Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling
4 MEDVIRKNING I PRAKSIS
Serien er redigert av
Nils Arne Bakke og Svein Ole Borgen
FAFO-rapport nr. 124
Cl fagbevegelsens senter for forskning, utredning og dokumenlasjon 1991 ISBN 82-7422-064-t
Omslag: Tor B,crgtic Grafisk dQSign Grafisk produksjon:
POC rrinling Data Center a.s. Aurskog 1991
Innhold
Forord ... ... . . . ... 5
1 Kongsberg Automotive AlS: Nye roller for klubben ... 9
2 Ikorn AlS: Nye roller for klubben ... . . . ... 42
3 Målstyring er bra, men hvordan lykkes? Erfaringer fra NLH 66 4 Omstilling og fornyelse som faglig strategi - om omorganisering av Oslo ligningskontor ... 76
5 Regionsykehuset i Tromsø - et sykehus i utvikling ... 101.
6 Trygdeetaten i forandring . . . ... 133
7 Erfaringer fra Teknologiprosjektet, NEKF ... ... ]54
Litteratur ... . . . ... . . . .. . . ... 162
Ordforklaringer ... . . . ... 164
Forord
I dette bindet av Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling drøftes praktisk erfaring med utviklingsarbeid i syv virksomheter. Problem
stillingene er naturlig nok varierte. Ingen av eksemplene kan eller bør kopieres av andre. Hensikten med eksemplene er å bidra med ideer og fremme diskusjon om utviklingen av egen bedrift.
Ordet fagforening brukes i denne sammenheng som et samlebe
grep for fagbevegelsens laveste organisasjonsnivå (klubber i privat sektor og foreninger i offentlig sektor).
For enkelhets skyld brukes ordet bedriftsutvikling som et samle
begrep for utvikling av industri- og servicebedrifter i privat sektor, samt alle typer offentlige virksomheter (etater, institusjoner etc.).
I kapittel 1 og 2 presenteres to eksempler fra privat sektor (indu
stri). I kapitlene 3-6 beskrives fire eksempler fra offentlig sektor (to offentlige etater, et sykehus og en høyskole). Til slutt gis eksempel på et utviklingsprosjekt organisert av et fagforbund (Norsk Elektriker
og Kraftstasjonsforbund). Vi håper eksemplene egner seg som ut
gangspunkt for diskusjon og studievirksomhet, i tillegg til individu
ell lesning.
Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling er skrevet i samarbeid med en rekke erfarne tillitsvalgte (se navnelisten). De har gitt forslag til hvilke temaer og problemstillinger som bør prioriteres, og har gitt verdifulle kommentarer underveis. Resultatet er imidlertid uteluk
kende forfatternes ansvar. Vi antar at de fleste deltakerne vil være uenige i deler av det som står i de fire bøkene. Til tross for våre an
strengelser er vi dessuten sikre på at alle vil finne avsnitt og setninger som kunne vært formulert enklere og bedre.
I tillegg til de tillitsvalgte vil vi takke Jon Erik Dølvik (FAFO), Tony Kallevig (LO) og Jan Mehlum (AOF), som har gitt verdifull støtte gjennom alle faser av prosjektet.
Oslo, september 1991
Nils Arne Bakke Svein Ole Borgen
Deltakerliste for konferanser og arbeidsgrupper
Berit Arntzen, Narvesen Helge Berg, Siemens
Tore Bråthen, Norsk Forsvarsteknologi Torbjørn Finhammer, Alcatel STK
Oddrun Gunnes, J.L. Tiedemanns Tobakksfabrikk Frede Hammerstad, Norerna
Ingvar Heggedal, Ullevål Sykehus Jan Hellevammen, Scanrope Jarl Herland, Bergen kommune Jan Håkonsen, Alcatel STK Johanne Jacobsen, Postverket
Ann Karin Andersen, Regionsykehuset i Tromsø Kjell Kristiansen, Kongsberg Automotive
Terje Kristiansen, Alcatel STK Turid Lilleheie, Rikstrygdeverket Roald Mathisen, Bergen Diesel Bjørn Naustvik, Alcatel STK
Bjørn Nedreaas, Hydro Aluminium Anne-Grete L. Nygård, Aker Verdal
Per Ole Sivertsen, Regionsykehuset i Tromsø Eva Olsen, Regionsykehuset i Tromsø
Ole Kr. Paulsen
Henrik Ravndal, Agro Fellesslakteri Øyvind Røknes, Hydro Aluminium Geir Sættem, Birger Langmoen
Oddbjørn Aannestad, Kongsberg Automotive Rolf Aas, Siemens
Bjarne Åsheim, Bergen Diesel
Introduksj on til eksemplene
I kapittel 1 og 2 presenteres erfaringer fra de to produksjonsbedrifte
ne Kongsberg Automotive (KA) og Ikorn. Artikkelen om KA drøfter utvikling 11 i b driften fra 1980, da bedriften var en ctivisjon innenfor Kongsberg Våp nfabrikk, til våren 1990. I denne period n har KA
klubben deltatt i n rekk pr sjekter og b lutnin er om burde ha br d inter sei fagbeveg 1 n. Blant annet vurderes muUgheter og fallgruver ved tillitsvalgtes deltakelse i bedrift ns ledergrupper. Vi-
dere drøftes hvordan partene kan samarbeide for å redde arbeids
plasser i en krisesituasjon.
Ikorn har en annen historie enn KA, selv om parallellene også er mange. Ikorn ble overtatt av de ansatte i 1988, på tuftene av det tid
ligere selskapet EB Industrikomponenter. Kapitlet drøfter Ikoms er
faringer med omstilling fra etableringen som egen bedrift, og de to første driftsårene. Antallet medarbeidereide bedrifter synes å øke i Norge. Dette er en utfordring som ikke bør møtes med enkle svar (for eller imot). Isteden bør en få frem kunnskap om betingelser for å lyk
kes, samt gjennomtenke holdninger og strategier. Kapitlet om Ikorn drøfter klubbens og tillitsvalgtes rolle før, under og etter overtakel
sen.
Målstyring omtales og innføres i økende grad, spesielt i offentlige virksomheter. Målstyring er både populært og upopulært. Det popu
lære ligger i selve begrepet. Selvsagt skal virksomheten være mål
rettet, ulike mål skal prioriteres og ressurser anvendes mest mulig effektivt i forhold til fastsatte mål. Det upopulære ligger i at målsty
ring ofte feiler i praksis. Målstyring forflater ofte til skjemavelde og papirøvelser som ikke gir resultater. Kapittel 3 drøfter særlig nød
vendigheten av et godt grunnlagsarbeid når målstyring skal iverkset
tes. Med dette menes blant annet hva slags filosofi og grunnprinsip
per målstyringen skal bygge på. Det finnes ingen enkel oppskrift, men kapitlet drøfter noen sentrale poenger på grunnlag av praktisk erfaring ved Norges landbrukshøgskole, Ås.
Medvirkning har mange sider, og tar mange former. Forskjellige former for medvirkning behøver ikke utelukke hverandre. De kan tvert imot utfylle hverandre på en meget effektiv måte, når en evner å se mulighetene. Erfaringene fra omstillingen ved Oslo ligningskon
tor, som drøftes i kapittel 4, er en god illustrasjon på dette. Prosjektet demonstrerer at fagorganisasjonene må lære seg nye arbeidsformer.
Til gjengjeld kan det være betydelige gevinster å hente i denne form for utviklingsarbeid, sett fra fagorganisasjonenes synsvinkel.
I kapittelS drøfter vi erfaringene fra en annen stor offentlig virk
somhet, nemlig Regionsykehuset i Tromsø. Kapitlet gir blant annet innblikk i problemer som kan oppstå i organisasjoner der profesjone
ne står sterkt, og profesjonskamp lett overskygger helhetstenkning.
