TRABAJO DE FIN DE GRADO
LA EMPRESA FAMILIAR EN BALEARES:
ANÁLISIS DE SOFLATER S.L.
Eduard Ferrer Garau
Grado de Administración de Empresas y Turismo Facultad de Economía y Empresa
Año Académico 2020-21
2
LA EMPRESA FAMILIAR EN BALEARES:
ANÁLISIS DE SOFLATER S.L.
Eduard Ferrer Garau
Trabajo de Fin de Grado
Facultad de Economía y Empresa Universidad de las Illes Balears
Año Académico 2020-21
Palabras clave del trabajo:
empresa, familiar, Baleares, innovación, crecimiento.
Nombre Tutor/Tutora del Trabajo María Vanessa Díaz Morian
Se autoriza la Universidad a incluir este trabajo en el Repositorio Institucional para su consulta en acceso abierto y difusión en línea, con fines exclusivamente académicos y de investigación
Autor Tutor Sí No Sí No
☐ ☒ ☐ ☐
3
Resumen
La innovación, el crecimiento y la continuidad del negocio es parte del día a día de una empresa y los negocios familiares no lo son menos. El principal objetivo de este trabajo es, realizar una recopilación exhaustiva de los temas anteriores sobre las características intrínsecas que conlleva una empresa familiar, como los conflictos familiares o el paso de una generación a otra, analizar una de las empresas más importantes, antiguas y arraigadas de Capdepera: Soflater S.L., perteneciente a la familia Flaquer con varios hoteles, comercios y propiedades distribuidos por todo el municipio.
Innovation, growth and business continuity is part of the day-to-day life of a company and family businesses are no less so. The main objective of this work is to carry out an exhaustive compilation of the previous topics on the intrinsic characteristics that a family business entails, such as family conflicts or the passing from one generation to another, to analyze one of the most important, oldest and deeply rooted companies of Capdepera: Soflater SL, belonging to the Flaquer family with several hotels, shops and properties distributed throughout the municipality.
Índice
1. Introducción ... 5
2. Marco teórico ... 6
3. Metodología ... 21
4. Resultados ... 23
5.Conclusiones ... 26
6. Referencias ... 27
5
1. Introducción
Cuando la facultad de Economía y Empresa me encomendó la tarea de realizar el Trabajo de Fin de Grado del doble grado de Administración de Empresas y Turismo sobre la Empresa Familiar en Baleares, el tema que entre la oferta de selección era la que más apetecible para mi y con la que más ganas realizaría la labor, rápidamente me puse a pensar sobre que empresa de mi municipio Capdepera podría realizarla.
Me surgieron varias buenas ideas pero definitivamente la mejor fue una que me sugirió mi padre: Soflater S.L. cuyo director es un buen amigo de él y estaría dispuesto a colaborar. La familia Flaquer está muy arraigada en el municipio y el señor Flaquer se mostró más que dispuesto en ayudarme cuando contacté con él por teléfono.
Tenía muchas ganas de empezar la entrevista sobre la sociedad ya que me permitiría descubrir y aprender sobre un tema que no enseñan en la universidad:
el funcionamiento práctico de una gran empresa. En la carrera se pueden aprender conceptos teóricos básicos muy importantes y habilidades prácticas para el futuro laboral, pero en ningún momento se hace hincapié en el funcionamiento práctico de una empresa más allá que en la teoría. Esta última es otra de las razones por las que me hacía ilusión visitar las oficinas de Soflater y entrevistar al señor Flaquer.
La perspectiva con la que se va a realizar este trabajo es de una visión general de la empresa familiar y de una manera un tanto más específica sobre la evolución, innovación y crecimiento de ésta a través de los años, así como su liderazgo y el consejo que lo forma.
La estructura de este trabajo va a ser la siguiente: esta primera parte es de carácter introductorio. La segunda sección expone el marco teórico en que se van a explicar los elementos con los que se relaciona la empresa familiar elegida.
El tercer apartado es una explicación general de la empresa Soflater y el cuarto, la relación entre el marco teórico y la empresa. Finalmente se sacarán unas conclusiones del estudio realizado.
6
2. Marco teórico
2.1. Introducción a la empresa familiar
La empresa familiar es la forma más común de organización de una empresa que desempeña un rol vital en el funcionamiento de la economía moderna desde hace mucho tiempo. Según el Instituto de la Empresa Familiar, alrededor de un 1,1 millones de empresas en España se clasifican como familiares, lo que representa un 89% sobre el total de empresas y crean más de 6,58 millones de puestos de trabajo, lo que remarca la vitalidad de la empresa familiar. Se puede añadir además que en la Unión Europea hay unos 14 millones de empresas familiares que generan 60 millones de empleos.
A este dato hay que añadirle, con relación a la empresa que se analizará, que la importancia de las empresas hoteleras familiar es muy importante en varios países incluido España, en la que al comienzo de la década anterior superaba el 70% de la oferta turística (Monfort y Camisón, 2011). Además, se suele pensar en la empresa hotelera familiar como una de “pequeño negocio”, cuando el 65%
de las que tienen más de 50 millones de euros de beneficio son empresas familiares (Tapies, 2009) en las que se incluyen pesos pesados de la industria internacional como por ejemplo la Sol Meliá y Barceló que facturaron 1880 millones y 3100 millones de euros respectivamente en 2019.
Primero de todo se debe hacer una definición del concepto de empresa familiar antes de continuar para saber de manera propia y con exactitud de qué se va a explicar. No hay un consenso general sobre el concepto de la empresa familiar, pero es cierto que según Handler (1989) la gran mayoría de los estudiosos suelen clasificar usando tres tipos de criterios. El más común fue dado por Donckels y Fröhlich en 1991 que definían como empresa familiar aquel tipo de empresa cuya mayoría de acciones o participaciones tienen como propietarios a los miembros de una familia. Otros autores en cambio prefieren dar una definición un tanto subjetiva de manera que una empresa familiar es aquella que se percibe como tal (Gasson, Crow, Errigton, Hutson, Marsden and Winter, 1988). Una tercera definición sería que la empresa familiar es aquella en que un miembro de la familia tiene verdaderamente el control de la dirección de esta (Daily y Dollinger, 1992).
De acuerdo a Bogod y Leach (2006), se podría considerar la familia como aquel lugar en que se realizan las primeras reacciones sociales y que se fragua la confianza en cada fase, así como principios y valores clave. Según Euler (2001)
“La empresa familiar muestra un gran nivel de compromiso y de comportamientos morales debido a los valores sociales familiares”. El éxito en estas empresas descansa sobre el compromiso ético de los miembros y su juego limpio entre ellos. Los valores de la empresa refuerzan el sistema de la empresa, guía el proceso de decisiones, activa el compromiso y alinea comportamientos (Deal y Kennedy, 1982).
Tapies y Fernandez (2010) describen valores como moderadores de la cohesión familiar y bases de la sostenibilidad de la empresa familiar así como el apoyo
7 para su transmisión a la siguiente generación. Para los anteriores, los valores que promocionan una cohesión familiar son lealtad, honestidad, respeto y reputación. La premisa de la investigación de Zapatero y Roriguez (2013) es que la comunicación y cooperación es influenciada por la cohesión familiar que contribuye al éxito empresarial.
Según Jensen y Meckling (1976), la propiedad de acciones provoca intrínsecamente la delegación de alguna parte de las decisiones por hacer a agentes autorizados. Estos agentes de cualquier nivel de la empresa se exponen a ciertos riesgos por los que no son debidamente compensados, por lo que tienen incentivos a no hacer nada o eludir sus responsabilidades pese a obtener una compensación adicional, por lo que eventualmente dañaría los intereses de la empresa y accionistas (Schulze, Lubatkin, y Dino, 2002).
