Muligheter og trusler i delingsøkonomien. En strategisk analyse av Airbnb i Nord-Norge

Handelshøgskolen

Muligheter og trusler i delingsøkonomien

En strategisk analyse av Airbnb i Nord-Norge

—

Katrine Alm Ødegård Marie Øverland

Masteroppgave i økonomi og administrasjon - juni 2018

Forord

Vi vil gjerne få takke Szonja Ivester for et svært inspirerende foredrag om Silicon Valleys delingsøkonomi ved UiT Norges Arktiske Universitet mars 2017. Hun tente gnisten i oss og ga oss den inspirasjonen vi trengte for å skrive masterutredning om et svært aktuelt og interessant tema.

Vi vil også takke den dyktige veilederen vår Bernt Arne Bertheussen. Takk for at døren din alltid har stått åpen for oss og for at du har hjulpet oss med å komme tilbake til riktig spor når vi har stått fast. Du har ledet og motivert oss gjennom denne prosessen med stort engasjement og faglig kompetanse.

Takk til Dag Eivind Opstad og Bjørn Ole Lindseth i Capia AS for tilgang til data og opp- læring som dannet grunnlaget for vår oppgave. Vi takker alle aktører som har bidratt med verdifull informasjon. På grunn av deres bidrag har vi oppnådd en mer nyansert oppgave.

Takk til familie og venner for oppfølging og konstruktive tilbakemeldinger underveis.

Tromsø, juni 2018

Katrine Alm Ødegård Marie Øverland

Sammendrag

Formålet med denne masterutredningen er å diskutere muligheter og trusler ved delings- økonomien og presentere en strategisk analyse av Airbnb i Nord-Norge med spesielt fokus på Tromsø. Vi forsøker å plassere Airbnbs vekst i en strategisk sammenheng, og vi drøfter hvorvidt Airbnb er en mulighet eller en trussel til den tradisjonelle overnattingsnæringen i Tromsø. Vi spør også om Airbnb skaper nye muligheter for byens øvrige reiselivsaktører.

Ny teknologi har skapt nye markeder og forretningsmodeller som gjør det mulig å dele og utnytte underutnyttede ressurser. Airbnb er den største aktøren innen delingsøkonomien.

Den eksisterende forskningen på delingsøkonomi i Norge har primært hatt et økonomisk perspektiv. Fokuset har ofte vært på de økonomiske utfordringene i forhold til hoteller, skatter og økonomisk styring. Denne masterutredningen tar for seg en annen side av delings-

økonomien, nærmere bestemt i et strategisk perspektiv. Vi ønsket å skrive om et aktuelt og interessant tema samt kunne tilføre ny innsikt i den strategiske forskningen på et område som er lite utforsket på grunn av en eksplosiv og rask fremvekst. Vår empiriske kontekst er Tromsø hvor hotellene er tilnærmet fullbookede og Airbnb har hatt en enorm fremvekst det siste året.

På bakgrunn av problemstillingen og konteksten har vi utviklet fire forskningsspørsmål som vi besvarer ved bruk av blandet metode. Vi benytter kvantitative data fra SSB og AirDNA.

AirDNA-data er gjort tilgjengelig gjennom data- og analyseselskapet Capia AS i Tromsø. Vi gjennomfører dessuten semistrukturerte dybdeintervjuer med relevante aktører for bedre å belyse implikasjonene Airbnb har på korttidsleie, langtidsleie og reiseliv. Oppgaven baseres på et teoretisk rammeverk med Osterwalders Business Model Canvas for å illustrere Airbnbs forretningsmodell og Porters fem krefter for å kartlegge konkurranse-intensiteten i over- nattingsnæringen.

Funnene våre viser at Airbnb har hatt en enorm vekst i Nord-Norge de siste årene. Dette har en effekt på andre aktører i overnattingsmarkedet. For hoteller i Tromsø bidrar Airbnb med liten økning i konkurranseintensiteten. Hotellene i Tromsø er tilnærmet fullbookede og Airbnb bidrar med økt kapasitet slik at flere turister har mulighet til å besøke destinasjonen.

Derimot har Airbnb en vesentlig større negativ påvirkning på Tromsøs boligmarked, og flere

samarbeide med Airbnb på grunn av manglende sikkerhetskrav. Vi mener Airbnb som ny aktør i overnattingsmarkedet kan skape muligheter for byens reiseliv og bidra til å møte den voksende trenden om mer autentiske opplevelser for turister.

Våre funn indikerer at Airbnb har forskjellige effekt på ulike aktører. Ettersom veksten er forventet å fortsette bør alle aktører være oppmerksomme på Airbnb for å utnytte muligheter og demme opp for eventuelle trusler. Avslutningsvis presenterer oppgaven praktiske implik- asjoner og anbefalinger knyttet til økt strategisk fokus på Airbnb som fenomen. Oppgaven har også teoretiske implikasjoner. Porters rammeverk tar ikke hensyn til hva et tilbud kan være dersom det ikke identifiseres som et substitutt. Våre analyser indikerer at spørsmålet om Airbnb som substitutt eller supplement, er avgjørende for hvordan intensiteten i industrien påvirkes.

Nøkkelord: Airbnb, Porters fem krefter, strategi, forretningsmodell, disruptiv innovasjon

Innholdsfortegnelse

1. Innledning ... 1

1.1 Formål ... 2

1.2 Problemstilling og forskningsspørsmål ... 2

1.3 Avgrensninger ... 4

1.4 Oppgavens oppbygning ... 4

2. Teori ... 5

2.1 Delingsøkonomi ... 5

2.2 Sentrale kjennetegn ved delingsøkonomien ... 6

2.3 Fremveksten av delingsøkonomien ... 7

2.4 Modeller for delingsøkonomi ... 8

2.6 Kritikk mot delingsøkonomien ... 9

2.5 Delingsøkonomiens fremtid ... 9

2.6 Historien om Airbnb ... 10

2.7 Airbnb – en disruptiv innovasjon ... 11

2.8 Kritikk mot Airbnb ... 12

2.9 Forretningsmodellen til Airbnb ... 13

2.10 Sammenligning av forretningsmodeller ... 20

2.11 Nye muligheter med en digital forretningsmodell ... 21

2.12 Dynamiske kapabiliteter ... 22

2.13 Porters fem krefter ... 23

2.14 Kritikk av Porters rammeverk ... 27

2.15 Teoretisk forankring av forskningsspørsmålene ... 28

3. Forskningsdesign og metode ... 34

3.1 Forskningsdesign ... 34

3.2 Kvantitativ metode ... 35

3.3 Kvalitativ metode ... 36

3.4 Mixed Methods Design ... 37

3.5 Triangulering ... 38

3.6 Reliabilitet og validitet ... 39

3.7 Utvalg ... 40

4. Empirisk kontekst ... 42

4.1 Airbnb i Norge og Tromsø ... 42

4.2 Boligmarkedet i Tromsø ... 45

4.3 Turisme og reiseliv ... 45

4.3.1 Turisme og reiseliv i Norge ... 46

5. Resultater ... 49

Forskningsspørsmål 1: Hvilken strategisk posisjon har Airbnb i Nord-Norge? ... 49

Forskningsspørsmål 2: Representerer Airbnb en trussel for korttidsutleie i Tromsø? ... 55

Forskningsspørsmål 3: Representerer Airbnb en trussel for langtidsutleie i Tromsø? ... 59

Forskningsspørsmål 4: Representerer Airbnb en mulighet for andre aktører i reiselivet? ... 63