Sykehuset har også gjort seg viktige erfaringer med hensyn til bruk av eksterne konsulenter i utviklingsarbeid.
Også trygdeetaten står midt inne i en omfattende fornyelse. Etaten har i løpet av det siste tiåret gjennomgått store omorganiseringer, som både omfatter innføring av EDB og nye arbeidsformer. Kapitlet
belyser hvordan de ansatte har deltatt i dette, og hvordan ulike grup
per har kommet ut.
Til sist presenterer vi, i kapittel 7, erfaringene med et utviklings
prosjekt som skiller seg en del fra de andre prosjektene i boken.
Norsk Elektriker- og Kraftstasjonsforbund (NEKF) igangsatte i 1987 et omfattende utviklingsprosjekt, med konsekvenser av ny teknologi som hovedtema. Elektrofagene er grunnlaget for NEKFs medlems
masse. Elektrofagene er under rask omforming, blant annet på grunn av ny teknologi og nye måter å jobbe på. Problemene lar seg ikke løse alene, det må etableres nye former for samarbeid i hele elektrobrans
jen. Hensikten med Teknologi-prosjektet var å fremskaffe et fakta
grunnlag, igangsette bred debatt i NEKFs rekker, og få i gang kon
struktivt samarbeid i bransjen.
1 Kongsberg Automotive AlS: Nye roller for
klubben
Nils Arne Bakke
Kongsberg Automotive AlS
Grunnlagt: 1987, på ruinene av Kongsberg Våpenfabrikk. Innenfor KV var virksomheten organisert i en egen bildivisjon.
Antall ansatte: ca. 350
Produkter: Underleverandør til europeisk bilindustri av blant annet:
Smidde og maskinerte sikkerhetsdetaljer i stål: drivaksler, styrearmer, bremsenøkler, bakakseldetaljer etc.
Maskinert støpegods
Bremsedetaljer, skiftegafler etc.
Egenutviklede servo- og ventilsystemer Clutchservoer og mastersylindre Drivlinjesystemer
Clutchautomatikk, girskifteautomatikk etc.
Driftsresultater:
1987: 6,6 mill. 1988: 18,3 mill. 1989: 21,8 mill.
1.1 KA
-en suksesshistorie i norsk industri
Som underleverandør til europeisk bilindustri konkurrerer Kongs
berg Automotive A lS (heretter KA) på et knallhardt internasjonalt marked. Alle kunder er utenlandske, og eksportandelen er 100 %.
På dette markedet forpliktes underleverandørene til Just-in-time leveranser (JIT). Kravene til JIT-Ieveranser er blant annet varierende leveringsmengder fra uke til uke, en leveringspresisjon definert i timer og null-feil på de leverte varer. Underleverandørenes ytelser blir systematisk overvåket og evaluert av kunden. I tillegg kommer representanter for kunden med jevne mellomrom på besøk for å in
spisere rutiner for kvalitetssikring, maskinparkens kvalitet, rutiner for opplæring av personalet etc. Leverandører som ikke klarer å til
fredsstille kravene blir nådeløst eliminert. De fleste bilfabrikker har som målsetting å redusere antall underleverandører. Men KA synes foreløpig å leve trygt. Blant sine viktigste kunder (Volvo, Scania) har KA for øyeblikket høyeste rating. Dette kan imidlertid ikke være en sovepute. Kundenes krav til produktivitet, pris, kvalitet og leverings
presisjon økes hvert eneste år. Bare leverandører som har etablert systematiske prosesser for kontinuerlig forbedring vil overleve på sikt innenfor dette markedet.
KA har maktet å oppfylle kravene fra krevende kunder og samti
dig etablere seg som en av Norges mest lønnsomme industribedrif
ter. Slik sett fremstår KA som en av de forholdsvis få suksesshistorie
ne i norsk industri ved inngangen til 90-tallet. I kaoset rundt avvik
lingen av Kongsberg Våpenfabrikk i 1986-87 var det imidlertid langt fra klart om bildelvirksomheten overhodet ville fortsette sin drift i Norge. Led Js n i KV var trolig mer opptatt av å selge ut bildeldivi-
j rten tit en høyest mulig pris for å b dr en anstrengt likviditet, enn av fl ta langsiJ<tige industripolitiske hen yn til arb idsp]as er g fort
·att drift u'\ed orge som base. Dette dalmet u tgangspunktet for at d ansatte, med administrerende direktør og klubbledere i spissen, gikk inn i anbudskampen og til slutt fikk tilslaget.
Pro essen ru.nd t etabl ring 11 av KA som eg t el kap g partene felles inn ats for � red d.e bedrift og arbeidsplasser bidro til å legge grunnlag t for et u vanlig tett og åpent amaTbeid mellom l d I e g
klubb. Samarbejdet har fått t om fang og en organi ering om er uvanlig både i norsk og jnternasjonal sammenheng. I det følgende beskrives nærmere bakgrwmen for samarbeidet, samarbeid t prak
tiske organi ering og hvilk resultater det har gitt sett med klubbens øyne.
1.2 Etableringen av KA
-alle lar ansvar for arbeidsplassene
Bildeldivisjonen var en av de første divisjonene som ble solgt ut un
der avviklingen av Kongsberg Våpenfabrikk. Hva som egentlig skjedde ved etableringen av KA er omdiskutert.! Divisjonssjefen og de ansatte hadde ikke tillit til motivene til det svenske foretaket Garp
hyttan, som hadde lagt inn et bud, og fryktet nedbygging og tap av arbeidsplasser.
For Kongsberg Våpenfabrikk bidro en kritisk likviditetssituasjon og hensynet til kreditorenes interesser til at man ønsket å selge ut de interessante delene av konsernet til høystbydende på det åpne mar
ked. Det var derfor liten interesse for å selge gunstig til de ansatte.
Når salget til de ansatte var et faktum, uttalte riktignok administre
rende direktør Tor Espedal til offentligheten at beslutningen var rik
tig2. Schjander (1989) gir imidlertid en helt annen beskrivelse av spil
let rundt de ansattes overtakelse:
«Etter 5-6 år med overskudd hadde bilfabrikken et underskudd for 1985 og 1986 på til sammen 30 millioner. De ansatte vil overta denne, men Espedal er redd for at de ansatte rir på en naiv spekulasjons
bølge om at bedriften skal klare seg bedre hvis den bare kommer seg ut av KV-systemet. Dessuten frykter han en smitteeffekt over i andre bedrifter som skal selges. Det ligger i kortene forven tninger om billigsalg når det dreier seg om KV-ansatte. Espedal innleder derfor forhandlinger med et svensk firma. Fabrikksjefen føler seg imidlertid ikke trygg på at Espedal vil velge det beste alternativet, og påvirker sine ansatte til å motarbeide salget til Sverige. Det kommer til skarpe konfronta
sjoner mellom de to. Klubbledelsen befinner seg midt imellom et sted, uten helt å forstå dialogen. Espedal legger opp til et møte med svenskene der også representanter for de ansatte er invitert til
1 fonnuleringenei tek ten bygger på intervjuer med senlrale personer i KA, presseklipp fra den mest t"urbulente pe�ioden under KV-krisen og Schjander (1989).