De este modo, los costes de agencia son incrementados por las actividades en que los intereses que los directores no están alineados con la de los propietarios por lo que una propiedad concentrada mitiga estos costes (Jensen & Meckling, 1976; Fama and Jensen, 1983; Fleming, 2005), como el modelo de dirección familiar que es bastante eficiente por la alineación de intereses y la substitución de los costes de control.
“Las empresas familiares encarnan las creencias, las normas de reciprocidad, aspiraciones, historias comunes y de autoconcepto que pueden crear un comportamiento colectivista (Davis, Schoorman y Donaldson, 1997) que, a su vez, atempera el comportamiento egoísta y el conflicto que puede causar, fomentando la lealtad y el compromiso con la familia y la empresa (Corbetta y Salvato, 2004)”. Chrisman, Chua, Kellermanns y Chang argumentan en 2007 que los conflictos de empresa se reducen en las empresas familiares por altruismo y la participación familiar en la gestión y propiedad. Pero no todo son ventajas, también hay inconvenientes como dejan claro varios estudios como el de Sciascia y Mazzola en 2008 concluyendo con que la relación entre la dirección familiar y el rendimiento de la empresa no es para nada significativa. Una posible explicación de este hecho son los conflictos familiares con la propia empresa, como querer emplear a un miembro familiar independientemente de sus habilidades, ya que la familia no es homogénea y no tienen los mismos intereses y motivaciones. Por ello, estas diferencias de intereses deben estar bien gestionadas ya que pueden dañar los activos de la empresa y de la familia (Kidwell, Eddleston, Cater, Kellermanns, 2012).
De acuerdo con Steinberg y Blumenthal (2011), las empresas familiares se enfrentan a 5 retos vitales: asegurar la continuidad durante generaciones, incrementar su tamaño, profesionalizar su gestión, mejorar sistemas de innovación e internacionalizarse. Otro problema a la que se enfrentan las empresas que no tienen las empresas normales son que las decisiones afectan a miembros de la familia que amplifica la magnitud de las repercusiones que tiene cada acción en la empresa. Estas repercusiones dependen de la actitud de la familia y sobre todo en cómo se comunican entre ellos y expresan sus valores.
Por ejemplo, la gran mayoría de las familias superan los problemas sin grandes traumas ya que tienen una buena estructura familiar que les permite discutir sobre temas, solventar conflictos y crear consensos. Otros en cambio están
8 continuamente discrepando y terminan por separarse y otros simplemente evitan los conflictos y viven con algo de resentimiento. Dependiendo de la complejidad de la empresa familiar habrá diferentes cuerpos de gobernanza: la reunión familiar, la asamblea familiar, el consejo familiar, el comité familiar, los acuerdos familiares y las oficinas familiares (Rodrigues, J. y André, M. A., 2012).
2.2. Desafíos en la evolución
Toda empresa evoluciona y las familiares excepción sin embargo este tipo de empresas siguen una evolución las empresas no familiares estas diferencias se deben principalmente al hecho de ser de propiedad familiar según el deseo de continuidad del proyecto familiar (Palencia-Lefler, 2015-2018).
En el transcurso del tiempo tanto la familia empresaria como el negocio que comparten pasan por diferentes etapas y es importante que tanto unos como otros sean capaces de adaptarse a esos cambios a medida que la familia y el negocio evolucionan, ya que cambian aspectos como el estado en que se halla la familia empresaria, el grado de concentración de la propiedad, los sistemas de Gobierno de la empresa y de la familia y el tipo de organización establecido en la empresa. Cada etapa de la evolución de la empresa familiar conlleva unos retos que conviene afrontar y superar (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Hay 3 momentos que son especialmente críticos en la vida de una empresa familiar: la primera etapa en la que el negocio es conducido por su fundador, los primeros años en que lo dirigen miembros de la segunda generación y cuando se incorpora la tercera generación. Aunque no existen recetas mágicas para afrontar estas dificultades la experiencia demuestra que aquellas empresas familiares que son capaces de dotarse de la estructura y los procesos adecuados tienen más posibilidades de superar con éxito los efectos del paso del tiempo además muchos de estos problemas son previsibles y por tanto pueden y deberían planificarse, así que la anticipación se presenta como otro aspecto clave para superar estos problemas ya que no solo evoluciona la empresa sino también la familia propietaria (Palencia-Lefler, 2015-2018).
En la primera etapa un tema importante es el bienestar y la seguridad económica del emprendedor y poner en marcha el negocio no solo es un desafío sino que pone a prueba a toda la familia. En esta misma línea también hay que planificar la transmisión del patrimonio a la siguiente generación ya que un cabo suelto puede volverse en un foco de tensiones para los hijos cuando hereden la empresa (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Cuando el fundador y propietario todavía está al frente del negocio la sucesión se perfila como otro de los grandes retos: el fundador desea que sus hijos dirijan la empresa y cómo se puede transmitir la dirección de la empresa a los hijos y cómo puede el fundador transmitir su pasión a sus descendientes. Una vez que los hijos toman las riendas de la empresa el principal desafío es que los hermanos trabajen y colaboren desde sus distintas posiciones en equipo y en
9 armonía. Los primeros años en que los miembros de la segunda generación dirigen el negocio no resulta fácil en manos de la familia pues es habitual que aparezcan las primeras desavenencias provocadas por formas distintas de ver el negocio. Quizá un hermano quiera seguir con la empresa y otros prefieran vender, puede que todos se vean al mando del negocio o que no se pongan de acuerdo en el tipo de empresa familiar que desean ser (Palencia-Lefler, 2015- 2018).
Todas estas tensiones se acentúan cuando se incorpora la tercera generación;
llegado este momento habrá más de la familia ejerciendo la propiedad del negocio con sus deseos y sus expectativas que pueden chocar frontalmente con los de otros familiares. Será necesario hallar puntos de encuentro así como una razón de seguir juntos con el proyecto familiar, algo que no siempre resultará sencillo en esta fase. También es importante velar por la transmisión de los valores fundacionales pues la influencia de la figura del fundador empezará a diluirse a medida que ella crezca y se ramifica, que será un buen momento para plantearse la creación de un protocolo familiar que establezca así un marco de convivencia que permita alcanzar la unidad familiar y asegurar la continuidad del proyecto empresarial. Otro aspecto clave es fomentar la unidad familiar a través del autoconocimiento y de aportar la mejor versión de uno mismo al proyecto familiar (Palencia-Lefler, 2015-2018).
La experiencia ha demostrado que a lo largo del tiempo han nacido muchas empresas familiares y así mismo han desaparecido otras muchas, quiere decir que no todas sobreviven a las situaciones, problemas y conflictos que se les presenta. Incluso aquellas que sobreviven no se vuelven las más importantes del sector, si bien ya han alcanzado un grado de madurez importante para el crecimiento de estas en el largo plazo. Según Miguel Ángel Gallo, hay dos factores que originan los problemas de esta organización empresarial: la familia y la empresa (Guerrero, 2001).
En la primera etapa de la familia, que es la de el fundador, la seguridad económica es uno de los principales problemas así como la sucesión de poder y el futuro de la dirección de la empresa. En la segunda etapa, en que seguramente los hermanos, hijos del fundador, sean los socios en un nuevo equipo directivo que deberá priorizar la armonía entre ellos y consolidar sus capacidades trabajando en equipo. Además, el problema de la sucesión no desaparece. En la tercera etapa, en que ya serán primos los socios de la empresa, el principal problema será el reparto de dividendos de la empresa sin dejar de lado la liquidez y financiación de esta. Es muy importante que los papeles de cada integrante sean claros así como educar a los nuevos accionistas de la cultura de la empresa (Guerrero, 2001).
En cuanto a la empresa, en la primera etapa en la que emprende su principal problema está en sobrevivir, que se estima que son unos 20 años, así como crecer para lo que va a necesitar formación para lograrlo. En la segunda etapa se deberá delegar responsabilidades y revitalizar el sistema de dirección con una formación profesional para evitar futuros problemas. Finalmente en la tercera etapa, la empresa se encuentra en su mejor momento para asumir diferentes negocios derivados de su emprendimiento original aprovechando su madura experiencia. Aquí va a haber problemas de recursos junto con un control de la
10 asignación en inversiones. Cuando se cruzan los factores de la empresa y la familia, surgen nuevos problemas como los cambios en las relaciones entre los grupos interesados (Guerrero, 2001).