6. Diskusjon ... 65

6.1 Konklusjon ... 76

6.2 Implikasjoner ... 77

6.3 Begrensninger ... 78

6.4 Videre forskning ... 78

Referanseliste ... 79

Vedlegg ... 88

Vedlegg 1: Intervjuguide Reiselivssjef ... 88

Vedlegg 2: Intervjuguide Eiendomsmegler ... 89

Vedlegg 3: Intervjuguide Studentboliger ... 90

Vedlegg 4: Intervjuguide Hotell ... 91

Figuroversikt

Figur 1. Strukturen til en “peer-to-peer” modell ... 8

Figur 2. Strukturen til “business-to-consumer” modell ... 8

Figur 3. Airbnb Business Model Canvas... 19

Figur 4. The Five Forces That Shape Industry Competition ... 27

Figur 5. Diagram over Airbnb reservasjoner og prosentvis vekst fra 2016 til 2017. ... 43

Figur 6. Antall reserverte dager gjennom Airbnb i Tromsø fra januar 2017-desember 2017 .. 45

Figur 7. Antall overnattinger Troms 2017-2018 ... 49

Figur 8. Antall hotellovernattinger Nordland 2017-2018 ... 50

Figur 9. Tromsø Airbnb antall reserverte dager i 2016-2018... 51

Figur 10. Tromsø Airbnb beleggsprosent i 2016-2018 ... 51

Figur 11. Bodø Airbnb antall reserverte dager i 2016-2018 ... 52

Figur 12. Bodø Airbnb beleggsprosent i 2016-2018 ... 52

Figur 13. Flakstad Airbnb antall reserverte dager i 2016-2018 ... 53

Figur 14. Flakstad Airbnb beleggsprosent i 2016-2018 ... 53

Figur 15. Utnyttet hotellkapasitet Troms og Nordland i 2016-2017 ... 55

Figur 16. Rivaliseringen i hotellnæringen ... 68

Figur 17. Rivaliseringen i boligmarkedet ... 71

Tabelloversikt

1. Innledning

Flere bransjer i Norge er i ferd med å få endrede rammebetingelser som følge av nye trender (Saebi, 2016). Gamle forretningsmodeller blir i stadig grad digitaliserte og i de siste årene har

“delingsøkonomien” blitt mer og mer fremtredende. Ved å dele eiendeler oppnår vi mindre overkonsum, mindre overproduksjon og mindre sløsing. Det har også blitt et større fokus på

miljøvern, ressursutnyttelse og det å “leie ikke eie” i samfunnet (Kathan, Matzler & Veider, 2016) og på bakgrunn av dette skiftet har nye forretningsmodeller blitt til (Sundararajan, 2013; Saebi, 2016).

Den teknologiske utviklingen har bidratt til en eksplosiv ekspansjon av selskaper og platt- former innen delingsøkonomien. En årsak er at ny teknologi ofte senker inngangsbarrierene for å delta i eksisterende markeder eller muligheten til å opprette nye uutforskede markeder.

Den yngre generasjonen “Born Digital”, og til dels også den eldre generasjonen etter hvert, bruker teknologi i svært stor grad i hverdagslivet, blant annet Google, Amazon, Facebook &

Airbnb (Jordet & Lehne, 2016). Smarttelefoner, nettbrett og internett har endret måten for- brukerne handler og søker etter informasjon på, og de digitale plattformene har bidratt til å

skape løsninger som både er billige og mer brukervennlig enn hva tradisjonelle bedrifter kan tilby (Jordet & Lehne, 2016).

Kunder har blitt mer koblet til hverandre og mer vant til å dele synspunkter og stole på andre kunders vurderinger. De er ikke lenger avhengig av tradisjonell bedrifts-produsert reklame (Lu & Kandampully, 2016). Den raske spredningen tyder på at delings-økonomien i fremtiden kan representere en trussel for allerede etablerte tradisjonelle bedrifter i noen markedet

(Matzler, Veider & Kathan, 2015). Spørsmålet blir da om disse nye delings-økonomiaktørene er substitutter til etablerte tradisjonelle aktører i markedene, eller om de rett og slett er

supplementer som skaper nye markeder og behov som ikke har eksistert tidligere.

Overnattingsnæringen er en av næringene som har merket og sannsynligvis kommer til å

merke delingsøkonomiens enorme fremvekst (Matzler, Veider & Kathan, 2015). Utnyttelse av realkapitalen kan praktiseres enkelt gjennom deling av eiendom. Denne nye teknologien har lagt til rette for enklere deling av eiendom og den største suksesshistorien innen for dette

fenomenet står Airbnb for. Fra sin start i 2007 har selskapet i rekordfart tatt markedsandeler fra hotellene (Jordet & Lehne, 2016).

Hotellene har tradisjonelt stått for tilbudet av korttidsleie. Disse aktørene har hatt stor kontroll over kundene og andre interessenter samt hatt stor makt når det gjelder å tilby overnatting i markedet. Som et resultat av delingsøkonomien vil vi se et skifte i denne makten. Konsum- entene får større innflytelse som følge av mer tilgjengelig informasjon og lettere muligheter til å dele på grunn av den nye teknologien (Guttentag, 2015). Airbnbs fremvekst vil også kunne få konsekvenser for utleiere som driver med langtidsleie. Boligmarkedet vil kunne merke Airbnbs økning i form av økte priser og færre tilgjengelige boliger til langtidsleie (Yrigoy, 2016). Andre byer har inngått samarbeid med Airbnb (Airbnb, 2018) og dette kan også være en mulighet også for reiselivsaktører i Tromsø.

“We used to live in a world where there were people, private citizens, a world where there are businesses, and now we’re living in a world where people can become businesses in 60

seconds.” – Brian Chesky, CEO Airbnb (Marr, 2017)

1.1 Formål

Formålet med denne oppgaven er å drøfte noen av delingsøkonomiens ringvirkninger i Nord- Norge. Vi oppdaget at det var et gap i den strategiske forskningen innen delingsøkonomi og vil bidra til å fylle dette gapet ved å spesifikt ta for oss om Airbnb som mulighet eller trussel for aktører i Tromsø. Oppgaven presenterer Airbnbs fremvekst i Nord-Norge og konse- kvensene dette fører til med seg spesielt i Tromsø.

1.2 Problemstilling og forskningsspørsmål

I denne oppgaven vil vi undersøke om Airbnb kan bli sett på som et substitutt eller et

supplement til overnattingsnæringen i Tromsø. Ettersom Statistisk Sentralbyrå deler inn sine data på kommunenivå vil vi også legge oss på dette nivået. Vi har valgt å se på tre kommuner i Nord-Norge, nærmere bestemt Tromsø, Bodø og Flakstad for å undersøke hvorvidt ulike kommuner opplever Airbnb på forskjellig måte. Vi håper å kunne svare på hvordan Airbnbs tilstedeværelse i de ulike kommunene påvirker det tradisjonelle overnattingsmarkedet samt hvilke konsekvenser dette fører med seg. Turisme og reiseliv er en viktig og stor næring i

og plass. Mye av bebyggelsen er konsentrert rundt byene og det er lange avstander mellom tettstedene. Dette kan føre til at det kan bli kamp om boligene i Nord-Norge dersom Airbnb får sterkt fotfeste i store deler av landsdelen. Vi har dermed kommet frem til følgende problemstilling:

"Hvordan blir sentrale aktører påvirket av Airbnbs inntog i Nord-Norge?"