2 Vi hllT ikke nakket'med 'Esp -dal, men det gir grunn til ettertanke at Espedal kom fra et Statoil med Arve Johnsen som leder og K nningsom ledelsesfilo ofi,en filosofi om Qgs� daværende styreformann i Kong berg VApenfabrikk Karl Glad forfekter . .I ben hold til denne filo onel1 kilI d under rdnede lojalt forfekte, ine overordnedes synspunkter se.lv 01 de strider Inot egen overbevisning (Schjander, 19 7), Om Espedal gikk imot salget internt, men forsv"rte det offel1tlig. behøver det ma . ikk b ty annet nil at han fulgte den ledelsesfilosofl som gjaldt (gjelder: jfr. at Harald Norvik Og5<1 er en slags Kenning-disipp l) i hans eget foretak Statoil.
å delta. Dette møtet blir sabotert både av ledelsen og ansatte ved bilfabrikken. Svenskene kommer likevel med et tilbud som så øye
blikkelig toppes av de ansatte. Svenskene utvikler en ny tilbuds
pakke som de prøver å manipulere frem i styret, men blir avvist.
Espedal gir opp sitt prinsipielle standpunkt og de ansatte overtar alle ak
sjene.» (Vår utheving)
Når de ansatte til slutt fikk tilslaget, kan det ikke betraktes som en gavepakke, ettersom deres bud var det høyeste som forelå. Å ikke gi de ansatte tilslaget, ville vært å bryte med prinsippet om salg til høystbydende. Prisen som ble betalt var dessuten klart innenfor ram
men av den verdifastsettelse av bildivisjonen som DnC hadde gjort på oppdrag fra KV-ledelsen.
Verken KV-ledelsen eller de ansattes organisasjoner var samlet i sitt syn på salget av KA. Det sentrale klubbapparatet i KV hadde kommet frem til enighet med KV-ledelsen om å undersøke nærmere hvor seriøse Garphyttan var som interessent. På grunnlag av de un
dersøkelser som KV-ledelsen foretok og egne undersøkelser gjennom svensk LO, vurderte det sentrale klubbapparatet Garphyttan som en mulig seriøs partner i stand til å trygge bildivisjonens arbeidsplasser på lang sikt. Både ledelsen og gruppetillitsmennene i bildivisjonen var invitert til nærmere samtaler med Garphyttan, men til KV-ledel
sens og de sentrale klubbledernes overraskelse, nektet begge parter å møte opp. Isteden la ledelsen i bildivisjonen, med støtte fra de an
satte, inn et eget anbud for overtakelse av hele bildivisjonen. Hos KV
ledelsen oppsto det da mistanker om at ledelsen i bildivisjonen var ute etter en spekulasjonsgevinst, det vil si at de satset på å kjøpe ut virksomheten for en billig penge, for deretter å selge videre med stor gevinst. I det sentrale klubbapparatet ble man overrasket over at bil
divisjonen ikke var villig til å reflektere nærmere over Garphyttans tilbud, men aksepterte de lokale tillitsvalgtes syn.
Divisjonsledelsen og gruppetillitsmennene i bildivisjonen hadde imidlertid en annen oppfatning. Med utgangspunkt i fire grunnleg
gende forutsetninger, bestemte de seg for selv å overta virksomheten:
1. Bare eget eierskap gir full sikkerhet for at bildivisjonen fortsetter med Kongsberg som hovedsete, og at alle sentrale produkter og alle arbeidsplasser beholdes. Det var skepsis til motivene til eventuelle kjøpere, blant annet ønsket ikke den mest aktuelle kjøper å overta hele bildivisjonen. Den ønsket kun å overta de mest lønnsomme pro
duktene. Dette ville både bety tap av arbeidsplasser og problemer i forhold til viktige kunder. Bildivisjonen var blant annet eneleveran-
dør av flere produkter som sto i fare for å bli sanert. Dette kunne bety et tillitsbrudd som kunne sette hele kundeforholdet i fare innenfor rammen av JIT-l veranser.
2. Siden salget ble foreta tt av KV-J deIsen, hadd.e bildivi jon n 5 lv liten ell r ingen kontr 11 med forhandlingene. Dette gj rd.e divi jon -
ledelsen u rolig fordi d ikke hadde tillit til KV-ledelsens kunnskaper g inn ikt i bilvkksomhet. D var blant annet ikk fornøyd med opp
følgingen sorn var gj rt i forhold ti136 mulige kjøpere som divisjon -
1 delsen Iv hadde brakt på bane for KV-l dels n. Når ledelsen i bil
divi jonen etter hvert fikk negativ ignaler fra kundene på grunn av uklarheten om bilvjrksomhetens fremtid, ble for laget om an att s kjøp v sentlig mer aktu It. I et JIT-nettv rk ønsker bilfabrikken langsikti.ge avtaler, gjeme over flere elr, Ul d lang iktige partner . Fort att usikkerhet med hensyn til bilvirksomhetens fremtid kunne ød lagt alle muligheter for KA. Divi jonsledelsen og det l kaie klubbstyret følte derfor at det vm' nødvendig og 11iktig å lansere for-
laget om ppkj p av de ansatte.
3. De ansatte hadde tro på divisjonens forretning messige muli - heter. Divisjonen ble av de ansatte elv vurdert om et investerings
objekt d t var verdt å atse på. D fle te var imidlertid nok å u ikre på d nne vurderin.gen, ettersom divisjonen totalt hadde gått under-
kudd siste 3 år (1985: -2 mill., 1986: -13 mill., 19 7: -15 mill.).
4. På lang sikt var det ikke aktuelt å beholde alle aksjene på de ansattes hender. De ansatte ønsket på fritt grunnlag å finne en part
ner som kwule bidra Ul å tyrk arb idspla ene på lang sikt.
Må ten tegningen a v aksjeposter ble gjennomført på, gj r mi ta n ke
ne om spekulasjon motiv r hos ledel n i bildivisjonen mindre ann
synlige. Alle ansatte fikk tilbud 1-1'\ å tegn s g innenfor en ramme på 10 000-100 000 kroner Eventuelle spekulrulter hadde i utgangspunk
tet ak jer for mak imalt 100 000 kroner å spekulere med. Et forhold - vis beskjed nt b løp f r den s m øker tore p kula jonsgevinst 1'.
På det daværende tidspunkt var det dessuten langt fra klart at man faktisk hadd gjort et godt kjøp. De fleste av de ansatte pp levd at d tok n betydelig risiko når de tok pp lån med sikkerhet i hus og hjem for å kjøpe aksj r i sin egen bedrift. Opp lutning n fra d an
satt val' verveldende. Ca. 280 av de 340 au att inve terte i ak jer.
Blant klubbens medlemmer investerte ca. 75 % i aksjer. Likevel ble ikke minimumsbeløpet på 15 millioner nådd. De ansatte som ønsket det, fikk derfor tilbud om å øke sin aksjepost utover taket på 100 000 kroner.