El paso del tiempo también implica cambios en la dirección del negocio y nada mejor que ser conscientes de ellos para poder anticipar los abordarlos y solventarlos en la primera etapa del negocio cuando el fundador toma la decisión de emprender los dos grandes retos de dirección son: lograr que la empresa sobreviva y que crezca pues sin crecimiento es mucho más difícil la sostenibilidad de la empresa. Los desafíos a los que se enfrenta la dirección de la empresa familiar aumentan a medida que esta evoluciona y cuando la segunda generación se incorpora a la empresa; la formalización de los sistemas de dirección y la profesionalización se perfilan como dos de los principales desafíos.
Contar con una dirección profesionalizada ayudará a afrontar estos retos estratégicos (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Por otra parte, la contratación de nuevos directivos es una buena oportunidad para rejuvenecer las capacidades de la organización. A partir de la incorporación de la tercera generación y sucesivas crece el listado de desafíos relacionados con la gestión de la empresa familiar: cuando ya hay varias generaciones de la familia propietaria vinculadas a la empresa y además crece el número de directivos no familiares es crítico saber gestionar adecuadamente las relaciones entre la dirección y la propiedad para lo que resultará indispensable contar con estructuras de gobierno adecuadas. Los accionistas suelen aumentar exponencialmente a partir de este momento y por lo tanto el liderazgo cobrará un papel aún más relevante (Palencia-Lefler, 2015-2018).
De acuerdo con Sharma en 2005, los negocios familiares son una organización única debido a la implicación de los miembros de la familia en la gestión, propiedad y la transferencia generacional que suele suceder cada 30 o 35 años.
Este cambio en el mando de la empresa permite diferenciar la generación de la empresa corre a cargo aunque solo el 30% sobrevive a la segunda generación y el 13% a la tercera (Ward, 1994).
2.3. La sucesión
La sucesión en la empresa familiar es clave para la continuidad del proyecto empresarial. En realidad la sucesión es importante en cualquier empresa, pero en las empresas familiares es especialmente crítico, pues a la complejidad propia del proceso sucesorio se suman las tensiones emocionales que se generan en el seno familiar. La sucesión en la empresa familiar debe entenderse desde tres planos bien diferenciados: la sucesión en la propiedad, la sucesión en el gobierno y en la gestión (Palencia-Lefler, 2015-2018).
A estos tres planos hay que sumar otra realidad. No es lo mismo si el proceso sucesorio se desarrolla entre la primera y la segunda generación, que cuando ocurre entre la segunda y la tercera, o bien en las siguientes generaciones. En la primera generación, normalmente nos encontramos con un modelo de gestión simplificado, unipersonal y centrado en la persona del fundador, con poca complejidad estructural. En cambio, a partir de la segunda generación, la empresa suele contar con sistemas más estructurados de gestión de dirección y
11 de propiedad, que habrá que contemplar en el proceso de sucesión para garantizar el éxito de la sucesión (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Es imprescindible que tanto el predecesor como el sucesor estén alineados en sus objetivos y en sus voluntades. El predecesor debe estar dispuesto a ceder el control y estar convencido de que el sucesor está preparado para asumir el reto y el sucesor debe estar capacitado para tomar el relevo y además, querer hacerlo. En este proceso, tanto el predecesor como el sucesor se enfrentan también a dificultades psicológicas como el temor ante el cambio, entre otros temores. El predecesor se enfrenta a la pérdida de poder en la organización y a su cambio de rol, y a su vez, el sucesor ha de superar el miedo a no estar a la altura de las circunstancias (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Otro aspecto clave en la sucesión es la armonización de las relaciones personales entre familia y empresa. Hay que tener en cuenta que en cada proceso sucesorio se incrementa el número de miembros de la familia empresaria involucrados. Por eso es necesario tener una comunicación clara y gestionar las expectativas de los miembros de la familia y así evitar las confusiones relativas al trabajo en la empresa familiar. Sólo deben asignarse responsabilidades a los más capaces y en condiciones retributivas de mercado.
En resumen, para optar a un proceso sucesorio de éxito, este debería contemplar varias fases de carácter progresivo: la preparación del sucesor, la preparación de la empresa, la armonización de las relaciones empresa familia y la preparación del cambio de rol del predecesor (Palencia-Lefler, 2015-2018).
La sucesión forma parte de la evolución natural de la empresa familiar. Diseñar bien el proceso de traspaso es clave para asegurar la continuidad del proyecto empresarial. El traspaso de la empresa familiar de la primera a la segunda generación implica cambios en la propiedad, en el gobierno y en la gestión (Palencia-Lefler, 2015-2018).
En la evolución de la primera a la segunda generación se produce un cambio fundamental en la estructura de la propiedad. Al modelo unipersonal del fundador le sustituye una propiedad dividida entre hermanos accionistas que pueden o no compatibilizar esa propiedad con una carrera profesional en la compañía. Las relaciones interfamiliares, muy simples en la primera generación, se vuelven más complejas, aunque lo más probable es que en esa etapa los hermanos aún compartan los valores fundacionales de sus padres. En la etapa inicial de la empresa, el sistema de gobierno se basa en un liderazgo fuerte ejercido por el fundador y el tipo de organización responde a un único núcleo el emprendedor, que se relaciona directamente con todas las áreas y con todas las personas de la empresa (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Con la llegada de la segunda generación se hace necesario reformular el sistema de gobierno de la compañía, que suele desplazarse hacia estructuras más formales como el Consejo de Administración. También se producen cambios en el tipo de organización que pasa de estar dirigida únicamente por el fundador a contar con una estructura organizativa en la que el primer ejecutivo delega amplias competencias en departamentos que ya no controlará (Palencia-Lefler, 2015-2018).
12 Los principales desafíos a los que deben hacer frente las empresas familiares para garantizar así el paso del fundador a la segunda generación son la necesidad de revitalizar el negocio y garantizar su crecimiento, la exigencia de reforzar las capacidades directivas con savia nueva que permita a la empresa seguir avanzando y, por último, la resistencia al cambio por parte del fundador (Palencia-Lefler, 2015-2018).
La evolución de las empresas familiares no finaliza con el paso de la primera a la segunda generación. El éxito del proyecto empresarial y por extensión, supervivencia y durabilidad obligarán con el paso del tiempo a una nueva evolución que culminará con la llegada de la tercera generación y posteriores.
De nuevo, este traspaso supondrá cambios en la propiedad, en el gobierno y en la gestión (Palencia-Lefler, 2015-2018).
La estructura de la propiedad sufre un cambio significativo con la llegada de los miembros de la tercera generación, ya que el número de accionistas se multiplica de forma exponencial con la incorporación de los primos a este cambio cuantitativo. Se suman también cambios cualitativos. Los valores legados por el fundador dan paso a la convivencia de distintos sistemas de valores nacidos ya al abrigo de distintas ramas familiares. El gran reto es conseguir accionistas comprometidos más allá de meros poseedores de la propiedad (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Los cambios también afectan a la dirección y la gestión del proyecto empresarial.
Si en la primera generación se buscaba garantizar la supervivencia y acelerar el crecimiento de la empresa y en la segunda los esfuerzos se centraban en la revitalización estratégica. En la tercera generación, la dirección de la empresa focaliza su esfuerzo en la asignación de recursos, el control de las inversiones, la estrategia corporativa, las relaciones con los accionistas y el nuevo estilo de liderazgo (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Es frecuente que, llegados a este punto, las necesidades de capital de la empresa excedan las posibilidades de los accionistas implicados y resulte necesario buscar capital externo. La complejidad derivada de la llegada de la tercera generación hará más necesaria que nunca la existencia de un sistema de gobierno familiar. Es importante, pues, definir el rol de los cónyuges, los criterios de representación en el gobierno familiar y las entradas y salidas de la propiedad. Todas las empresas familiares que han llegado a centenarias tienen una característica en común: haber sabido delimitar y separar a tiempo las cuestiones de gobierno corporativo de las de gobierno familiar (Palencia-Lefler, 2015-2018).
