneorganisasjonen i samband med omstillingar, til dømes i rettleiingar til regelverket og i kursopplegg retta mot vernetenesta.”10: OM HMS – ARBEID I OMSTILLINGER
Også i ”Personalpolitikk ved omstillingsprosesser” behandles dette temaet, da det understrekes at det er
”… særlig viktig at virksomheten har gode rutiner knyttet til kartlegging og observasjon av arbeidsmiljøet. Det visesspesielt til virksomhetens systematiske arbeid med helse, miljø og sikkerhet (HMS, internkontroll). Dette bør særlig vektlegges og inngå som verktøy mens det pågår
omstillingsarbeid.”
”Erfaring viser at det systematiske HMS – arbeid lett”glemmes” og blir liggende nede i omstillingsperioder. Ofte kan det være hensiktsmessig å trekke inn verneombud i en omstillingsprosess.”
11: OGSÅ VIKTIG FOR Å BEVARE OG STYRKE ET GODT ARBEIDSMILJØ I
OMSTILLINGSPROSESSER:
SKAPE ET ”STØTTEKLIMA”.
At man gir hverandre både sosial/mellommenneskelig,psykologisk/emosjonell samt faglig/instrumentell støtte.
Mennesker -- også i omstillingsprosesser -- er helemennesker, med både intellekt/rasjonalitet og følelser, og trenger støtte på alle disse områdene!
LEDERSTØTTE:
At topp – og mellomledere gir medarbeidere ulike former for støtte.
Også viktig at lederne selv får støtte.
KOLLEGASTØTTE:At kollegaer støtter hverandre på ulike vis, innenfor og
mellom enheter og avdelinger. - Mer om Støtteklima senere.
12: DESSUTEN AVGJØRENDE FOR Å BEVARE OG STYRKE ET GODT ARBEIDSMILJØ
UNDER OMSTILLINGER:
EN BEST MULIG INTERN INFORMASJON OG KOMMUNIKASJON.
Sentrale retningslinjer i ”Personalpolitikk under omstillinger”:
”I omstillingsprosessen er gode rutiner for informasjon og kommunikasjon særdeles viktig. En god dialog kan være nøkkelen til et godt resultat av en omstillingsprosess… Den særegne situasjonen omstilling representerer for denenkelte, gjør kommunikasjonsprosessen særlig utfordrende.”
”Informasjonen må være rask, saklig, ærlig og klar, og den må gis så tidlig som mulig. Begrunnelsen for omstillingen må formidles så tidlig som mulig og det må også informeres om hvem som har ansvaret for de ulike delene av prosessen.Også i perioder hvor det ikke nødvendigvis har skjedd noe nytt i prosessen skal det gis informasjon jevnlig. At det ikke skjer noe i en prosess kan være like interessant for de
involverte som at det skjer noe.”
13: SKAPE BEST MULIG INTERN INFORMASJON
OG KOMMUNIKASJON
”Det er også viktig å varsle på forhånd om at det skal gis informasjon om omorganiseringer slik at de ansatte får mulighet til å møte, f eks på et allmøte.”
”Det er svært uheldig dersom det varsles om omorganiseringer i virksomheten i sosiale sammenhenger, der de ansattehverken er forberedt på temaet eller har hatt anledning til å møte. Dette bidrar til økt frustrasjon og motstand i
organisasjonen.”
”Det er også viktig å være klar over at det er naturlig at ikke alle tar innover seg informasjonen som gis, eller at denmisforstås. Det er derfor påkrevd med gjentatt informasjon, og at man benytter flere metoder og kanaler i informasjons-
formidlingen.”
14: SKAPE BEST MULIG INTERN
INFORMASJON OG KOMMUNIKASJON
Storaas: også vesentlig i intern informasjons - og
kommunikasjonsstrategi i endrings – og omstillingsprosesser:
At LEDELSEN gjør GODT NOK KLART overfor de ansatte både HVA omstillingen innebærer, HVORDAN og HVORFOR den skal skje, og ikke minst peker på de (evt.) positive konsekvensene av omstillingen/e både for virksomheten som sådan og deenkelte enhetene og medarbeiderne.
Og som før nevnt: så langt som overhode mulig KONSULTERER OG INVOLVERER PERSONALET i beslutningsprosessene vedr.omorganiseringer og omstillinger!
15: SKAPE BEST MULIG INTERN
INFORMASJON OG KOMMUNIKASJON
OG: vurderer nøye hvilke budskap som kan formidles i form av en ”ovenfra – og – ned” énveiskommunikasjon/informasjon fra topp – og mellomlederne ut i organisasjonen.