Flel' av medarbeiderne b nyttet seg av tilbudet. Divisjons jefen (nåværend direktør) benyttet da anledningen til å invester i aksjer
for ca. 2 mm. kroner. Av n n ble dette trolig tolket som en bekreftel
se på spekulasjonsrnotivene. Men det kan like gjerne betraktes som god ledelse, at lederen gjennom sin ri ikober d kap går f ran og vi-
er vilje til p rsonlig satsing til beste for bedriften i en vanskelig og usikker situasjon. Det sanune kan sies m de av tillitsmenn ne om
tegnet aksjer. Følgende saksgang illustrerer hvilken personlig risiko divisjonsledelsen var villige til å bære i den kritiske anbudsfasen:
«Etter at Garphyttan hadde gitt sitt bud ville d t gjeld kun i 24 tim r. Kl. 12.00 sanune dag gikk vi ut g begynt å let ettel" kapi
taL Buskerudbanken 'kaffet O mill. kroner. Tre p rson r i divi-
jon Ledelsen sto personlig ansvarlige for beløpet. Kl. 01.00 bl pa
piren· undertegn t. Daværende hovedtillitsmaJ\l1 i bildi i jon en, Asbjørn Hovd, var fullt lmdenett t hel tiden, og klubbstyret i di
vi jon n ga sin til luhting. Om morg n n present rte vi løsning n
for de ansatte på allmøtel' og fikk tilslu tning, om enn etter prinsip
pet den som tier am.tykk r. Entusia tisk tilslutning fikk vi først sener da alle fikk anledning til å tegne aksjer. Vi i ledels n tok ikke delU1. personlige risikoen, fordi vi øn k t å behold t re
aksjeposter. Disse fikk et par av oss først etter at vi ikke fikk full
t�gn t rammen på 15. mill. kron r. F r øvrig er det lett å e at det ikk r drev t noen melkestrat gi fra os i den tiden vi att på ak
sjene. Inv te.l'ingsnivået i KA har vært m get høyt i åren etter oVel"takelsen. For ek emp I mye høyer enn i Norsk Forsvar'tek- 1'\ologL») (O. Volldal, divisjonssjef, nå adminjstrer nde diJ'ektør.) Ri 'iko n forbundet med inves
t
eringene bl klart d monslrert allerede det f r te halve året. Avdeling n i Hvittingfo s l"ladd inv t rt i
nytt produksjonsutstyr for å kunne levere en ny typ k mp nenter til Volvo og Saab. Under innkjøringen av den nye produksjonslinj n
0pp t imidl rtid en rekke problem r:
- Den innkjøpte produksjonslinj n b sto av lit fleksible sp sial
maskiner. DIr av prøduk j nslinjen viste seg å være tite egJlet for enkelt av de nye produkten , og i tillegg opp t 1'\ l' kke t k
nologiske problemer, blant annet rna kinstan g kvalitetsproble
mer.
- Det viste seg at medarbeidernes kompetanse og erfaring ikke var tilfredsstillende i forhold til kravene som nye produksjonsteknolo
gier og nye produkter representerte.
Dette førte til problemer med å tilfredsstille leveringsbetingelsenes krav til kvalitet, mengde og leveringspresisjon. I en periode var situa
sjonen så kritisk at man fryktet å miste kontraktene. De mest erfarne og kvalifiserte medarbeiderne på Rollag ble lånt ut til Hvittingfoss for raskere å bringe situasjonen under kontroll. For flere nøkkelmed
arbeidere ble det med minimale pauser arbeidet opptil flere døgn i strekk under den mest kritiske perioden. Ettersom alle visste at opp
fyllelsen av denne kontrakten kunne være avgjørende for KAs frem
tid, var det ikke vanskelig å motivere medarbeiderne til ekstraordi
nær innsats. For de fleste medarbeiderne sto det både om arbeids
plassen og de investerte midlene. Både ledelse, klubb og de ansatte var derfor villige til å praktisere en liberal tolkning av enkelte arbeidstidsbestemmelser for å redde bedriften.
Resultatet av ekstrainnsatsen var at KA klarte å overvinne proble
mene uten å bryte kontraktens leveringsbetingelser. KA hadde der
med bevist sin evne til å oppfylle kravene til JIT -leveranser. Med det
te var KA i realiteten på fast grunn. Driften gikk med overskudd og fabrikkens kapasitet var tilnærmet fullt belagt innenfor rammen av langsiktige avtaler. I realiteten var beskjeftigelsen for de nærmeste årene sikret. 3
For å unngå liknende problemer ved introduksjon av nye produk
ter i fremtiden, ble følgende lærdommer trukket: For det første skal det generelt investeres i mer fleksibel teknologi. For det andre skal investeringene i kompetansehevende tiltak økes.
Etableringen av KA og det første halve året som eget AS var en meget hard periode preget av usikkerhet blant alle de involverte.
Usikkerhet med hensyn til bedrjft ns fremtid, arbeidsplassene og
investeringene som ble gjort ved oppkjøpet. ed lø rive l en fra KA hadde det også vært uenigheter som gikk på tvers av den vanlig
skillelinjen mellom ledelse og klubb. I den uklare situasjonen som rådet i KV-konsernet viste det seg at de lokale gruppetillitsmennene kom frem til andre konklusjoner enn de sentrale klubblederne med hensyn til hvilken eierstruktur som ville tjene medlemmenes interes
ser best. Mens det sentrale klubbapparatet støttet forslaget om Garp
hyttan som nye eiere, gikk de lokale tillitsmennene sammen med divisjonsledelsen for å sikre at de ansatte skulle få kjøpe sin egen bedrift.
3 Unnta k,t VM Tønsberg Pre..'>S-støpe.ri AS om ved etilbleringen av KA var et heleid dattersel
skap. Selskapet gikk med tore under kudd og KA hadde iKke selv ressurser til å gjøre nød
vendige investeringer i teknologi og produktutvikling. S I kflpel bl' derfor overført Lil nye eiere gi 'nnom en styrt konkurs, med et samlet tap (or KA p� 1,6 mill. kr.
Kritikerne av salget vil kanskje hevde at de fikk rett i sine mis
tanker om spekulasjonsmotiver, når de ansatte ca. halvannet år etter etableringen av KA solgte aksjene med en betydelig fortjeneste. Men på tross av at profittmotiver kanskje spilte en viss rolle i enkelte av aktørenes disposisjoner, synes det å være enighet blant KA-ansatte om at hoveddrivkraften bak hele overtakelsesoperasjonen var et øns
ke om å sikre arbeidsplassene. Fortjenesten ved salget oppfattes som
n hyggelig belønning, men hovedsaken er at arbeidsplassene synes
reddet på lang sikt. Som et av klubbmedlemmene oppsummerte det i
tt rtid:
«Når du to i banken g skull lån kr. 100 000, hadde d u ingen garanti fur a t det skull gå bra. Di kusjonen som bl l d t av Kjell
(Kj�l Kristiansen, gruppetillitsrnann) dr id seg utelukkende m å redde arbeid pIa ene. Også v d alget av aksj n dr id diskusjo
n n i kl ubb il g om å eIge til en int ressent med lang iktig per
sp ktiv r for b driften. Selv om de fleste klubbmedlemmen had
de aksjer, var det aldri et spørsmål om å sikre.seg mest mulig for
tjeneste.»
1.3 Arbeidsorganisasjon og samarbeidsformer på KA
I krisesituasjoner hender det ofte at gamle konfliktlinjer blir uinter
essante og at ny , allianser oppstår. Dette er trolig noe av bakgrunnen for det tette amarbeidet g nigheten mellom ledelse og ansatte innenfor bildivisj Il. n. Men d n viktigste forutsetningen for enighet var lagt lenge før KV-krisen, gjennom gode samarbeidsforhold mel
lom partene. Allerede i 1985-86 hadde lokale prosesser innenfor bil
divisjonen gjort at gruppetillitsmennene ble faste deltakere på leder
gruppernøtene i fabrikkene. Parallelt hadde man i fabrikkene (særlig på Rollag) gjennomført en rekke organisatoriske endringer for ned
bygging av hierarkiet, desentralisering av ansvar, kompetanseheving på gulvet, jobbrotasjon, etc.
Utviklingsarbeidet som er gjennomført i fabrikkene i fem-årsperi
oden siden 1984-85 er en del av en langsiktig foretaksstrategi. For å overleve som JIT-Ieverandør er kravene til kontinuerlig produktivi-
tetsøkning, nullfeil og l veringspresisjon ufravikelige. Dette har dan
n tutgang pW1ktet for u tforming av arbeidsorganisasjon, kompetan
seøkning, måle ystemer og lønnssystemer. På alle disse områdene har ledelsen utformet strategier som forbedrer prestasjoner som er viktige for kunden.