La elección del sucesor no debe ser una decisión unilateral del predecesor: la persona que ha de protagonizar el relevo tiene que desear asumir la responsabilidad y contar con las capacidades necesarias y está formada para ello. También es aconsejable para el sucesor contar con experiencia previa en otra empresa que le permita así ganar confianza en sí mismo y ganarse el respeto de la empresa familiar que dirigirá en él una vez se incorpore a la empresa familiar. Además es importante que tenga la oportunidad de conocer en profundidad del negocio tras esta fase de conocimiento e integración y también es recomendable que el futuro sucesor pueda dirigir cuanto antes una unidad de
13 negocio para que vaya así asumiendo responsabilidades de forma gradual. Sus objetivos han de ser claros y medibles de lo contrario será imposible hacer una valoración de qué tal lo está haciendo (Palencia-Lefler, 2015-2018).
La estructura de la organización en la primera generación suele ser simple con directivos experimentados alineados con el estilo del fundador pero la llegada de las siguientes generaciones obliga a profesionalizar las estructuras. En el diseño de los puestos directivos debe ser clara la asignación de responsabilidades, el establecimiento de los niveles de autonomía y la fijación de objetivos. Los cambios organizativos provocarán resistencia por parte de las personas que integran la empresa que solo se podrá vencer con una adecuada planificación y con determinación. Deben ser coherentes con los fines que se persiguen y basarse en la máxima transparencia y por último también resulta crítico implementar un sistema de información que permita gestionar ágilmente la empresa y resolver las dudas tanto de los empleados como de los accionistas y es que hay que estar abiertos a un diálogo permanente a medida que el proceso de sucesión avance (Palencia-Lefler, 2015-2018).
2.4. La siguiente generación
El papel de la siguiente generación en las empresas familiares es fundamental para su éxito y su continuidad. Una característica común en las empresas familiares exitosas y longevas es su capacidad para lograr que los miembros más jóvenes de la familia se involucren y se conviertan así en propietarios comprometidos y responsables. Toda familia empresaria que desee preservar su continuidad conoce la importancia de la siguiente generación por eso saber cómo conseguir que las generaciones más jóvenes compartan el entusiasmo y el compromiso con el negocio familiar es uno de los temas de mayor trascendencia para las empresas familiares. Pero la incorporación de la siguiente generación en la empresa familiar no es una tarea fácil (Palencia-Lefler, 2015-2018).
En cada etapa generacional hay que afrontar el desafío de compaginar la sabiduría y la tradición de las generaciones anteriores con la capacidad emprendedora y de innovación de las nuevas generaciones para no fracasar en el intento. La familia empresaria debe disponer de un sistema de Gobierno familiar que garantice el cuidado y el desarrollo de la propia familia y del proyecto empresarial compartido. Los órganos de Gobierno pueden ser una buena vía para integrar a las nuevas generaciones en la empresa familiar, pero por otra parte hemos de tener en cuenta que los miembros de la siguiente generación se enfrentan al enorme reto de iniciar su carrera profesional y descubrir el papel dentro del negocio familiar que les permita desarrollar el máximo de su potencial y añadir valor al proyecto familiar (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Es importante recordar que la participación en la empresa familiar puede consistir en trabajar en el día a día del negocio pero también el participar activamente en la propiedad o en la administración de la empresa. Lo importante es que cada miembro de la familia encuentre su sitio en el lugar donde se sienta más realizado y desde donde pueda contribuir al éxito y a la armonía del proyecto familiar (Palencia-Lefler, 2015-2018).
14 Para facilitar la identificación y el compromiso de los más jóvenes con el proyecto empresarial también es clave gestionar las cuestiones relacionadas con el favoritismo en la empresa familiar y evitar las emociones negativas que esta situación puede llegar a generar en las nuevas generaciones de la familia empresaria. Según el estudio llevado a cabo por la cátedra de empresa familiar del IESE la mayoría de los miembros de las siguientes generaciones se sienten incómodos cuando trabajan en el negocio familiar debido a su posición como propietarios sobre todo cuando están en la gestión diaria de la empresa familiar (Palencia-Lefler, 2015-2018).
El hecho de ser miembros de la familia propietaria puede hacer que el resto de trabajadores perciba favoritismo en el trato que se les da aunque no sea así y esto afectará negativamente a su autoestima y a su vinculación con el negocio.
Cualquier empresa familiar necesita transmitir a sus miembros el orgullo de pertenecer y participar en la misma, para ello los órganos de Gobierno pueden ser un excelente canal para comprometer a los familiares más jóvenes con la empresa familiar (Palencia-Lefler, 2015-2018).
2.5. El consejo de administración
Las empresas familiares necesitan dotarse de sistemas de buen gobierno para asegurar su continuidad. Toda empresa familiar debería contar con dos tipos de órganos de gobierno: los de la empresa y los de la familia. En el caso de las empresas familiares los sistemas de gobierno corporativo deben atender simultáneamente la buena marcha del negocio y la armonía y el bienestar de la familia propietaria. El consejo de administración de una empresa familiar se enfrenta a tres riesgos principales: la falta de claridad en la definición de los intereses de los propietarios, la familia y el negocio; también las disputas de poder e influencia entre las distintas ramas de la familia propietaria y por último la confusión entre las tareas de gobierno y las de dirección (Palencia-Lefler, 2015-2018).
La diferencia entre el consejo de administración y el comité de dirección en la empresa familiar explicados de forma rápida sería que el consejo decide y aprueba y el comité ejecuta; por tanto el consejo no gestiona el día a día de la empresa sino que su papel consiste en liderar la compañía al máximo nivel. Por otra parte el comité de dirección es quien está al día a día de la actividad de la empresa pero en realidad estos dos órganos de gobierno se complementan. El consejo de administración debería actuar como el mentor del comité de dirección pero sin llegar a interferir en su labor ejecutiva. Además el consejo es el responsable de supervisar al comité de dirección y representar los intereses de los accionistas y de todos los actores involucrados en la empresa familiar y asegurar así que se cumple la normativa vigente. En definitiva: el consejo de administración es un órgano de Gobierno corporativo clave para el buen funcionamiento de toda empresa (Palencia-Lefler, 2015-2018).
2.6. La comunicación
Una buena comunicación es vital para el buen funcionamiento de una familia y si esta familia además es propietaria de una empresa tener una buena
15 comunicación es esencial para evitar situaciones conflictivas que puedan afectar a la familia y por ende al negocio. A la hora de comunicarse varios estudios han concluido que la claridad en la comunicación entre los miembros de una familia es fundamental para su buen funcionamiento. En las familias sanas la comunicación suele ser frecuente, directa, clara y franca: los miembros de la familia se sienten cómodos para decir lo que quieren. La mayoría de las comunicaciones son verbales y se producen en encuentros informales para evitar conflictos (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Es importante que tanto los mensajes que se desean transmitir como las conductas a la hora de hacerlo sean claros, directos y congruentes. También debería haber claridad en cuanto a la definición de las relaciones que se establecen entre los familiares y que piensa y espera cada uno de los demás y cuál es el objetivo de intercambio de información. En definitiva se trata de evitar que la comunicación sea apagada, distorsionada o poco transparente ya que esto llevaría a la confusión y podría desembocar en malentendidos y patrones de comunicación poco saludables (Palencia-Lefler, 2015-2018).