Ettersom vi ønsker å vurdere Airbnb i et strategisk perspektiv har vi har vi utviklet fire strategiske forskningsspørsmål som vi ønsker å besvare i denne oppgaven.

1. Hvilken posisjon har Airbnb i Nord-Norge?

Vi ser det som hensiktsmessig for oppgaven å først kartlegge Airbnbs strategiske posisjon i Nord-Norge før vi analyserer ringvirkningene. For å besvare dette spørsmålet vil vi benytte Tromsø, Bodø og Flakstad i Lofoten som caser. Vi velger disse kommunene fordi vi først og fremst befinner oss i Tromsø og det viser seg at Tromsø er et stort Airbnb-marked i Norge.

Bodø er en naturlig by å sammenligne Tromsø med ettersom det er den største byen i Nord- land med 50 568 innbyggere (SSB, 2017). Vi velger Flakstad fordi det er et tettsted i Lofoten hvor det er svært mange Airbnb -utleieenheter blant de eksisterende boligene. Nesten 1 av 10 boliger i Flakstad kommune leies nå ut gjennom Airbnb (Vinogradov & Strømmen-Bakhtiar, 2017). Tromsø og Flakstad er kjente turistdestinasjoner, mens Bodø ikke er en turist-

destinasjon på samme måte. I besvarelsen av dette spørsmålet vil vi definere Airbnbs posisjon ut fra én absolutt indikator og tre relative indikatorer; antall overnattinger sammenlignet med hotell, antall overnattinger i kommunen, beregnet beleggsprosent og prosentandelen av befolkningen som er verter på Airbnb.

2. Representerer Airbnb en trussel for korttidsutleie i Tromsø?

Vi vil i denne oppgaven definere en trussel som økt konkurranseintensitet i markedet og vi ser det dermed hensiktsmessig å benytte oss av Porters fem krefter. Korttidsutleie defineres fra én dag til en måned. For tradisjonell korttidsutleie har man for lengst sett hvilke utfordringer Airbnb kan føre med seg (Jordet & Lehne, 2016; Guttentag, 2015; Zervas, Proserpio & Byers, 2017). Hotellene har lenge hatt mye makt på det tradisjonelle overnattingsmarkedet og vi ønsker å undersøke om Airbnb faktisk representerer en trussel for hotellene eller om tilbudet er et supplement som kun dekker et større marked i Tromsø.

3. Representerer Airbnb en trussel for langtidsutleie i Tromsø?

Den siste tiden har man begynt å stille spørsmål ved Airbnbs påvirkning på langtidsutleie.

Flere utleiere i Tromsø ser nå at man kan oppnå større inntjening ved å leie ut kort tid fremfor lang tid (Angelsen, 2017). Spesielt kan studenter være utsatt for dette. Vi vil dermed forsøke å avdekke hvorvidt Airbnb er en trussel for langtidsutleie i Tromsø og forsøke å finne svar på om fremveksten av Airbnb presser leieprisene opp i byen. Vi vil benytte oss av Porters fem krefter som rammeverk for å besvare dette forskningsspørsmålet. Vi definerer en trussel som økt konkurranseintensitet i boligmarkedet og langtidsutleien defineres fra én måned og utover.

4. Representerer Airbnb en mulighet for andre aktører i reiselivet?

Vi ønsker å presentere et nyansert bilde av konsekvensene av Airbnb og vil dermed undersøke om Airbnb kan skape en mulighet for andre aktører i Tromsø. Et annet aspekt som påvirkes av Airbnb er aktører i reiselivet som nordlys- og hvalsafaribedrifter. Airbnb kan bringe med seg negative ringvirkninger for overnatting, mens den antatte påvirkningen på turisme er mer positiv (Oskam & Boswijk, 2016). For reiselivet i Tromsø kan det være svært gunstig at denne disruptive innovasjonen kommer inn på markedet som et mulig supplement da det kan lette på et overnattingsmarked med sprengt kapasitet, spesielt for turistene.

1.3 Avgrensninger

I denne studien benytter vi Porters fem krefter som teoretisk rammeverk og vil fokusere på de mest relevante aspektene ved modellene for å best forklare våre funn. Vi vil benytte primær- data fra vår empiriske kontekst Tromsø. På bakgrunn av oppgavens avgrensninger i tid og omfang vil vi begrense oss til å benytte kvantitativ data og sekundærdata for å illustrere situasjonen i Lofoten og Bodø. Når vi nevner Nord-Norge er det primært fylkene Norland og Troms vi fokuserer på ettersom dette er mest hensiktsmessig for oppgaven.

1.4 Oppgavens oppbygning

Vi beskriver først delingsøkonomi som teoretisk fenomen og presenterer så Airbnb. Vi vil så ta for oss det teoretiske rammeverket som grunnlag for analysen i oppgaven. Teorien vi be- nytter består av Osterwalders Business Canvas og Porters fem krefter. Deretter begrunner vi valg av metode, beskriver empirisk kontekst og empiri samt resultater fra analysene av våre data. Til slutt presenteres våre funn, implikasjoner og forslag til fremtidig forskning.

2.Teori

2.1 Delingsøkonomi

Deling er i seg selv ikke et nytt fenomen. Deling har i flere tiår om ikke århundrer vært en del av forretningslandskapet, og ulike institusjoner og bedrifter slik som biblioteker og offentlige badebasseng har basert seg på dette konseptet (Kathan et al., 2016). Som et resultat av

internett, har det de siste årene oppstått nye måter å dele på, og mye av delingsøkonomiens suksess ligger i tilgjengeligheten til internett og andre tilknyttede teknologier. Dette gjør deling mer praktisk og gjennomsiktig og det gir oss mulighet til å dele i mye større skala enn tidligere (Kathan et al., 2016). Selskaper i delingsøkonomien er web-plattformer som kobler sammen individer som har underutnyttede ressurser og personer som vil leie disse ressursene i en kort periode. Disse ressursene varierer fra hverdagslige oppgaver (TaskRabbit), transport (Uber, Lyft), ledige rom (Airbnb, Flipkey) og utleie av verktøy og andre hverdagslige objekter (SnapGoods) (Cusumano, 2015). Disse systemene er sterkt avhengige av ny informasjon og kommunikasjonsteknologi, noe som gjør denne formen for forbruk svært tilgjengelig, fleksibel og lett å dele (Kathan et al., 2016).

Begrepet delingsøkonomi blir brukt om nye former for deling og formidling som foregår digitalt og som har et forretningsmessig formål (NOU, 2017:4). Interessen rundt delings- økonomi vokser og det samme gjelder kontroversene rundt fenomenet (Martin, Upham &

Budd, 2015). Det finnes ikke en felles definisjon av delingsøkonomi (Pettersen, Kjørstad &

Rosenberg, 2016), men regjeringens utvalg (NOU, 2017:4, s.9) definerer delingsøkonomi på

følgende måte:

“Med delingsøkonomi menes økonomisk aktivitet som formidles gjennom digitale plattformer som legger til rette for ytelse eller utveksling av tjenester og kompetanse, eiendeler og

eiendom, ressurser eller kapital, uten å overføre eierrettigheter og i hovedsak mellom privatpersoner”.

Vi vil benytte denne definisjonen i studien vår.

2.2 Sentrale kjennetegn ved delingsøkonomien

Delingsøkonomi har noen sentrale kjennetegn. I første rekke dreier det seg om digitale platt- former som tilrettelegger for aktivitet og formidler kontakt mellom selgere og kjøpere av tjenester (NOU, 2017:4). Eierrettighetene overføres ikke og den økonomiske aktiviteten skjer i hovedsak mellom privatpersoner, en såkalt person-til-person deling, eller mellom

privatpersoner og en bedrift (NOU, 2017:4).