1.3.1 Utvikling av en ny og mer desentralisert arbeidsorganisasjon
Fabrikken på Rollag ble etablert i 1975. I perioden fra 1975-1983 var fabrikken ett av mange underskuddsforetak innen KV-konsernet. De første årene var fabrikken preget av en rekke negative kjennetegn:
- Dårlig arbeidsmiljø og høyt sykefravær. Periodevis over 20 % fra- vær i årene frem til 1982-83.
- Organisatorisk var fabrikken 1) tradisjonelt h i 1'ark1sk organ i ert,
med et stort mellomledersjikt, 2) organisert etter funk jonelle prin
sipper. Det vil si at hver enhet kun har ansvar for et bcarbeidings
steg. Ingen har ansvar for hele bearbeidingsprosessen frem til fer
dig produkt.
- Blant annet som følge av lite del g ring, ensformig arbeid og ingen forestilling om helheten 1 produksjonspro e sen, hadde arbeids
takerne lav motivasjon og liten an varsfølelse i forhold til produk
tivitet og de ferdige produkters kvalitet. Omslaget kom på begyn
nelsen av 1980-tallet. 1984 ble det første året med et resultat i ba
lanse, og i 1989 beløp overskuddet i Rollag seg til et tosifret antall millioner kroner. Dette året var fraværet, med en andel på 6,4 %, redusert til godt under halvparten av det som hadde vært vanlig i årene frem til 1984. Omslaget kom ikke av seg selv. Resultatene ble oppnådd gjennom hardt arbeid. To forhold bidro særlig sterkt til den positive trenden.
For det første en ny fabrikkledelse som ønsket å styre fabrikken etter en annen filosofi:
«Da jeg kom til KA var l der til Il nok 'å sentralisert og autoritær.
Selv små beslutninger måtte ofte klar re på fabrikksjefens kontor.
Dette var til en viss grad nødv ndig pga. et forhold vi lavt kvalifi
kasjonsnivå i arbeidsstokken. De fle t m darbeiderne var rekrut-
tert fra Rollag, som den gang n var et ted uten industritradisj - ner, og hadde i de færr ste tilJell r en relevant kompetan . Å byg
ge opp en ny organisasjon som kunne avløs eneveldet ble en hovedmåls tting. Foruts tningen for å lykkes var å bygg opp t jikt både av fagarbeidere og mellomledere om kunne jobb n sin.
Delegering og flat truktur er bar mulig i en organisasjon om driver 5 g 5 Iv g ikke blir drevet ovenfra. Da o"engs kompetanse!»
F r d t andre d t ytr presset om ppsto fordi JIT -prinsipper be
gynte å gjøre seg gjeldende i ven k bilindustri. For ei møte kravene fra d svenske kund ne, var radikale forbedringer av fabrikkens pr stasjon r en forutsetning for ei overleve som underleverandør.
Diss to f 1"holdl;!n� var bakgrwmen for en rekke utviklingspro
j kt r i fabrikk n. Omslaget på begynnelsen av BO-tallet r iden blitt fulgt opp av nye fabrikksjefer. I løp t av fem- eks år ble følgende hovedutviklingsoml"åd r pri rit Tt:
Fra funksjonell organisering til flytorganisering innenfor tolv fabrikker i fabrikken
Fabrikk n ble splitt t opp i mange mindre og flyt rien terte nh ter.
D n tidligere tore g uoversiktlige ta brikken ble omorganisert til tolv fabrikker under samme tak. Hver av fabrikkene er må med fem
femt n person r. Hver fabrikk har ansvaret for hele fremstilling - pro ssen av et sett produkter fra var inngang til sluttkontroll. De nye enl1eten ble bygd pp som mjnifabrikker med gl e budsjetter, egn" resultater, eg n ledeis.
Mindre spesialisering
Parallelt med inndelingen i minifabrikker er peratørenes rolle blitt kraftig forandret. Fra en ituasjon med en idige og sterkt spesialiserte operatørjobber har bedriften systematisk for økt å tilføre et bredere sett av oppgaver til operatørene. Innenfor hver minifabrikk skal alle
operatør r beherske alle teknologier, maskiner og aktiviteter. J bb
rotasjon og flermaskinb tjening praktiser s i dag rutinemessi.g. l til
legg har op rat rene fått utvidet ansvar for kvalitetsk ntroll og dag
lig for byggende vedlikeh Id.
Nedbygging av hierarkiet
Ved overgangen til minifabrikker og økt ansvar til personalet på gul
vet ble det mulig å bygge ned hierarkiet. En rekke mellomlederfunk
sjoner og spesialistfunksjoner ble rett og slett overflødige, fordi per
sonellet i minifabrikkene selv overtok koordinering, planlegging og kontroll. Tallene nedenfor illustrerer utviklingen:
Tabell 1 .1 Nedbygging av stabs- og mellomlederstillinger på Rollag
Kvalitetsavdelingen Antall formenn Driftsingeniører Fabrikksjef
1985 1 990 18
7 1 1
8 4 1
I dag kalles formennene for produktledere, det vil si at de har an
svaret for produksjonen av en hel delfamilie gjennom hele pro duk
sjonsflyten fra underleverandør til kunde. Hver produktleder har i gjennomsnitt ansvaret for tre minifabrikker, det vil si 15-50 personer.
Målsettingen er å utvide produktleders ansvar til å omfatte største
delen av kundekontakten hvor kvalitet, leveringsbetingelser, leve
ringsmåte etc. diskuteres. Ferieavvikling, arbeidsmiljøinvesteringer etc. avgjøres på produktgruppenivå. I prinsippet kan produktgrup
pene gjøre de prioriteringene de selv ønsker, bare de overholder budsjettene som de selv har vært med på å utarbeide. Produktleder
nes arbeidsområde er blitt så stort at de er tvunget til å delegere an
svaret for de fleste operative aktivitetene ned til de selvstyrte gruppe
ne. Dette er blant annet tvingende nødvendig dersom produktleder
ne skal oppfylle kravene til personalansvar, hvor målsettingen blant annet er to medarbeidersamtaler pr. år med hver medarbeider.
I forhold til viktige beslutninger er det lagt vekt på å etablere en dialogorientert lederstil innenfor produktgruppene. Dette gjelder for eksempel organiseringen av budsjetteringsprosessen. Hver produkt
gruppe utformer egne budsjetter. Et forslag utformes av produkt
leder og hans assistent i samarbeid med gruppetillitsmannen. Dette forelegges hele produktgruppen for diskusjon. Det endelige forslaget som kommer ut av prosessen må godkjennes av fabrikksjefen. Denne lederstilen har økt medarbeidernes deltakelse og innflytelse også på andre områder, for eksempel ved maskininvesteringer.
Desentraliseringen innebærer imidlertid ikke økt avstand mellom golvet og fabrikksjefen. Direkte kontakt mellom operatør og fabrikk
sjef er mulig og oppfattes som ønskelig. Det er ingen mellomledere som hindrer at operatører tar kontakt direkte med fabrikksjefen.
Produktgruppen es ansvarsområde er også utvidet ved at indirekte funksjoner i økende grad integreres i deres virksomhetsområde. Det gjelder for eksempel kvalitetskontroll. I dag er kvalitetskontrollen i overveiende grad selvkontroll. Kvalitetssikringsavdelingens arbeids
område er forflyttet fra kontroll av kvalitet til sikring av rutiner og opplæring av personell.
Generelt kan det hevdes at KA gjennom prosessen fra 1984-85 og frem til i dag har skiftet sin grunnleggende organisasjonsfilosofi, det vil si fra en kontrollideologi hvor medarbeiderne ikke oppfattes som pålitelige, og derfor må overvåkes og kontrolleres, til en ansvarsideo
logi hvor man har tillit til medarbeiderne og søker å delegere ansvar og myndighet til lavest mulig nivå.