La primera barrera que puede impedir la comunicación es gestionar la información en interés propio. En la empresa familiar puede suceder que los familiares utilizan su inteligencia emocional y habilidades sociales para gestionar la información empresarial y emocional en interés propio pero para los más mayores esta estrategia puede ser una forma de mantener su grado de poder y de estatus mientras que los más jóvenes pueden utilizarla como un medio para conquistar su posición en la jerarquía de la organización. Esto puede ser sumamente peligroso ya que la falta de claridad llevará a la confusión y a las confrontaciones (Palencia-Lefler, 2015-2018).
La segunda barrera que puede dificultar la comunicación es la escucha selectiva en numerosas ocasiones las personas escuchan selectivamente según sus propias metas diferentes y otras características personales. Cuando somos receptores muchas veces proyectamos nuestros intereses y nuestras creencias en el proceso comunicativo; por ejemplo, el familiar que piensa que los parientes políticos velan por sus propios intereses y no por los de la familia es probable que vea exactitud en todos sus parientes políticos sin importarle si piensan de ese modo. En estos casos no vemos la realidad sino que interpretamos lo que vemos basándonos en nuestras propias experiencias. Para que exista una buena comunicación entre las personas se requiere olvidar momentáneamente los intereses personales y lograr un intercambio de información transparente y esto solo se logra cuando realmente se presta atención a las metas y a las motivaciones de los demás (Palencia-Lefler, 2015-2018).
También las emociones tienen un impacto directo en el éxito del proceso comunicativo: el estado de ánimo influye en la forma en que comunicamos e interpretamos los mensajes que recibimos normalmente. Las emociones muy intensas como la furia o el júbilo deterioran la comunicación y en estos casos las personas suelen descuidar sus procesos de pensamiento nacional y se basan en los juicios emocionales. Es importante conocer cada una de las emociones tanto las negativas como las positivas (Palencia-Lefler, 2015-2018).
16 2.7. El liderazgo
Los líderes familiares efectivos son aquellos que están al servicio de los demás, que son capaces de dejar sus propios intereses a un lado, salvaguardar los intereses de todos los miembros de la familia. A medida que la familia crece es importante definir los rasgos del liderazgo deseado. El liderazgo en la familia es distinto al liderazgo de la empresa: el estilo de liderazgo está en línea con los valores de la familia empresaria. Una vez definido el estilo de liderazgo deseado es importante revisarlo periódicamente para asegurar que evoluciona al mismo ritmo que la empresa familiar y sus valores, es decir que el estilo de liderazgo debe ser flexible para adaptarse a la evolución de la empresa y de la familia real su futuro (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Las empresas familiares que perduran en el tiempo suelen tener líderes capaces de inspirar a los miembros de las siguientes generaciones para que asuman con entusiasmo y compromiso la responsabilidad de contribuir e incrementar el legado recibido. Estos se conocen por líderes transformacionales. Los líderes transformacionales en la empresa familiar se distinguen porque transmiten el legado de la empresa familiar, son capaces de transmitir a los miembros más jóvenes de la familia hacia dónde va la empresa, su misión, su visión y los valores que la identifican. Esto aumentará su orgullo de pertenencia, su compromiso y su pasión hacia el proyecto familiar. Los líderes transformacionales son inspiradores, tienen la capacidad de contagiar entusiasmo vitalidad y optimismo por el proyecto empresarial a los más jóvenes lo que sin duda aumentará su motivación y además son capaces de estimular intelectualmente a la siguiente generación (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Los líderes transformacionales practican la escucha activa y tienen en cuenta las necesidades y los intereses individuales de cada miembro de la familia, de manera que así pueden asignarles proyectos que les ayuden a crecer y desarrollarse como personas, lo que supone un reto motivador para ellos. Por último cabe añadir que los líderes transformacionales son como mentores de las generaciones más jóvenes y se esfuerzan en prepararlas para que asuman cada vez más responsabilidad. Pueden pasar de ser seguidores a ser buenos líderes cuando se conjugan estas características. Los líderes son capaces de inspirar a los más jóvenes para que antepongan el bien común del negocio familiar a sus propios intereses además los líderes transformacionales contribuyen al desarrollo de una propiedad psicológica fuerte y positiva en las nuevas generaciones (Palencia-Lefler, 2015-2018).
2.8. El conflicto
El conflicto forma parte de la vida. Los seres humanos somos complejos y tendemos al conflicto tanto en el trabajo como en el ámbito familiar y las relaciones de amistad. El conflicto se manifiesta cuando se produce una confrontación de intereses o bien se discrepa sobre la mejor forma de resolver un problema determinado. En el ámbito de la empresa familiar donde las relaciones familiares coexisten y muchas veces se mezclan con las relaciones profesionales la gestión del conflicto adquiere mayor relevancia porque una situación crítica mal resuelta puede dañar la armonía familiar y poner en peligro
17 la continuidad de la empresa. En función de cómo se aborde el conflicto puede generar tensión o ser una oportunidad de crecimiento que ayude a avanzar (Palencia-Lefler, 2015-2018).
El conflicto es algo natural y aunque suele relacionarse con algo negativo, es posible hacer una lectura positiva de las situaciones críticas porque bien gestionadas pueden ser una oportunidad de mejora. El primer paso para una correcta gestión del conflicto es un análisis profundo de los motivos que lo han generado. En el seno de la empresa familiar, la mayoría de los conflictos en la empresa familiar tienen relación con la posición que cada miembro de la familia ocupa en la familia y en el negocio. En el entorno empresarial la pertenencia de los individuos a la empresa no tiene por qué ser estable: se puede formar parte o no del negocio y la relación con él también es variable y puede cambiar a lo largo del tiempo. Las relaciones que se establecen en el ámbito empresarial suelen ser de carácter formal y se rigen por un contrato. Gran parte de la comunicación tiene lugar a través de canales formales para evitar tensiones (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Las principales tensiones se producen cuando familiares no cualificados acceden a puestos de responsabilidad: la solución pasa por definir un organigrama bien estructurado, diseñar trayectorias profesionales que ofrezcan oportunidades de mejora y aprendizaje continuos . Para abordar estos conflictos resulta casi imprescindible contar con ayuda externa para garantizar así la máxima objetividad posible. Una de las claves para evitar que estas tensiones afloren es no crear puestos de trabajo a medida para los familiares. Puede haber muchas más causas de conflicto pero uno bastante habitual son los conflictos que se dan entre familiares propietarios que no trabajan en la empresa y aquellos que sí trabajan en ella. Si por ejemplo un grupo de familiares necesita dividendos para satisfacer necesidades personales pero los que trabajan en la empresa quieren minimizar el dividendo para así maximizar los planes de crecimiento empresarial, hay un conflicto (Palencia-Lefler, 2015-2018).
2.9 La innovación
La innovación es la manera natural de regenerar cualquier empresa y es la clave para asegurar su continuidad. Sin innovación no hay largo plazo y además también hace que la empresa esté mejor preparada para afrontar épocas de crisis. Innovar es un proceso que consiste en transformar nuevas ideas en resultados, es decir que va mucho más allá de tener buenas ideas; innovar es un proceso de dirección. De hecho es fundamental una fuerte involucración del equipo directivo en el proceso para que la innovación sea robusta y dé buenos resultados. El proceso de transformación que supone la innovación no admite delegación y es recomendable enfocar la innovación como un proceso participativo que puede aportar valor a los empleados, a los clientes y a la familia propietaria (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Innovar requiere identificar necesidades u oportunidades que ofrece el mercado:
tener voluntad y capacidad para satisfacerlas y adelantarse a la competencia a la hora de hacerlo. Toda innovación comporta incertidumbre pues no se puede asegurar que vaya a funcionar. La mejor forma de reducir esta incertidumbre es
18 ordenar y sistematizar el procedimiento. A la hora de implantar el proceso innovador en la empresa familiar conviene tener en cuenta tres consideraciones:
la primera a tener en cuenta es que la mera generación de ideas, si éstas no llegan a implantarse no constituye una innovación; la segunda es que para llevar una nueva idea al mercado o nuestros procesos suele ser necesario introducir cambios internos en la empresa; y tercera, sin ambición ilusión y curiosidad no es posible innovar: se ha comprobado que innovar de forma metódica y organizada es una de las fuerzas motrices más eficaces para asegurar la continuidad de las empresas familiares (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Las empresas familiares a menudo son fruto de una innovación propuesta y ejecutada por el fundador, en estos casos muchas veces las etapas del proceso de innovación se confunden pues todas ellas radican en una sola persona. Es frecuente que esta situación se mantenga durante años y que en ese tiempo el propio fundador sea el principal motor y ejecutor de la innovación. Este sistema de innovación puede funcionar los primeros años de vida de la empresa pero a la larga conviene institucionalizar y sistematizar para mantener este espíritu innovador a lo largo del tiempo. Solo de esta forma la empresa no perderá competitividad durante y después del proceso de cambio generacional (Palencia- Lefler, 2015-2018).