Plattformløsningen reduserer kostnadene ved transaksjoner ved at det blir lettere for tilbyder og konsument å finne hverandre. Disse reduserte transaksjonskostnadene gjør at handel kan foregå på nye måter og på nye områder. For å koble sammen tilbyder og konsument brukes ofte GPS eller data fra tidligere transaksjoner. Dette er tilfellet ved Uber, men ved bruk av andre typer plattformer slik som Airbnb, må brukerne selv finne hverandre (NOU, 2017:4).

Et annet sentralt element ved delingsøkonomien er at den på ulike måter kan gi en mer bære- kraftig verden. Dette ved å gi tilgang til underutnyttede ressurser til en brøkdel av kostnaden for noen som ikke kan, eller vil kjøpe nye produkter. Det gir også muligheten til å skaffe en ekstra inntekt for dem som allerede eier slike underutnyttede produkter (Munoz & Cohen, 2017).

Delingsøkonomien blir sett på som et verktøy for å møte problemer slik som overforbruk og inntektsforskjeller. Delingsbaserte virksomheter har utviklet seg fra enkle “peer-to-peer” låne initiativer til komplekse plattformer og nettverk av mennesker og selskaper som samhandler.

Disse sammhandler for den kollektive bruken av eksisterende eller nye ressurser, såkalt

“business-to-consumer” (Munoz & Cohen, 2017).

I hovedsak foregår dette gjennom utleie av bolig og eiendeler eller personer som utfører tjenester ved siden av en hovedbeskjeftigelse. Når det er lettere for tilbydere og etterspørrere å

finne hverandre, kan utleie foregå på områder der det tidligere var for store kostnader for- bundet med å finne og stole på hverandre. Delingen kan være priset, men ressursen ville blitt mindre utnyttet uten den innhentingen og utvekslingen av informasjon som muliggjøres av plattformene (NOU, 2017:4; Kathan et al.,2016).

2.3 Fremveksten av delingsøkonomien

Den store fremveksten av delingsøkonomien kan forklares av flere forhold. Utviklingen av internettbaserte teknologier muliggjør tilkobling, store globale økonomiske kriser, trenden mot “reurbanization” og en økt forekomst og fokus på bærekraftig forbruk (Kathan et al., 2016). Reurbanisering innbærer den planlagte eller uplanlagte fornyelsen av tidligere bysentre og nabolag på grunn av økning i antall mennesker som bor og jobber der (Oxford Reference, 2017).

En av hovedgrunnene til delingsøkonomi er den teknologiske utviklingen og internett som har gjort det mulig med deling i stor skala (Cohen & Kietzmann, 2014). Tidligere har eierskap blitt proklamert som det normative idealet, fordi det ikke bare gir sikkerhet, men også har blitt oppfattet som billigere når det gjelder å skaffe kapital. Det har oppstått et skifte i forbruks- politikken og stigmatiseringen av deling som et dårligere alternativ har endret seg (Kathan et al, 2016). Folk opplever ikke lenger eierskap som en sentral del av identiteten sin, og de fleste ting som folk verdsetter i dag er ikke nødvendigvis fysiske, men heller “virtuelle” eller

"myke" av natur (Garcia, 2013; Kathan et al., 2016). På grunn av økonomiske kriser, usikker- hetene i arbeidsmarkedet og sosiale relasjoner samt økte vedlikeholdskostnader blir eierskap mindre populært (Kathan et al., 2016). Utviklingen av sosiale medier og mobilteknologi har lagt til rette for koblinger mellom brukere som er interessert i å dele sine eiendeler. Sosiale medier er en online kanal hvor alle har tilgang til å dele og delta i forskjellige aktiviteter. Det har blitt en fremtredende måte for å kommunisere med målgruppene på. Airbnb bruker sosiale medier, og selskapet har hjulpet med å bringe folk sammen til et globalt fellesskap (Lu &

Kandampully, 2016).

Det er et miljøelement i fremveksten av delingsøkonomien. Desto mer vi deler, desto mindre av jordens ressurser blir konsumert. Dette fører til en mer effektiv og bærekraftig måte å

konsumere på. Selv om det er et miljøelement i diskusjonen om delingsøkonomi, viser forskning at den største motivasjonen for konsumentene er mer selvsentrert. Mange konsum- enter foretrekker lave kostnader i tråd med kostnadene til de ledende bedriftene i delings- økonomien (Matzler et al., 2015). En sterk utilitaristisk drivkraft er imidlertid ikke bare negativt fordi det kan oppmuntre flere mennesker til å engasjere seg og delta i delings-

økonomien. At ulemper og fordeler er grunnlinjen for å forstå konsumentens nye tendens til å

dele, gir oss en bedre forståelse av hvorfor man forventer at delingen kommer til å fortsette (Kathan et al, 2016).

2.4 Modeller for delingsøkonomi

Det er i hovedsak to forskjellige forretningsmodeller for delingsøkonomibedrifter, men en web-basert plattform er sentral i begge. Forskjellen på modellene er måten tilbud blir tilført på. Den mest kjente modellen er “peer-to-peer” (P2P) modellen (se figur 1). I denne modellen blir varer eller tjenester delt mellom individer. Bedriften produserer ikke noe, men opptrer som en mellommann mellom etterspørreren (demand) og tilbyderen (supply). Plattform- bedriften kan enten ta betalt av konsumenten eller tilbyderne for å levere denne tjenesten, eller den kan være gratis (Demary, 2014). Denne typen forretningsmodell er ikke begrenset til en spesifikk industri. Den kan i teorien opptre som en megler mellom konsumenter for hvilket som helst eid produkt eller tjeneste (Dervojeda et al., 2013). Airbnb bygger på denne

modellen og tilbyr en plattform for kommunikasjon mellom turister og private huseiere (Demary, 2014).

Figur 1. Strukturen til en “peer-to-peer” modell (Demary, 2015, s.5)

Den andre modellen er “business-to-consumer” modellen (B2C) (se Figur 2). Denne modellen ligner mer på tradisjonelle forretningsmodeller. Her tilbyr ikke bedriften kun plattformen, men også varer eller tjenester (Demary, 2014).

Figur 2. Strukturen til “business-to-consumer” modell (Demary, 2015, s.6)

2.6 Kritikk mot delingsøkonomien

Forkjempere for delingsøkonomien vil argumentere for at den fører med seg mange fordeler, blant annet ekstrainntekter, bedre ressursallokering og ressursutnyttelse og nye økonomiske aktiviteter for både byer og kommuner (Cohen & Sundararajan, 2015). Den eksplosive veks- ten av delingsøkonomien har likevel ført til juridiske og politiske uenigheter verden over. De fleste kritikerne argumenterer for at delingsøkonomien handler mer om økonomisk egen- interesse fremfor deling, og at fenomenet er grådig og utnyttende (Quattrone, Proserpio, Quercia, Capra, & Musolesi, 2016). De første tilfellene av en slik økonomi så man allerede da Uber kom inn på New York-markedet. Dette førte til en nedgang i prisen på taxi-lisenser på rundt 25% (Edelman & Geradin, 2016).