Arbeidsmiljøtiltak
I perioden frem til 1983-84 ble investeringer i arbeidsmiljøtiltak av mange ledere betraktet som sløsing og i beste fall som et nødvendig onde. Hovedverneombudet summerer situasjonen opp på følgende måte:
«1 de før t årene var lederstilen i fabrikke.n pr get av detaljkon
troll og i tedenfor å ta ansvar for trategi g verordned forhold løp lederne rundt g sj kka om folk le t avisen. On) laget kom på begynnelsen av BO-tallet. Fra å sitt å forhandle ID hver krone, på hver vår id av b rdet, har vi nå fell s mål. Ledel en har innsett at vernetiltak er langsiktige og meget lønnsomme investeringer også sett fra en bedriftsøkonomisk vinkel. Statistikken viser at dette stemmer, jfr. nedgangen fra ca. 30 % fravær under det gamle regi
met til 6-7% i dag.»
1 dag har AMU t budsjett på kroner 250 000. I tillegg kommer egn budsjetter f r de enkelte produktgruppene. Kartlegging av miljøpro
bl m r gjøres systematisk sammen med yrkeshygi nikere fra Kongs
berg h Is - og miljøs nter. To ganger i år t kj re pørrertmder for å kartlegge hvilk problemer m er viktig . Problemene som vmd res alvorligst, prioriteres først med hensyn til opprettelse av arbeids
grupper og investeringer.
Den flytorienterte organiseringen i selvstyrte produktgrupper med jobbrotasjon har i seg selv bidratt til å redusere sykefraværet.
For det første er de fysiske og psykiske belastningene blitt redusert.
Større variasjon i arbeidet minsker antallet belastningsskader og gjør arbeidet mindre ensformig. For det andre har ansvarsfølelsen til ope
ratørene økt. Fordi de inngår i små grupper med et avgrenset og oversiktlig ansvarsområde med egen personalplanlegging og egne budsjetter, blir konsekvensene av fravær lett synlige i form av større belastning på arbeidskameratene.
Målesystemer
Målesystemer for viktige nøkkeltall er en forutsetning for å etablere systematiske forbedringsprosesser. Målesystemene skal primært overvåke utviklingen av nøkkeltall som er viktige for foretakets kon
kurranseevne. Ved hjelp av målesystemene kan man systematisk av
dekke de mest sentrale problemområdene, og måle konsekvensene av utviklingstiltak (maskininvesteringer, opplæring etc.). Som un
derleverandør under JIT -betingelser har KA blant annet fokusert på følgende nøkkeltall:
- Kassasjon (vrak) - Gjennomløpstid
- Omløpshastighet beholdninger - Leveringssikkerhet
- Antall produserte enheter plan/resultat - Dekningsbidrag plan/resultat
De fleste nøkkeltallene blir målt individuelt for hver minifabrikk. Det vil si at man får etablert en vennskapelig intern konkurranse blant minifabrikkene. Det viktigste er imidlertid å nå de planlagte målset
tingene og oppnå bedre resultater enn året før.
Målesystemene er en viktig del av arbeidet med å kap en kultur hvor kontinuerlig endring g f rbedring står s ntralt. En lik kultur skapes ikke gjennom lagord g holdning tiltak al ne. Det er nød
v ndig å etablere synlige og målbare kriterier som dokumenterer ut
viklingen vel' tid . l mange foretak oppsummere ko bladskr v nd utviklingspro jekter med f l'muleringer av følgende type «Vi. kan ikke d kum ntere resultatene tallmessig, rn.en d et er helt klart at vi har økt våre ytelser betraktelig». I havær av kvantifiserbare mål kri-
terier blir oppsummeringen lett et forsøk på å rettferdiggjøre innsat
sen mer enn en realistisk analyse av prosjektets faktiske resultater.
Det r en mål tting for KA å gjennomsyre bedriftens styringssyste
mer og lønnssystem r m d målinger og belønninger som øker moti
vasjonen for k ntinu rUg forbedrL ng. Tabell 1.2 viser utviklingen for noen av de mest sentrale nøkkeltallene:
Tabell 1.2 Nøkkeltall KA avdeling Rollag 1986-89
1986 1987 1988 1989 Kassasjon i % av antall 3,3 % 3,9 % 2,8 % 2,7 % Omløpshastighet
beholdninger 1 1,3 14,8 1 7,8 20,8
Gjennomløpstider
i dager 32 24 20 1 7
For å sikre at d e ansatte faktisk jobber for forbedring a v disse nøkke
tallene, er en rekke understøttende tiltak iverksatt. Lønnssystemene er utformet slik at de skal belønne kvalitet og leveringssikkerhet.
Hjelpemidler som SPC (Statistical Process Control, statistisk prosess
kontroll) er innført for å gi de ansatte verktøy for bedre kvalitets
styring. Opplæring og kompetanseheving prioriteres, etc.
Opplæring
For å etablere produksjon med korte gjennomløpstider, null feil og høy kapasitetsutnyttelse (få avbrudd) er kvalifiserte fagarbeidere en forutsetning. Dette avspeiles i KAs atsing på oppI ring, og i de nye lønnssystemene som inneholder n betydelig kvalifikasjonsbetinget komponent. Betydningen av kvalifika jon r lmd rstrekes fra først dag ved at nytilsatte operatører må igjennom et 14-dagers obligato
risk kurs før de settes inn i produksjonen. Kurset gir operatøren en innføring i samtlige teknologier /bearbeidingssteg i produ ksjonspro
sessen. Operatørene skal fra begynnelsen av innprentes et helhets
perspektiv på produksjonsprosessen og innstille seg på flermaskin
betjening, fleksibilitet og å ta ansvar for sluttproduktets kvalitet.
I gjennomsnitt gjennomgår en operatør ca. en ukes opplæring i året. For 1990 er det i tillegg vedtatt at alle medarbeidere på Rollag skal gjennomgå et 20 timers kurs i kvalitetssikring.
Klubben integreres i ledergruppen
Den mest oppsiktsvekkende endringen som skjedde under reorgani
seringen var å bringe tillitsvalgte inn i ledergruppen. Dette skjedde allerede i 1985-86, med opprettelsen av divisjonsutvalg mens KA fremdeles var en divisjon innen KV-konsernet. Initiativet til denne ordningen kom i utgangspunktet fra lokalt hold. Verken de lokale tillitsvalgte eller divisjonsledelsen var fornøyde med samspillet mel
lom klubb og ledelse. Beslutningsprosessen ble oppfattet som unød
vendig sentralisert og tungrodd. Det sentrale klubbapparatet delte dette synet og støttet nyordningen. For dem betydde det alvorlige kapasitetsproblemer at de lokale tillitsvalgte ikke selv kunne ivar· ta
en rekke viktige oppgaver. Både f r å a laste seg elv og for å ikre
mer reell medvirkning på divisjonsnivå i b driften, ønsket det en
trale klubbapparatet derfor at ordningen skulle innføres i alle divisjo
ner innen KV. Men så langt kom man aldri før KV-krisen inntrådte.
Klubbleder på Rollag beskriver problematikken slik i ettertid:
«I KV-tida var klubben svært sentralisert og de enkelte divisjonene fikk forholdsvis lite oppmerksomhet. Særlig vi som er en distrikts
bedrift led under dette. Vi tok konsekvensene av situasjonen ved å innlede et tettere og mer forpliktende samarbeid med divisjons
ledelsen. For de andre divisjonene bidro nok splittingen i egne AS til en vitalisering av klubbapparatet. Denne prosessen tvang igjen
nom den desentraliseringen som KV-klubben aldri fikk gjennom
ført innenfor det gamle konglomeratet. Når divisjonene ble egne bedrifter måtte det over natten etableres helt nye klubber med langt større arbeids- og ansvarsområder enn det som var tilfelle for ordningen med gruppetillitsvalgte innenfor KV-systemet.»