Og hvilke budskap og sammenhenger hvor det MÅ ÅPNES FOR EN REELL TOVEISKOMMUNIKASJON OG DIALOGmellom topp – og mellomledelsen på den ene side, og linje- medarbeiderne på den andre.
16: SKAPE BEST MULIG INTERN
INFORMASJON OG KOMMUNIKASJON
Det MÅ, ikke minst i utfordrende omstillingsprosesser,SKAPES N O K TID, ROM OG FORA FOR EN SLIK DIALOG i den formelle organisasjonen!
Hvis dette ikke skapes må verneombud og tillitsvalgte være med å fasilitere en slik dialog.
En dialog med et åpent og aksepterende kommunikasjons- klima hvor medarbeiderne, i formell intern kommunikasjon som allmøter, personalmøter, avdelingsmøter etc. åpent får gi uttrykk for evt. usikkerhet, frustrasjon, motstand o.l.overfor planlagte omstillinger og omorganiseringer.
Og hvor dette både aksepteres og ønskes velkommen av ledelsen, - og hvor ledelsen og medarbeiderne sammen kan bearbeide dette; for så, sammen og styrket, å gå videre…17: ET SENTRALT MEDARBEIDERANSVAR I DENNE SAMMENHENG
NÅR denne dialogen ER gjennomført, - DA må medarbeiderne legge usikkerhet, frustrasjon og motstand bak seg, og lojalt følge opp endringene.
Dette handler om ANSVARLIGHET OG PROFESJONALITET I MEDARBEIDERSKAP, som også er svært viktig, ikke minst i endrings – og omstillingsprosesser!
Og ikke f eks. fortsette en skjult motstand mot endringene;snakke dem ned overfor andre, motarbeide dem osv.
Da kan Jobs bønn være nyttig:”Gi meg styrke til å endre det jeg kan endre tålmodighet til å godta det jeg ikke kan endre -- og visdom til å se forskjellen…”
18: DEN GODE SAMARBEIDS- KULTUR: STØTTEKLIMA
OPPMERKSOMHET.
VENNLIGHET OG OMSORG.
IMØTEKOMMENHET OG HJELPSOMHET.
STØTTE, faglig og menneskelig.
TOLERANSE OG GENERØSITET.
19: STØTTEKLIMA
RESPEKT.
POSITIVT PERSPEKTIV.
ANERKJENNELSE, ROS,
POSITIVE TILBAKEMELDINGER.
Anerkjennelse: den psykologiske enkelt- faktoren som mest av alt skaper energi og motivasjon.
20: STØTTEKLIMA
GJENSIDIG FORSTÅELSE.
INKLUDERENDE HOLDNING, INTEGRASJONSADFERD.
PROBLEMER ELLER BEGYNNENDE KONFLIKTER behandles åpent
og raskt, før de blir reelle konflikter.
Storaas: pluss et INDRE ROM FOR REAKSJON OG GJENSIDIG STØTTE etter spesielt vanskelige situasjoner internt eller
eksternt; DEBRIEFING.
WORKSHOP:
GRUPPEDISKUSJON OG
PÅFØLGENDE PLENUMSDISKUSJON.
Bord med ca. 10 deltagere: lag 2 grupper á 5 personer, ved hver halvdel av bordene.
Bord med noe færre deltagere er én gruppe.
I GRUPPEDISKUSJONEN SKAL DERE VELGE ETT AV DE TO FØLGENDE SPØRSMÅLENE. Hver enkelt gruppe skal altså
kun diskutere ETT av spørsmålene, ikke begge.
1. ”HVA ER VIKTIG FOR AT VI SKAL KUNNE GJENNOMFØRE OMSTILLINGSPROSESSER PÅ BEST MULIG MÅTE I VÅR VIRKSOMHET/VÅRE VIRKSOMHETER?”
2. ”HAR VI NOEN ”BEST PRACTICE” – ERFARINGER Å DELE FRA VÅR VIRKSOMHET/VÅRE VIRKSOMHETER VEDRØRENDE
OMSTILLINGSPROSESSER, HVOR VI BEVARTE OG STYRKET ET GODT ARBEIDSMILJØ?”
GRUPPE – OG PLENUMSDISKUSJON, PROSESS:
Hver gruppe utnevner en talsperson som leder diskusjonen, styrer tiden, og tar notater fra diskusjonen.
Deretter blir det en plenumssesjon hvor noen av tals-
personene fra de ulike gruppene legger fram hovedmomenter i det deres grupper har kommet fram til.