Konseptet delingsøkonomi har i seg selv vært under sterk kritikk. For eksempel mener Morozov (2013) at det er en form for “neo-liberalisme på steroider” som kommersialiserer aspekter av livet som tidligere var utenfor markedets rekkevidde (Martin, 2016). Delings- økonomien fremstilles på motstridende måter i tråd med en felles forventning om at den vil bryte opp flere regimer ved å desentralisere økonomiske aktiviteter radikalt (Martin, 2016).

Problemet ligger ikke beslutningen om å verken begrave eller bygge delingsøkonomien: den er allerede her for å bli (Malhotra & Van Alstyne, 2014). Utfordringen vil ligge i å skape et marked der ulike aktører kan konkurrere på rettferdig grunnlag samtidig som nye, disruptive innovasjoner får frihet til å vokse.

2.5 Delingsøkonomiens fremtid

Mens samarbeidskonsumet skyter fart, er delingsøkonomiens potensiale fortsatt i startfasen.

Det ser ut til at flere etablerte bedrifter, spesielt, fortsetter å tro at de bare kan “ri av stormen”

til delingsøkonomien stopper opp. Det kan imidlertid forventes at flere bedrifter og næringer på en eller annen måte vil bli påvirket av denne nye forbruksmodusen. Spesielt næringer innen detaljhandel, bilindustri, teknologi, gjestfrihet, media, økonomi og reise vil kunne merke påvirkningen (Kathan et al., 2016).

Hele 17 selskaper som opererte innen delingsøkonomien var i 2015 estimert til å være verd mer enn 1 milliard dollar og de hadde mer enn 60.000 ansatte til sammen. Airbnb (2015) hadde alene mer enn 35 millioner betalende gjester på verdensbasis. Det er ingenting som tilsier at veksten innen delingsøkonomien kommer til å stoppe opp. Det estimeres heller med

at de viktigste sektorene i delingsøkonomien vil generere inntekter på rundt 335 milliarder dollar innen 2025 (Kathan et al., 2016; Lu & Kandampully, 2016). Det enorme potensialet for prisfordeler, bærekraftig miljø, bekvemmelighet og sosial interaksjon tyder på at delings- øknomien vil fortsette å vokse (Kathan et al., 2016).

2.6 Historien om Airbnb

Starten på en enorm transformasjon innen overnattingssektoren for turister fant sted i 2007 da Airbnb ble grunnlagt i San Francisco av Joe Gebbia og Brian Chesky (Airbnb, 2017). Det hele startet som en måte å skaffe seg en ekstra inntekt på ved å leie ut luftmadrasser i leilig- heten deres da en stor konferanse ble holdt i byen. De ønsket å tilby en “AirBed & Breakfast”

til konferansedeltagere som ville unngå høye hotellpriser. Tjenesten ble etterhvert utvidet til å

ikke bare dele rom, men også utleie av hele boliger (Guttentag, 2015). Siden da har platt- formen vokst svært raskt og Airbnb er blitt en av delingsøkonomiens største aktører. De er den desidert største aktøren innen overnatting (Furuholmen, 2017). Airbnb tilbyr i dag en online markedsplass hvor brukere kan bestille og velge blant over 4 500 000 overnattings- steder fordelt på over 65 000 byer i mer enn 191 land (Airbnb, 2018).

Med unntak av de sporadiske nøkkeltallene som blir sluppet til media, er Airbnb svært

restriktive når det gjelder data til eksternt bruk. Selskapet rapporterer at på en gitt kveld er det 2 millioner mennesker som bor i andre menneskers hjem rundt omkring i verden gjennom Airbnb. Siden starten av selskapet i 2007 har det vært over 200 millioner gjesteankomster i Airbnb-hjem i hele verden (Airbnb, 2017). I mai 2017 ble det meldt at selskapet var verdt over $31 milliarder US Dollar (Statista, 2017).

I motsetning til tradisjonelle overnattingsbedrifter tilbyr Airbnb en sikker nettbasert plattform.

Gjennom denne plattformen legger de til rette for nettverk mellom flere servicetilbydere for å matche kundenes behov. Dette gir kundene flere valgmuligheter og det gir flere differensierte tjenester tilgjengelig for en rimelig pris. Kundene blir da mer villige til å dele produkter og tjenester med hverandre (Lu & Kandampully, 2016).

Airbnb fungerer ved at “verter” lister detaljer om eiendommen deres på Airbnb plattformen.

De etablerer sin egen utleiepris på eiendommen som kan være daglig, ukentlig eller månedlig.

Bookingen blir så gjennomført gjennom Airbnbs digitale plattform, hvor gjesten betaler beløpet verten krever i tillegg til transaksjonskostnader. Verten godkjenner så bookingen og får betalt av Airbnb først etter at gjestens opphold er over (Juggernaut, 2015). Airbnb har bygget opp et online omdømmesystem hvor de oppfordrer deltagere til å vurdere oppholdet.

Verten og gjesten kan dermed "rate" hverandre og skrive anmeldelser basert på erfaringene deres (Zervas, Proserpio & Byers, 2017).

Det som startet som et overnattingstilbud ved å “liste” eiendommene sine til andre, har i dag blitt utviklet til et variert tilbud av fasiliteter og tjenester. I 2016 introduserte selskapet Airbnb Experiences for å tilby opplevelser som en del av et større, variert tilbud. Airbnb sier selv at

“Airbnb Experiences unlock the true character of a city by connecting people to local hosts and their passions” (Airbnb, 2017). Airbnb tilbyr i dag blant annet tjenesten Social Impact Experiences der man kan fordype seg i en destinasjon. Samtidig bruker man bruker tid

sammen med andre, hjelper det lokale samfunnet eller veldedige organisasjoner ved å delta på

ekskursjoner. 100% av inntektene ved en slik Airbnb-opplevelse går til en god sak. Airbnb har også opprettet samarbeid med kjendiser fra sentrale steder som kan delta som verter av opplevelser i utvalgte byer (Airbnb, 2017).

2.7 Airbnb – en disruptiv innovasjon

Airbnb anses som en disruptiv innovasjon. En disruptiv innovasjon handler om hvordan produkter som mangler tradisjonelt foretrukne attributter tilbyr alternative fordeler som, over tid, kan transformere et marked og tiltrekke seg vanlige forbrukere (Guttentag, 2015). Det er noen sentrale aspekter som skiller nye digitale plattformer fra den industrien de ønsker å ta del i. De skaper nye ressurser som ikke har eksistert før. Ingen hadde tidligere sett for seg en plattform med innkvartering for reisende bestående av hus til mennesker som bor i byene.

Plattformtankegangen åpner for nye tilbud. Disse nye tilbudene viser seg ofte å være av enklere standard og mindre sofistikerte sammenlignet med de eksisterende tilbud. Den gjennomsnittlige “listingen” hos Airbnb kan som regel ikke sammenlignes med etablerte hoteller når det gjelder servicekvalitet. De retter seg ofte dermed inn mot mer prissensitive segmenter (Thenextweb, 2018).

Konseptet rundt disruptiv innovasjon kan forklare Airbnbs nye forretningsmodell. Dette bygger på internett, moderne teknologi og Airbnbs tydelige tilbud om kostnadssparing,

husholdningsartikler og potensiale for mer autentiske, lokale opplevelser (Guttentag, 2015).

Over tid vil disse plattformtilbudene utvikle seg til å konkurrere direkte mot de tradisjonelle aktørene ettersom adopsjonen av plattformen blant konsumentene øker (Thenextweb, 2018).