Tore Bråthen, daværende nestleder i den sentrale KV-klubben og nå
værende nestleder i Norsk Forsvarsteknologi (NFT), uttrykker det slik:
«Vi i det sentrale klubbstyret ønsket desentralisering av myndig
het og ansvar, samt lokal deltakelse i divisjonenes ledergrupper.
Dette var egentlig vår målsetting for hele KV-konsernet. Men bare i bildivisjonen var ledelsen motivert for en slik ordning. I NFT har
vi i klubben forsøkt å få etablert en liknende ordning. Vi ønsker deltakelse i den besluttende ledergruppen, men ledelsen har fore
løpig vært lite interessert. Vi er imidlertid representert på bedrif
tens ledersamlinger, hvor de store linjene i bedriftens strategi dis
kuteres (to-tre ganger i året).»
For begge paTter muliggj rde den nye l kalt orientert ordningen en rask re og b dre b sJub1ingspro s . Under omstillingsprose en på Rollag lkret denn ormLingen e nighet mellom partene om mål ettin
ger og arbeidsform b tydelig ra kere og mer demokratisk n n det om den gaml entraliserte forhandling modellen kunne tilby. I den turbulente situasjon n ro forelå v d de an 'atte kjøp av aksj n i
KA, va r den nære kontakten som ble etablert gj nnom denn ord
lungen fundament t for d n samled opptred nen dlvi jonsledelse g grupp t illHsmenn vi t i forhold til KV-konsern t ledel g KV- klubbledelsen.
På fabrikkene Rollag og Hvittingfoss er det etablert lokale leder
team med representasjon fra klubben. Disse teamene møtes ca. to ganger pr. måned. For KA-konsernet er det etablert en sentral leder
glUppe med administr rend dir ktør, �. presen tanter f r hver av fabrikkene, s ntrale l dere av økonomi g markedsføring og djr k
tøren j Kongsberg Automotive Technol gy AS (KAT). KAT er t hel- id datterselskap av KA med ansvar for KA produktutvikling. Sam
men. tning av ledergruppene på fabrikkene (Rollag og . vit
tingf S5):
Fabrikksjef Kvalitetssjef Økonomisjef
Sjef for prosessavdeling Innkjøpssjef
Klubbleder
Representanter for andre foreninger (NITO (NIF etc.)
Sammensetning av lederglUppen for KA-konsernet (møtes ca. en gang pr. måned):
Administrerende direktør KA Administrerende direktør KA T Økonomisjef
Fabrikksjef Rollag Fabrikksjef Hvittingfoss Markedssjef
Klubbformann
Klubbens deltakelse i disse foraen repre enter r n mengde mulig
heter, farer og dilemmaer sett be de fra klubben og fra foretaksledel
sens side. Fordi ordningen er n helt sentral d 1 av klubbens strategi
for å oppnå innsyn og innflytelse i KAs virksomhet, er den hoved
tema for avsnittene 4 og 5. Der gis en nærmere beskrivelse av ord
ningen og partenes vurderinger av dens positive og negative sider.
Bedriftsutvalget (BU) nedlegges
På grunn av de ansattes aktive deltakelse i alle viktige fora, har BU etter partenes mening utspilt sin rolle. Ett r en d i ku jon internt på bedriften, ble det i 1990 enighet om å n dlegge BU på den betingelse at de ansatte fikk en ekstra representant til styret. Dette er begge par
ter fornøyd med. Bedriften sparer tid og penger ved å eliminere et utvalg uten fonuftige oppgaver. De ansatte øker sin innflytelse gjen
nom økt styrerepresentasjon, uten at de opplever noe tap gjennom nedleggelsen av BD.
Konsekvenser av omorganiseringene
Forandringene som er beskrevet ovenfor er gjennomført over en pe
riode på fire-fem år. I denne perioden har alle indikatorer på bedrif
tens konkurranseevne pekt oppover. De økonomiske resultatene er blitt betydelig bedre, og nøkkeltall for kvalitet, gjennomløpstider,
leveringsevne e�c. viser klare forbedringer. Både den drastisk ned
gangen i fraværet og intervjuer med medarbeidere på aUe nivåer in
dikerer et betydelig bedre fysisk og sosialt arbeidsmiljø og en kraftig forbedret motivasjon. Ledelse og medarbeidere legger vekt på føl
gende forhold når de skal forklare den økte motivasjonen:
- De organisatoriske endringene har gitt de ansatte større ansvar og mer interessante jobber. Gjennom organiseringen i minifabrikker er det mulig å få delta i hele verdiskapingen av et produkt.
- Målesystemene har bidratt til at innsatsen til de enkelte mini
fabrikker synliggjøres på en positiv måte. Det er mulig å drive en vennskapelig konkurranse internt, og effekten av forbedringstiltak lar seg måle.
- I KA er det ikke, som i KV-tiden, mulig å skjule seg innenfor en statssubsidiert bedrift. KA må stå på egne bein. Dette er en moti
verende faktor i en situasjon med stor arbeidsløshet og få tilbud på det lokale arbeidsmarkedet. Man må selv ta ansvar for sine egne arbeidsplasser.
- Prosessen ved etableringen av KA som eget firma på ruinene av KV bidro sterkt til å sveise både medarbeidere, tillitsvalgte og ledelse sammen. Dette nyter bedriften fremdeles godt av.
Følgende uttalelse fra en operatør er neppe utypisk for holdningene på gulvet i dag:
«Vår holdning er at vi stadig må forbedre oss. Når vi kan klare noe, må vi regne med at andre kan klare det samme. Vi er ikke over
mennesker, og folk i andre bedrifter er neppe idioter alle sam
men.»
Denne holdningen er blitt en del av den felles kultur som deles av alle medarbeid re i foretaket, på tvers av arbeidsområder og plass i
hierarkiet. At hel foretaket er gjennomsyret av slike holdninger er en nødven 'g foruts b1ing når man som KA er integrert i IIT-systemer.
1.4 Nærmere om forholdet mellom klubb og ledelse
1.4.1 Hva skj er egentlig på et ledergruppemøte med deltakelse fra klubben?
Klubbens adgang til alle viktige lederfora representerer farer og nye muligheter sett fra begge parter.
Til lit melU\ og medarbeidere har ofte et mytisk forhold til hva som foregår når ledelsen samle . o n tillit menn tr r for ek emp' l at ti
den for en tor del brukes til å pøn 'ke ut nye og smarte tiltak for å ma nipulere fagfor ningene og de ansatte. 1 offentlighet kan led rn gjerne vær vennlige og velvillige, men i den lukk de lederkrets skjult for inn yn viser de sitt ann ansikt. Det kal ikke bestrides at dette kan være riktig i en del b drifter. Det etterfølgende refera tet fra
et l dergrupp møte skulle imidlertid vise at det ikke behøver å vær slik. Med u nntak av det faktum at klubbformannen var til stede er
referatet nedenfor trolig forholdsvis representati vt for ledermøter i meUomstore norske industriforetak.4
Også på ledersiden er mi tro n mot den annen part stor. I de fleste bedrifter ønsker ledelsen å holde kortene tett inntil kroppen og først informere om viktig saker når den elv har gjort seg opp en mening.