Es importante tener claro que el liderazgo es clave en el proceso de innovación ya que el líder debe inspirar y ser el motor impulsor de la innovación, pero no tiene por qué ser el ejecutor. El líder también es imprescindible durante la institucionalización de la innovación pues es el encargado de dotar a la empresa de las bases esenciales para poder convertirse en innovadora, dotarla de un proceso de gestión de la innovación que sea lo más objetivo posible y controlar la eficacia y eficiencia de la política de innovación a lo largo del tiempo. Estos tres roles deberían estar bajo el control del consejo de administración si se desea que la innovación forme parte de la estrategia. El consejo puede delegar esta función totalmente o en parte en un consejero, cuya función de innovación puede recaer sobre el fundador o líder natural familiar durante mucho tiempo e incluso puede ser muy conveniente que así sea. Que el fundador desempeñe esta función no solo será positivo para la familia y la empresa, sino también para el propio fundador que podrá mantener una relación directa con el negocio incluso después de haber delegado la gestión diaria en el sucesor (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Cualquier empresa familiar puede implantar un proceso que facilite el desarrollo de la innovación. Es importante definir las siguientes cinco fases: la primera es la definición de la estrategia de innovación, en esta etapa debe definirse el foco de la estrategia, qué objetivos se persiguen, qué tipo de innovación se busca y con qué recursos se cuenta; la segunda fase consiste en la generación de ideas, se trata de fomentar en la propia organización, la generación de ideas útiles, verosímiles y potencialmente rentables; en tercer lugar hay que evaluar las ideas que han surgido teniendo en cuenta las limitaciones económicas y financieras impuestas por la empresa; la cuarta fase consiste en desarrollar el proyecto es el momento de concretar las ideas a nivel técnico, evaluar los recursos que se necesitarán y establecer el calendario; y por último llega el momento de lanzar la
19 innovación al mercado, en esta fase se definirá la política comercial completa, sus calendarios y el procedimiento de control (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Este procedimiento u otro similar ayudarán a conseguir que la empresa familiar llegue a ser una empresa innovadora, pero para que el proceso funcione hay que tener un conocimiento profundo del mercado y también es indispensable contar con sistemas de control capaces de detectar si el proceso no avanza adecuadamente y si esto sucede tener la valentía de pararlo a tiempo antes de invertir más recursos (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Para que una empresa familiar fomente su capacidad de innovación, en primer lugar es esencial que la empresa conozca bien al cliente, sus hábitos, sus intereses y su cadena de valor. Para obtener este conocimiento la empresa debe realizar una escucha activa a través de los diferentes canales de relación con el cliente que dispone. Esta escucha activa le permitirá disponer de información de primera mano sobre las necesidades e intereses de los clientes, unos datos que les serán muy útiles de cara a plantear futuras innovaciones en el negocio. Es esencial también que la empresa disponga de la tecnología necesaria para llevar a cabo la innovación deseada y si no la tiene que sepa identificar la tecnología que necesita, si está disponible, cómo acceder a ella, etc. Muchas empresas familiares se distinguen por haber sabido crear a su escala tecnologías propias para la resolución de determinados temas (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Innovar significa asumir riesgos, ya que nunca podremos estar seguros del resultado que se obtendrá pero es importante que la empresa asuma estos riesgos de forma consciente y controlada, es decir, que es necesario que realice un buen análisis de los riesgos que conlleva la innovación que se esté planteando, tenga claro el nivel de incertidumbre que puede y está dispuesta a asumir. Innovar no es un proceso solitario, así que resultará muy útil contar con equipos formados por personas de formación y cultura heterogéneos. Hay que tener claro que no puede haber innovación sin un liderazgo fuerte y reconocido como ya vimos anteriormente (Palencia-Lefler, 2015-2018).
Porter en 1990 comprendió que la innovación es un factor esencial y clave ya que a partir de esta crece la competitividad de la empresa y su economía, pero para que se traduzca en un mayor rendimiento en la obtención de beneficios hay que decidir bien el tipo de estrategia e implementarla correctamente. Hay que decir que, pese a los pocos estudios que discuten esta cuestión, hay autores como Aronoff que creen que las empresas familiares sí que pueden ser innovadoras (Aronoff, 1998) mientras que otros dictaminan que son conservadoras y menos innovadoras que las no familiares al ser adversas al riesgo (Donckels y Frohlich, 1991; Gallo, 1995). Por estas contradicciones, varios autores han desarrollado la teoría del familiness, un conjunto de características propias de la empresa familiar que son una posible explicación de los diferentes resultados de estas, si bien la investigación de este concepto y su resultado sigue siendo muy limitado (Cabrera-Suárez et al., 2001; Chrisman et al., 2003;
Kellermans y Eddleston, 2006; Cruz y Nordqvist, 2012).
Aunque el concepto de familiness es difícil de concretar con datos empíricos, sí que hay diferencias notables entre empresas familiares y no familiares cuando
20 se encuentra la familia en la dirección de la empresa (Anderson y Reeb, 2003;
Villalonga y Amit, 2006). La conexión de la familia con la dirección se puede medir mediante si el CEO de la empresa es miembro de la familia o el grado de participación de esta en la dirección de la empresa (Minichilli et al., 2010).
“La Teoría de la Agencia destaca que a medida que aumenta la propiedad, el propietario y la empresa logra un mayor alineamiento” (Fama y Jensen, 1983;
Jensen y Meckling 1976). Al alinearse con los intereses de la empresa y la familia se realizan acciones que conllevan un riesgo como la innovación (Zahra, 2005), debido a que en las empresas con un mayor porcentaje de de participación familiar hay una menor presión en obtener ganancias a corto plazo y más incentivos a largo plazo que el resto de empresas (Donckels y Frölich, 1991;
James, 1999; Mustakallio et al., 2002; Bruton, Ahlstrom, y Wan 2003), ya que al mejorar el crecimiento del negocio, se crean oportunidades para los descendientes y se protege la empresa de los competidores (Poza, 2004).
Los resultados de varios estudios sobre los resultados de empresas no familiares dictaminan que “largos periodos del CEO en su puesto suelen disminuir su adquisición de conocimiento, crecimiento y desarrollo (Audia et al. 2000), su compromiso con el aprendizaje y reduce su búsqueda de la información (Finkelstein y Hambrick, 1996), lo que dificulta el rendimiento (Miller, 1990, 1993)”. En cambio en una empresa familiar si el CEO permanece en el puesto guiado por el control puede permitir centrarse en innovaciones que mejoren su posición competitiva (Zahra, 2005).
Según López Fernández, M. C., Serrano Bedia, A. M., Gómez López, R., &
Garcia Piqueres, G. (2012) en El efecto del familiness en la performance innovadora de las empresas familiares: un análisis exploratorio, las empresas familiares que persiguen la innovación no realizan innovaciones radicales que suponen un gran cambio en liderazgo del mercado, sino que prefieren mejorar las innovaciones ya existentes e innovan según la necesidad de los clientes.