2.8 Kritikk mot Airbnb

Veksten til delingsøkonomiens største suksesser har kommer overraskende på de fleste, bl.a.

myndighetene. Airbnbs fremtidige vekst trues av juridiske problemer. Disruptive forretnings- modeller basert på ny teknologi vokser ofte fra lovgivning og de opplever dermed problemer med lovlighet og skatteregler (Guttentag, 2015).

Et aspekt som kan svekke Airbnbs pålitelighet er spørsmålet om trygghet. De som leier ut boligen sin via Airbnb skal i Norge etterstrebe de samme sikkerhetsvilkårene som hotellene tilbyr. Overingeniør ved Tromsø brann og redning forteller at de sjekker sikkerheten til Airbnb-boliger og at det vil få konsekvenser for huseierne dersom de ikke er bevisste på regelverket (Jakobsen & Pettersen, 2017). NHO, Visit Tromsø og Nordnorsk reiseliv

etterlyste i 2017 bedre kvalitetssikring av Airbnb-verter. Chris Hudson, reiselivssjef ved Visit Tromsø, forteller at de planlegger å starte et kurs hvor de informerer Airbnb-verter om hva som forventes som vert, hva gjestene ønsker og hvilke regler og lover som gjelder (Helland, 2017).

Det er flere steder tydelig at Airbnb bidrar til gentrifisering (van der Zee, 2016) en prosess der utbygging av en bydel tiltrekker mer velstående befolkningsgrupper enn den opprinnelige, som gradvis skyves ut (Stor Norsk Ordbok, 2018). I Amsterdam har Airbnb drevet opp leieprisene som allerede er svært høye. Bedrifter som skaper bånd mellom innbyggerne blir byttet mot turistbutikker, sykkelutleie erstatter lokale matbutikker og leiligheter blir fort- løpende leid ut til turister fremfor til mennesker som faktisk ønsker å bo der. Sito Veracruz bor i sentrum av Amsterdam og som byplanlegger dannet han selskapet Fairbnb etter å ha vært vitne til den stadig økende Airbnb-fremveksten. Formålet med selskapet er å skape en plattform som “allows hosts and guests to connect for meaningful travel and cultural

exchange, while minimizing the cost to communities”. Skaperne består av aktivister, kodere, forskere og designere som ønsker å gjeninnføre “delingen” i delingsøkonomien samt

minimere kommersialiseringen og den negative påvirkningen den teknologidrevne turismen

Et eksempel på nettopp dette er boligmangelen på Svalbard som er såpass ekstrem at flere må flytte fra fast jobb til fastlandet. Selv om man ofte antar at Airbnb er positivt for turisme, forteller reiselivssjef i Visit Svalbard Ronny Brunvoll at reiselivsbedriften må lete desperat etter hvor de kan huse alle sesongarbeiderne. Hele 15% av den totale sengekapasiteten på Svalbard er bestillinger gjort via Airbnb (Salater, 2018). Lokalstyrelederen i Longyearbyen forteller at det åpenbart vil være et problem om det blir mange boliger på Airbnb og om folk bosetter seg ulovlig i bygninger man ikke kan bo i (Ylvisåker, 2018). De fleste boligene på Svalbard eies av bedrifter som helst leier ut til turister fremfor de som jobber og bor der (Salater, 2018).

2.9 Forretningsmodellen til Airbnb

Den spektakulære veksten til Airbnb og lignende innovasjoner er fortsatt relativt nytt til å ha blitt nøye reflektert i den akademiske litteraturen. Generelt har et fåtall studier tatt for seg den økende delingsøkonomien og dens karakteristikker ved forretningsmodell. Disruptive

effekter, konsumentadopsjon og tillit, positiv og negativ påvirkning på destinasjoner og utfordringer med reguleringer er noen av karakteristikkene (Oskam & Boswijk, 2016). Det økonomiske aspektet er kritisk for Airbnbs forretningsmodell. P2P utleie følger samme for- retningsmodell som tradisjonelle B&Bs, utenom Airbnbs online samfunn og muligheten for promotering på den verdensomspennende plattformen. Forretningsmodellen til plattformen er basert på provisjon fra betalende gjester og verter (Guttentag, 2015).

For å få denne forretningsmodellen til å fungere måtte Airbnb vurdere tre nøkkelutfordringer:

få verter og gjester med på laget, unngå direkte forhandlinger og etablere tillit som en betingelse for at transaksjoner kan finne sted (Oskam & Boswijk, 2016). Som Guttentag (2015) indikerer, er det markedsmakten til Airbnb som skiller det fra det tradisjonelle ferie- og leiemarkedet. “Delefilosofien” og bildet på et varmt og autentisk samfunn har vært

essensielt for å overtale verter og gjester til å bli med i nettverket (Yannopoulou, Moufahim &

Bian, 2013). På samme tid måtte direkte transaksjoner mellom de to partene forhindres slik at man ikke endte opp med en ensidig business (Rochet and Tirole, 2004).

Selskapet sikrer en tosidig business direkte gjennom en algoritme som blokkerer meldinger med telefonnummer eller e-postadresser. De tilbyr også tjenester som fasiliterer transaksjoner gjennom plattformen som kredittkortbetaling, prisverktøy og forsikring (Oskam & Boswijk,

2016). Tillit er et viktig aspekt for internett-transaksjoner generelt, spesielt hvis transaksjonen innebærer å slippe fremmede inn i sitt private hjem. Tillit representerer en verdi som

“relasjonell kapital” og muliggjør høyere priser (Ikkala & Lampinen, 2014). Det gjensidige anmeldelsessystemet for gjester og verter danner grunnlag for tillit til Airbnb (Guttentag, 2015), selv om noen påstår at nettopp gjensidigheten i systemet kan undergrave påliteligheten (Oskam & Boswijk, 2016). Vi vil videre benytte Osterwalder & Pigneurs Business Model Canvas for å illustrere Airbnb og hotellers forretningsmodell.

“A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers and captures value” (Osterwalder & Pigneur, 2010, s. 14).

Ni byggeklosser brukes i forretningsmodellen til Osterwalder for å illustrere logikken i hvordan et selskap planlegger å skape verdi. De ni byggeklossene dekker de fire store områdene i et selskap; kunder, tilbud, infrastruktur og finansiell levedyktighet. Forretnings- modellen er som en visuell plan for å implementere en strategi gjennom organisasjons- prosesser, struktur og systemer. Konseptet bør bli et felles språk som lar deg enkelt beskrive og endre forretningsmodellen for å skape nye strategiske alternativer. Uten et slikt felles språk vil det være vanskelig å systematisk utfordre antagelser om modellen og utføre innovasjon på

en suksessfull måte (Osterwalder & Pigneur, 2010).

Nøkkelpartnere: Byggeklossen om nøkkelpartnere innebærer nettverket av leverandører og partnere som bidrar til en velfungerende forretningsmodell. Selskaper former partnerskap av flere grunner og partnere viser seg å bli en hjørnestein i mange forretningsmodeller. Selskaper former allianser for å optimalisere deres forretningsmodell, redusere risiko eller få tilgang til ressurser (Osterwalder & Pigneur, 2010). Airbnb har flere samarbeidspartnere. “Verter” er de som leier ut eiendommer og gjester er folk som leier disse eiendommene. De bruker også freelance fotografer som fotograferer eiendommene som legges ut for leie. I tillegg har de investorer som skyter inn kapital og betalingsleverandører som leverer betalingsløsninger for å utføre de økonomiske transaksjonene. Dette gjelder bla. Paypal og ulike kredittkort

(Juggernaut, 2015).