4 Referatet er forkortet, men likevel forholdsvis detaljert for å gi et mest mulig realistisk og troverdig bilde. Opplysninger av sensitiv art er enten utelatt eller maskert i referatet.
Referatet nedenfor skulle for slike bedrifter være et interessant ek
s mpel på a t d < t me helJ er mu lig å praktisere en helt nnen leder
stil. l kapitt 1 1 .4.3 har vi gått nærm. re inn på KA-ledelsens begrun
nelse for å praktisere en slik åpenhet. Denne begrunnelsen kan, sam
men med selve beskriv Isen av l d rmøtet n denfor, bfilke om argumentasjonsunderlag overfor ledelsen av klubber som ønsker deltakelse i lederfora, men ikke har oppnådd ledelsens aksept.
Ledermøte, KA konsernet 13.03.1990
Til stede den faste ledergruppen:
Olav Volldal, administrerende direktør/konsernsjef KA
Stig Trond vold, administrerende direktør Kongsberg Automotive Technology AS (KAT)
Harald Østenfor, ansvarlig for økonomi og finans Ragnar Marthinsen, fabrikksjef Hvittingfoss Kjell Blakstad, fabrikksjef Rollag
Bent Wessel-Ås, markedssjef
Kjell Kristiansen, klubbformann Rollag, og klubbens representant i konsernledergruppa.
Agenda for møtet (dagsorden):
1. Resultater 1. periode (januar og februar 1990)
2. Status for øvrig Avd. Hvittingfoss, Avd. Rollag, KAT og KA 3. Investeringer
4. Japan-reisen 5. Styrer
6. Prioritering av KA Ts utviklingsressurser 7. Lønnssystemer
8. Eventuelt
Steumi ngen er uformell g p kefull idet deltakerne finner sine plas
ser rundt bord t. Fabrikksjef Blakstad spøker med klubbformann Kris
tians n om lønn oppgjøret. Kri hansen «truer» umiddelbart med å avsette fabrikksjefen: «Det er vi som bestemmer om fabrikksjefen får fortsette eller ikke».
1. Resultater 1. periode 1990
Fabrikksjefene legger frem nøkkeltall for omsetning og resultat.
Årsakene til avvik fra budsjettet blir presentert og diskutert.
Omsetningen er noe mindre enn budsjettert. Dette skyldes blant annet at Volvo har senket ferdigvarelageret, og derfor i en periode har redusert produksjonen noe. Dette vil være et forbigående problem. En annen årsak er at produkter på vei ut har mindre volum enn budsj
ettert. Det blir hevdet at kunden (en bilfabrikk) alltid gir urealistisk høye prognoseanslag, for å være sikker på at KA har tilstrekkelig ka
pasitet dersom etterspørselen skulle overtreffe alle forventninger.
« For hvert avrop minker mengden. Vi må vurdere å redusere beman
ningen av enkelte linjer» sier fabrikksjefen på Hvittingfoss. Det er imidlertid ikke aktuelt med permitteringer. Klubbformann Kristian
sen har ingen grunn til å gripe inn. Problemet er uansett løst i det loka
le ledergruppemøtet på Hvittingfoss mellom fabrikksjefen og klubb
formann Aannestad. Bedriftsøkonomisk er det heller ikke et stort pro
blem, ettersom det inngår en kompensasjonsavtale i leveringsbetingel
sene. Dersom antallet synker under et visst minimum er kunden for
pliktet til å betale en kompensasjon for hver del som underskrider det
te minimum.
Resultatet er imidlertid noe bedre enn budsjettert. Dette skyldes be
tydelig høyere effektivitet og lavere kostnader enn budsjettert.
Fabrikksjefen på Rollag avslutter dette punktet med å oppsummere:
« Lønnsøkningen er bygd inn i budsjettet. Vi får ingen overraskelser dersom ikke Kjell krever for store tillegg» (latter rundt bordet).
Kjell svarer « Her blir det ingen overraskelser, bare store tillegg. Jeg vet jo nøyaktig hvor mye vi tjener» (mer latter).
2. Status Hvittingfoss, Rollag, KAT, KA
Det gis korte orienteringer om nye kunder, nye kontrakter som er inn
gått siden sist etc.
Det informeres om at det er inngått en treårig avtale for et nøkkel
produkt. Avtalen er god fordi den gir sikker beskjeftigelse for en lang periode fremover. Men avtalen er inngått i faste priser. For å opprett
holde lønnsomhet i hele perioden må man ha produktivitetsøkning.
Det diskuteres hva som skal gjøres med et par viktige underleve
randører. Man kan ikke være JIT-Ieverandør til bilindustrien uten å etablere liknende relasjoner med sine egne underleverandører. Fordi man ennå ikke har inngått JIT-avtale som forutsatt med en underleve
randør, har man brukt 3,5 mill. kroner mer enn planlagt hittil i år. KA må selv holde et stort lager. Man ønsker å oppnå samme avtale som med et par andre leverandører. De har opprettet lokale lagre utenfor KAs porter, og KA blir fakturert hver uke i henhold til faktisk uttak. På denne måten slipper man å kjøpe inn store mengder som binder mye kapital.
Volldal informerer om diskusjonene med en større internasjonal størrelse blant underleverandørene til bilindustrien. Det forhandles om strategiske allianser omkring videreutvikling, produksjon og mar
kedsføring av et par av KA/KATs nye produkter. Volldal legger vekt på at kravet til produksjon i norske anlegg ikke glemmes i samtalene med eventuelle partnere. Kristiansen nikker. Han vet at dette er vikti
ge spørsmål som kan ha betydning for sysselsettingsnivået i hele KA på 90-tallet.
3. Investeringer
De enkelte avdelingene rapporterer om hva som er gjennomført og planlagt av investeringer. Rollag har kjøpt og installert en ny robot:
«Den har økt kapasiteten slik at en kan redusere fra tre til to skift i dette produksjonsavsnittet», opplyser Blakstad. Kjell Kristiansen bekrefter at klubben kun ser positivt på investeringen: «Vi har alt
for mye overtid. Dette letter presset på arbeidsstokken.»
Hvittingfoss vurderer ulike alternativer ved investering i et nytt maskineringssenter. Det diskuteres kriterier for investeringen. Det legges vekt på JIT-krav som null-feil, levering spres isj on etc., og ar
beidsmiljø og fleksibilitet. Feilene som ble gjort ved investeringene i 1987 skal ikke gjentas. Operatørene (klubben) på Hvittingfoss er med i prosessen. Saken representerer intet problem for Kjell Kristiansen.
Trondvold informerer om investeringer i KAT. Det er kjøpt inn laboratorieutstyr, PC-utstyr og en bil som skal benyttes for å teste prototyper på clutcher etc. Etter at informasjonen er gitt, overrasker Trondvold forsamlingen med å reise spørsmålet om bruk av inves
teringsanalyse i forbindelse med prioritering av utviklingsprosjekter.
Det blir en kort og engasjert diskusjon om muligheter og begrensnin
ger ved bruk av investeringsanalyse. Det blir ingen konklusjon. Spørs
målet utsettes foreløpig til pkt. 6 på dagsorden.
4. Japan-reisen
KA har deltatt i en delegasjonsreise til Japan sammen med andre nors
ke foretak som er underleverandører til bilindustrien. Målsettingen med reisen har vært å undersøke mulighetene for kontrakter med ja
panske bilprodusenter. Valldal orienterer om reisen.
«Japaneme er mye bedr enn o 5 på alt som ikke koster penger.
Orden, motivasjon, arbeid tid , O jobber 50 timer i uka. Lønna er ikke laver , tvert imot, japan k arbeidere tjener 300 000 kroner året, last bil j, f rer ågar 600 000. På grunn av trafikkproblemene