Además, su estudio refleja que el nivel de estudios del CEO afecta al impacto cualitativo de la innovación, con lo que la formación de los propietarios y gestores de las empresas familiares son necesarias. Finalmente, decide que el propietario fundador es el más claramente emprendedor y que cuando el CEO tiene una experiencia de entre 11 y 25 años es cuando se obtienen mayores beneficios.
21
3. Metodología
Concerté una cita con Miquel Ángel Flaquer para poder entrevistarle una vez investigado toda la teoría sobre el tema y hacerle las correspondientes preguntas. Nos reunimos en la sala de reunión de la empresa dónde los socios se reúnen siempre en junta general, que su misma vez es el lugar dónde trabaja.
Allí me explicó que la empresa que maneja todas las propiedades se llama Soflater SL, cuyos accionistas lo componen los 7 hermanos de la familia Flaquer Terrassa junto con su madre. Esta empresa se dedica a la gestión y administración de varios hoteles y empresas, a la gestión inmobiliaria de pisos, apartamentos, locales de negocio, solares y fincas.
Todo empezó en 1935, con una empresa dedicada a palma con el bisabuelo del actual CEO, que posteriormente en la guerra se convirtió en una empresa de tejidos. Su abuelo construyó el hotel Bella Playa en 1963, expandió los negocios de la palma y sus tejidos y desarrolló múltiples comercios de souvenirs durante el boom turístico de la época. Su padre continuó con la expansión del negocio constituyendo una empresa de productos relacionados con el olivo que ya no se encuentra en activo por una fuerte competencia con otras empresas de la isla.
A partir de los años 80 consiguieron las concesiones para la distribución de agua por las localidades de Capdepera y Cala Ratjada y poco a poco fueron comprando partes de hoteles hasta quedarse finalmente con su totalidad. En 2009 muere el padre de la familia, de manera que el negocio es heredado por sus hijos y su esposa con la misma participación, evitando futuras discusiones agrupando todas las propiedades en Soflater S.L.
Por aquel entonces Miquel Ángel Flaquer ya trabajaba como gerente junto a su padre de manera que estaba preparado para tomar las riendas del negocio. Él trabajó durante 10 años en Melià en la época de expansión en los 80, auditando los hoteles para posteriormente ser director en varios hoteles del Caribe y en los nuevos hoteles urbanos de ciudades peninsulares por aquel entonces.
Abandonó en el 97 Melià y empezó a trabajar en la empresa familiar. Desde que él es el director se han dedicado a reformar varios hoteles y locales abandonados y modernizarlos para darles vitalidad.
De la rama de gestión y administración disponen de participaciones mayoritarias en diversas sociedades que dirigen directamente. Entre ellas se encuentran diversos hoteles del municipio de Capdepera como Hotel Bella Playa & SPA (Hoteles y Apartamentos S.A.), Parque Nereida Suites Hotel (Nereida S.A.), Hotel Bell Port (Nosmor S.L.), una empresa de lavandería industrial (Nepinspla S.L.), una sociedad de distribución de aguas (Aguas Capdepera S.A.), una empresa que se dedica a la venta al por mayor de palma y su distribución (Artesanía La Palma S.A.). No tienen la gestión directa, si bien son presidentes del consejo de administración de Aguas Son Tovell, una empresa de distribución de agua de la zona de S’Illot y Porto Cristo.
22 De la rama de gestión inmobiliaria se dedican a construir y alquilar pisos de los cuales disponen 30 y 5 apartamentos y alquilar diversos locales de su propiedad en todo el municipio.
Me contó que registraron una marca llamada Seven Hotel que no es explotada a su máximo potencial y que planean en el futuro que podría ser una cadena hotelera.
Me explicó que cuatro de los hermanos trabajan en la sociedad, algunos administrando hoteles y otros gestionando las nóminas. Se reúnen tres veces al año para las juntas generales de accionistas que suelen durar dos días. En estas reuniones en las que se deciden todas las rutas a seguir de la sociedad, me contó que la frontera entre qué decisiones tiene que tomar el CEO y cuales los accionistas es a veces difusa y a veces los accionistas, al no tener estudios empresariales, se quejan de no tener el control de algunas decisiones.
23
4. Resultados
Para que el resultado de la investigación se pueda leer de una manera más comprensiva, analizaré la empresa con el mismo orden en que se ha desarrollado el marco teórico.
Soflater S.L. es definitivamente una empresa familiar ya que concuerda con todo lo mencionado al comienzo del marco teórico. Todas las acciones que tiene la sociedad está dividida en todos los integrantes de la familia Flaquer, así que los socios no solo son compañeros por disponer de las acciones de la empresa sino porque además son hermanos, volviéndolo una empresa familiar.
El padre del señor Flaquer antes de fallecer dejó todo de manera muy clara y solucionada para que la empresa continuase y no fracasase: dejaría a su hijo mayor como director de la empresa y todas las participaciones de la sociedad con los parientes a partes iguales. Fue una estructura de gobierno muy buena.
En las anteriores generaciones no hubo ninguno de estos problemas ya que eran hijos únicos y ellos fueron los que tomaron las riendas del negocio en cada momento, asegurando la continuidad de la empresa durante 4 generaciones hasta la actualidad.
Al contrario que en la teoría, no se profesionalizó la dirección de la empresa hasta la generación actual debido a que los anteriores directores no fueron educados en materia de gestión de empresa, aunque consiguieron expandir y diversificar el negocio de manera fructífera con la creación de hoteles, lavanderías y compras de fincas.
Miquel Ángel Flaquer está motivado a seguir con el negocio familiar y por eso su padre fue el que lo eligió, aparte de ser el mayor de la familia y el único que tiene estudios en materia de económicas y administración de empresas. Esto hace que el director de la empresa no aumente los costes de agencia ya que no eludirá sus responsabilidades al tener una conexión muy importante con esta, junto con las creencias que su padre le educó. Los objetivos entre ellos dos estaban debidamente alineados ya que años antes de que él entrase como gerente único de la empresa, estuvo siendo educado por su padre incluso cuando el último estaba prácticamente retirado.
Flaquer está más que formado profesionalmente y además cuenta con mucha experiencia en el sector al haber trabajado con una gran cadena hotelera como es la de Melià.
No se sabe aún que pasará con la generación venidera, ni como se organizará la futura empresa. El señor Flaquer tiene un hijo que ha estudiado administración de empresas y ya está sacando adelante su propio negocio relacionado con la hostelería, de manera que es incierto si será él el futuro director de Soflater S.L., pero si que ya contará con experiencia en el sector para tomar las riendas si es necesario. Cuando llegue el momento, los socios deberían tener una reunión para aclar este tema y evitar conflictos futuros. Se debe limitar a tiempo el rol de los nuevos familiares y su representación en el nuevo gobierno familiar, así como sus entradas y salidas.
24 Aquella generación que vendrá a formar parte de la empresa deberá tener la capacidad de asumir el modelo tradicional de negocio, así como a la misma vez tener la capacidad de innovar y crecer sobre aquello de lo que ya disponen. Es decir, que deberían aportar valor añadido a la empresa, tanto si sus miembros trabajan en el día a día de la empresa, como si su rol es dedicarse a participar en la administración de esta.
Debería evitarse un favoritismo tradicional como el que ya ocurrió en la actual generación, ya que podría provocar una incomodidad y negatividad a aquellos miembros dejados de lado para ciertas actividades. Para evitarlo hay que dejar claro la manera en que se contrataría a los miembros de la família
Para que la próxima generación se comprometa habrá que transmitir el compromiso con el negocio familiar y el orgullo de pertenecer a esta, ya que potenciaría positivamente al conjunto familiar. Una manera de conseguir este compromiso es que los jóvenes tengan una toma de contacto con la sociedad, sus funciones, sus actividades e incluso asistir a alguna reunión de esta, para sentirse participes de la empresa cuanto antes, llegando a tener en algún momento voz.