Hotellene inngår samarbeid med flere andre aktører for å tilby et bredt spekter av tjenester til sine gjester. Mange av hotellene har et stort fokus på avtaler med bl.a. reisebyråer som kan

av hotellnæringen. Lokale sightseeing tilbydere og turguideoperatører har ofte avtaler med hotellene gjennom turistbusselskaper som kan frakte gjestene til og fra hotellet og flyplassen.

Hotellene vil også kunne samarbeide med lokale restauranter med gode tilbud for hotell- gjestene. Investorer vil også være en nøkkelpartner for å tilby kapital til hotellet.

Nøkkelaktiviteter: Nøkkelaktiviteter er byggeklossen som beskriver de viktigste tingene et selskap må gjøre for at forretningsmodellen skal fungere. Nøkkelaktiviteter er påkrevd for å

skape og tilby verdiforslag, nå markeder, opprettholde og pleie kundeforhold samt høste inntekter. Nøkkelaktiviteter avhenger av type forretningsmodell og kan kategoriseres som produksjon, problemløsning og plattform/nettverk (Osterwalder & Pigneur, 2010). Nøkkel- aktivitetene til Airbnb er å utvikle og vedlikeholde plattformen, bygge nettverk og

administrere gjestene og vertene som bruker plattformen (Juggernaut, 2015). Å rekruttere verter vil også være en nøkkelaktivitet for å holde plattformen i gang. Jo flere verter, jo flere potensielle eiendommer og valgmuligheter vil finnes for kundene (Oxford Brookes

University, 2017).

De sentrale tjenestene ved hotellene skal tilby komfort, bekvemmelighet og fornøyelse ved besøket. Blant nøkkelaktivitetene finner man roomservice, overnattingstilbud, fasiliteter for komfort og toalettartikler. Hotellene har fordeler ved at de tilbyr et bredt spekter av tilleggs- produkter og en merkevare kundene opplever som forutsigbar og sikker (Guttentag, 2015).

Verdiforslag: Verdiforslag er byggeklossen som beskriver en samling produkter og tjenester som skaper verdi for spesifikke kundesegmenter. Det løser et kundeproblem eller tilfreds- stiller et kundebehov og er grunnen til at kunder velger et selskap fremfor et annet. Et selskap bør vurdere hvilken verdi de vil levere til kunden og hvilken samling produkter og tjenester som best vil oppfylle dette (Osterwalder & Pigneur, 2010). Airbnb gjør det mulig for vertene å tjene penger ved å legge ut ledig eiendomskapasitet på plattformen. De tilbyr også

forsikring til de listede eiendommene og gratis fotografering. Airbnb gir gjestene mulighet til å booke et unikt “hjem” i stedet for et hotell. Dette er ofte billigere enn hva de tradisjonelle hotellene tilbyr (Juggernaut, 2015). Med Airbnb får kundene mulighet til å optimalisere, skreddersy og tilpasse tilbudet blant et svært variert tilbud i alle typer eiendommer. Kundene får generelt mer verdi for pengene da de får mer plass og fasiliteter sammenlignet med hoteller (Oxford Brookes University, 2017).

For å tilby verdi for kundene fokuserer hotell mye på å gi tilbud og avslag til kundene. Det kan f.eks være at hotellene setter et minimumskrav til antall netter under overnattingen for å få avslag på rommene slik at gjestene booker et lengre opphold. For større grupper kan en gratis frokost være et fristende tilbud samt avslag på guidede turer og restaurantpartnere. Uten nøkkelpartnere som restauranter og reisebyråer ville det ikke vært mulig å tilby like mange verdiforslag for kundene. Pakketilbud kan bidra til et bredt tilbud for hotellgjestene

(Hotelresource, 2017). Service er også en stor del av hotellets verdiskapning for kundene og hotellindustrien har blitt en av de mest konkurranseintense næringene (Hartline & Jones, 1996)

Kundeforhold: Neste byggekloss innebærer kundeforhold og forklarer hvilke type relasjoner et selskap etablerer med kundesegmenter. Kundeforholdene kan variere fra personlige til autonome og de aktuelle forholdene i forretningsmodellen har stor innflytelse på den over- ordnede kundeopplevelsen (Osterwalder & Pigneur, 2010). Airbnb tilbyr kundeservice 24/7 og er aktive innen sosiale medier. De tilbyr også ulike kampanjer og forsikring av hjemmene som leies ut. Verter og gjester finnes gjennom sosiale medier, “word of mouth”, digital markedsføring og kampanjer (Juggernaut, 2015). Airbnb kan også skreddersy tilbud basert på tidligere benyttede overnattingssteder. Dette kan styrke kundeforholdet betraktelig. Kundene får generelt mer makt og de har muligheten til å uttrykke sine ønsker for å finne den optimale Airbnb til deres behov (Oxford Brookes University, 2017). Gjensidige anmeldelser gir gjestene og vertene mulighet til å rangere hverandre og gi offentlig uttrykk for hvordan opp- holdet har vært for begge parter. Det gjensidige anmeldelsessystemet for gjester og verter danner grunnlag for tillit til Airbnb (Guttentag, 2015), selv om noen mener at nettopp gjen- sidigheten i systemet kan undergrave påliteligheten (Oskam & Boswijk, 2016).

Personlig service er viktig for kundeforhold ved hotellene. Hotellpersonalet bør bygge opp gode relasjoner med gjestene og bør kjenne til deres preferanser og ønsker ved oppholdet for å gjøre opplevelsen optimal for kundene. De ansatte er en svært viktig del av å ivareta og pleie et godt kundeforhold i hotellnæringen (Hartline & Jones, 1996). Noen hoteller tilbyr også lojalitetspoeng for lojale gjester, dette for å tilby incentiver for å friste gode kunder tilbake til hotellet (Tanford, Raab & Kim, 2011).

Kunder: En organisasjon betjener ett eller flere kundesegmenter. Det er viktig å undersøke

modell (Osterwalder & Pigneur, 2010). Både verter og gjester er kunder av Airbnb. Vertene er kunder ved at de bruker Airbnbs plattform for å leie ut et hus eller en leilighet for å tjene ekstra penger og for å møte nye mennesker. Gjestene er kunder ved at de bruker plattformen til å finne en plass å bo. Airbnb vil være attraktivt for personer som liker å reise, og som ønsker å bo komfortabelt for en billig penge (Juggernaut, 2015). Airbnbs unike attributter betyr at servicen appellerer i større grad til unge som er komfortable med teknologi og som er prissensitive (Guttentag, 2015). Gjennom Airbnb tilbyr vertene ulike typer eiendommer som appellerer til forskjellige kundesegmenter. Familier eller venner ønsker kanskje å leie et helt hus eller en hel leilighet, mens en enslig backpacker ønsker gjerne å kun leie et rom i et hus eller en leilighet.

De største kundesegmentene til de tradisjonelle aktørene avhenger veldig av type hotell.

Generelt ser man at hoteller appellerer til forretningsreisende, lojale kunder og reisende som er mindre prissensitive (Guttentag, 2015). Hotellkunder foretrekker ofte sikkerhet og forut- sigbarhet samt et bredt tilbud av tilleggsprodukter (Jordet & Lehne, 2016).