Otra opción para el futuro sería usar a un director no familiar, de manera que los miembros de la familia participarían en solo en las reuniones que se organicen de esta y abordar aspectos más estratégicos a través de los órganos de Gobierno. Este nuevo director debería ser educado en la visión de la empresa y en los valores de la empresa propietaria y gestionaría el día a día de la empresa, cuyas pautas estarían marcadas por el órgano de gobierno familiar; lo que significa que en algún momento podría haber problemas por la diferencia entre la administración no familiar y el consejo familiar.
La comunicación en la empresa suele ser franca y directa, ya que cuando hay fricciones en las reuniones los miembros exponen claramente sus razón de porque de sebe tomar o no cierta decisión, siendo lo más transparentes posibles para evitar que la comunicación esté distorsionada y no escondiendo el interés propio que podría haber detrás de una acción. En estos momentos es cuando los miembros intervienen para hacer ver a un miembro que le está siendo difícil comprender la decisión a tomar, ya sea por su falta de educación académica como por sus intereses propios.
Al ser el señor Flaquer el líder de la familia, hace todo lo posible para poner los intereses del negocio por delante del suyo propio. Ya se ha comentado antes que su liderazgo está en la misma línea con el valor de la empresa, y por eso mismo los valores de esta van evolucionando junto con el crecimiento personal del líder en cuestión. Él va a ser la persona que se encargará de inspirar a los nuevos miembros de la familia.
Como ya se ha mencionado antes, en esta empresa hay algún que otro conflicto.
La mayoría de estos conflictos vienen de la mano de la línea difusa sobre que decisiones la puede tomar el administrador y cuales el gobierno familiar, ya que no está puesto por escrito en que situaciones debería intervenir uno u otro. Ha habido algún conflicto en el caso de que, por ejemplo, había que renovar las mesas de cierta planta de un hotel y se tomó la decisión sin consultar al gobierno
25 familiar, ya que era una renovación rutinaria pero ciertos miembros pensaban que deberían haber tenido voz y voto en la administración.
Las decisiones tomadas en el pasado y en el presente en cuando a la innovación de la empresa han asegurado definitivamente la continuidad de esta. La empresa empezó siento un negocio que trabajaba con productos de palma y ahora es la sociedad con más propiedades y negocios del municipio de Capdepera. Por el momento, en la generación actual la innovación es algo mínima ya que el crecimiento de la empresa es base de crecer respecto a las bases sentades con anterioridad, si bien es cierto que habían creado un nombre para una futura cadena hotelera que puede despegar en el futuro usando sus conocimientos del mercado.
Se debería decir que las innovaciones realizadas son más bien a pequeña escala, según lo que el cliente que vive en Capdepera necesite como remodelar los hoteles y no una innovación que revolucione el mercado global. La falta de una gran innovación también se debe a que el administrador ya tiene la suficiente experiencia y conocimiento para saber que tipo de cambios son los que dan mayores rendimientos.
26
5.Conclusiones
En definitiva, después de una gran recopilación sobre la innovación, la sucesión de la familia, el liderazgo y los conflictos y haber analizado acorde a estos la empresa Soflater S.L. se puede concluir que es una empresa familiar con unos valores tradicionales muy claros que están alineados con la administración de esta, que le ha dotado de una profesionalización que nunca había tenido.
Liderado por Miquel Ángel Flaquer, la sociedad está compuesta por ocho socios que a rasgos generales están de acuerdo con la mayoría de las decisiones tomadas, pero como es natural en toda empresa sea familiar o no, no se libra de ciertos conflictos que surgen de una delimitación confuso sobre que aspectos están a cargo de la administración y cuales del consejo de gobierno familiar.
A medida que pase el tiempo, también lo hará el crecimiento de la empresa que si bien parece que no hará innovaciones tan radicales como en el pasado, si que crecerá de una manera más estable y segura de acuerdo a su modelo de negocio más tradicional.
Se debería empezar a plantear unas normas o un protocolo para el futuro próximo en que cabe la posibilidad de que nuevos miembros de la familia quieran participar tanto en el día a día de la empresa como en el organismo de gobierno, de manera que se establezcan requisitos y deberes para cada una de las funciones, así como educarlos en loas valores familiares.
27
6. Referencias
Instituto de la Empresa Familiar. Cifras. https://www.iefamiliar.com/la-empresa- familiar/cifras/
De Querol, N., Barquero Cabrero, M., & Maqueda Lafuente, J. (2012).
Importancia de la estacionalidad y del conocimiento de la demanda turística para las empresas familiares españolas. European Journal Of Family Business, 2(1).
https://doi.org/10.24310/ejfbejfb.v2i1.4062
Herrera-Madueño, J., Larran-Jorge, M., & Sánchez-Gardey, G. (2011). Effects of family ownership on SME performance. European Journal of Family Business, 1(2), 5–16. https://doi.org/10.24310/ejfbejfb.v1i2.4020
Zinga, M. T. de C., Augusto, M. A. G., & Ramos, M. E. G. (2013). Family Involvement, agency cost of debt financing, and small firm performance: research agenda. European Journal Of Family Business, 3(1), 21.
https://doi.org/10.24310/ejfbejfb.v3i1.4038
Zapatero, M. R., & Rodriguez Jiménez, M. (2013). Family Business Values:
analysis of its influence on family membersehavior Los valores en la Empresa Familiar: análisis de su influencia en el comportamiento. Revista de Empresa Familiar, 3(2), 7–16. www.revistadeempresafamiliar.uma.es
López Fernández, M. C., Serrano Bedia, A. M., Gómez López, R., & Garcia Piqueres, G. (2012). El efecto del familiness en la performance innovadora de las empresas familiares: un análisis exploratorio. European Journal Of Family Business, 2(2), 7. https://doi.org/10.24310/ejfbejfb.v2i2.4026
Rodrigues, J., & André Marques, M. A. (2013). Governance bodies of family business. European Journal Of Family Business, 3(1), 47.
https://doi.org/10.24310/ejfbejfb.v3i1.4040
Janeth, F., Rosa, M., Nava-rogel, M., Antonio, J., & Magdaleno, R. (2013).
Capacidades innovadoras como estrategia de crecimiento en PYMES familiares.
3, 29–41.
Guerrero Marín Manuel Andrés. (2001). Evolución de la empresa familiar.
Recuperado de https://www.gestiopolis.com/evolucion-empresa-familiar/
Palencia-Lefler, M. (Anfitrión). (2015-2018). Desafíos en la evolución de la empresa familiar.[Podcast] https://empresafamiliar.iese.edu/desafios-en-la- evolucion-de-la-empresa-familiar/
Palencia-Lefler, M. (Anfitrión). (2015-2018). La sucesión en la empresa familiar [Podcast] https://empresafamiliar.iese.edu/la-sucesion-en-la-empresa-familiar/
28 Palencia-Lefler, M. (Anfitrión). (2015-2018). Siguiente generación en la empresa familiar [Podcast] https://empresafamiliar.iese.edu/siguiente-generacion- empresa-familiar/.
Palencia-Lefler, M. (Anfitrión). (2015-2018). Consejo de administración en la empresa familiar.[Podcast] https://empresafamiliar.iese.edu/consejo- administracion-empresa-familiar/
Palencia-Lefler, M. (Anfitrión). (2015-2018). Comunicación en la empresa familiar.[Podcast] https://empresafamiliar.iese.edu/comunicacion-empresa- familiar/
Palencia-Lefler, M. (Anfitrión). (2015-2018). Liderazgo en la empresa familiar.[Podcast] https://empresafamiliar.iese.edu/liderazgo-empresa-familiar/
Palencia-Lefler, M. (Anfitrión). (2015-2018). El conflicto en la empresa familiar [Podcast] https://empresafamiliar.iese.edu/conflicto-empresa-familiar/
Palencia-Lefler, M. (Anfitrión). (2015-2018). Innovación en la empresa familiar.
[Podcast] https://empresafamiliar.iese.edu/innovacion-empresa-familiar/