Nøkkelressurser: Nøkkelressursene er de eiendelene som kreves for å tilby og levere det kunden etterspør. Disse ressursene kan kategoriseres inn i fysiske, menneskelige, intellekt- uelle og finansielle. Alle nøkkelressursene bidra til å drifte forretningsmodellens kompo- nenter. Nøkkelressursene kan eies av selskapet, leies av andre eller de kan være anskaffet fra nøkkelpartnere (Osterwalder & Pigneur, 2010). Airbnb ser på lokale verter som en nøkkel- ressurs, da det er disse menneskene som leier ut sin ledige eiendomskapasitet. Dyktige ansatte er essensielt for selskapet. Teknologi og anvendelsen av teknologien er også en nøkkelressurs.

Algoritmer, data, apper og nettverkseffekter er blant de viktigste nøkkel-ressursene innen teknologien (Oxford Brookes University, 2017). Uten vertene, de ansatte eller teknologien ville man ikke hatt hus, leiligheter eller plattformen for utleie og Airbnb ville ikke ha eksistert (Juggernaut, 2015).

Noen av nøkkelressursene til hoteller er deres infrastruktur, kapital, HMS, fasiliteter og ansatte. Hotellets ansatte er en svært viktig ressurs og bidrar samtidig til sysselsettingen i samfunnet. Leverandører og produkter er også viktige ressurser for hotelldriften. Det samme er salg og markedsføring, franchising samt utdannelse og opplæringsprogrammer for de ansatte (Hotelresource, 2017).

Kanaler: Det er viktig at verdiforslagene kan videreformidles til kundene slik at de forstår hva de tilbys. Kanalene er den delen av forretningsmodellen som bidrar til dette. Selskaper kan formidle verdiforslagene gjennom kommunikasjon, distribusjon og salgskanaler. Hvert selskap må vurdere hvilke kanaler som best kan brukes for å nå ut til de viktige kundene.

Disse kanalene kan også muliggjøre kommunikasjon og evaluering fra kundens side samt bidra til enklere kundeservice (Osterwalder & Pigneur, 2010). Airbnb er internettbasert og bruker ulike kanaler for å nå ut til kundene og tilby produktet sitt. Websiden Airbnb.com og mobilapper for android og IOS er hovedkanalene som benyttes (Juggernaut, 2015). En viktig kanal for Airbnb er word of mouth. Kunder videreformidler sine opplevelser enten de er negative eller positive slik at potensielle nye kunder blir klar over Airbnbs tilbud.

Hotellenes nettsider er en viktig kanal for å nå ut til potensielle kunder. Flere hoteller har i det siste opprettet profiler i sosiale medier for å holde tritt med konkurransen i teknologiens fremskritt. Internett tilbyr en lavkost kanal for å nå ut til et bredt spekter av potensielle hotellgjester. Hoteller vil også kunne benytte seg av andre kanaler på internett enn sin egen nettside. Bookingsider som Hotels.com, Booking.com og Expedia.com bidrar til å nå ut til hotellgjester og er en kanal som sammenligner de ulike hotelltilbudene.

Kostnadsstruktur: Kostnadsstruktur beskriver alle kostnader knyttet til operasjonaliseringen av forretningsmodellen. Å skape samt levere verdi, ta vare på kundeforhold og generere inntekter krever alle former for kostnader. Disse kostnadene kan identifiseres etter å ha definert nøkkelressurser, nøkkelaktiviteter og nøkkelpartnere (Osterwalder & Pigneur, 2010).

Kostnadsdrivere for Airbnb er kostnader knyttet til oppstart og vedlikehold av teknologi, lønn til selskapets faste ansatte og betaling til freelance fotografer (Juggernaut, 2015). Airbnb har relativt store faste kostnader for å opprettholde servere og plattformen, men har lavere variable kostnader da de kun er en formidlende tredjepart uten å selv måtte drifte utleieenhetene (Jordet & Lehne, 2016).

De faste kostnadene ved hotellnæringen innebærer de kostnader som kreves for å holde i gang virksomheten. Kostnadene vil innebære lønninger til hotellpersonalet, rengjøring, toalett- artikler, matservering og fasiliteter for komfort. Det er relativt høye investeringskostnader og en fysisk kapasitetsbegrensning for antall gjester i hotellnæringen (Jordet & Lehne, 2016).

Inntektsstrømmer: Inntektsstrømmer representerer pengene et selskap genererer fra kunde- segmentene. Hvis kundene er hjertet av forretningsmodellen, er inntektsstrømmene blodårene.

Et nøkkelelement innenfor denne byggeklossen er å vurdere hvor mye kundene er villige til å

betale for en viss verdi. En forretningsmodell kan innebære to typer inntektsstrømmer: 1) transaksjonsinntekter fra engangskjøp og 2) gjentakende inntekter fra pågående betalinger til enten å levere verdiforslag til kundene eller å tilby kundestøtte etter kjøp (Osterwalder &

Pigneur, 2010). Airbnb tjener penger på å tilby gratis “listings” til eiere av eiendommer og tilbyr reisende å velge en av dem basert på hva som passer dems behov best. Alt dette skjer gjennom bruk av plattformen. Airbnb tjener penger via sin forretningsmodell gjennom booking og økonomiske transaksjoner via plattformen de tjener penger. Airbnb tar en

kommisjon på 10% fra verter for hver eneste booking og en kommisjon på 3% fra gjestene for hver booking (Juggernaut, 2017).

Inntektene til hotellene kommer fra betalende kunder. Hotellene tilbyr overnatting men også andre fasiliteter på huset som f.eks. roomservice, minibar og spaavdelinger. De vil også kunne høste provisjoner fra avtaler med restauranter, turer og transporttilbydere. Hoteller har også bl.a. bankettsaler og konferanserom som kan leies ut til privatpersoner og organisasjoner samt tilby matservering og annen service innenfor dette. Parkeringstjenester, underholdning og shoppingmuligheter inne på hotellet kan også bidra til inntekter (Cheng, 2013).

Figur 3. Airbnb Business Model Canvas (Osterwalder &Pignaur, 2010)

2.10 Sammenligning av forretningsmodeller

For å sammenligne de sentrale delene ved hver forretningsmodell vil vi ta utgangspunkt i den benyttede definisjonen på forretningsmodell. Her vil vi ta for oss hvordan selskapet “creates, delivers and captures value” (Osterwalder & Pigneur, 2010).

Airbnb skaper verdi ved å bruke innovativ teknologi til å skape en enkel og billig digital plattform for både verter og forholdsvis unge gjester med liten betalingsevne, i tillegg til å utvikle ekstra tilleggstjenester. Airbnb leverer verdi gjennom å gjøre denne digitale platt- formen tilgjengelig for alle i verden i tillegg til å tilby ekstra tjenester slik som Airbnb Experience til gjester. Airbnb fanger opp verdi ved å få betalt av gjester og verter som bruker plattformen og tjenestene. I tillegg får de mye anerkjennelse fra å være det selskapet som var først ute med denne typen tilbud.

I motsetning til Airbnb som skaper verdi gjennom en digital plattform skaper hotell verdi gjennom å tilby en fysisk institusjon til kundene. Hotellene vil også utvikle servicetilbud samt ekstra tjenester. Kundesegmentet hotellene skal skape verdi for avhenger av type hotell.

Hotellene leverer verdi gjennom drift og vedlikehold av ulike komponenter som f.eks renhold, ansattes serviceinnstilling og egne restauranter og eksterne avtaler. For å fange opp verdi vil hoteller få betalt direkte gjennom bookinger og inntekter fra andre tjenester som f.eks minibarer, utleie av konferanserom og avtaler med renserier (Guttentag, 2015).

Noen Airbnb-kunder vil bli avskrekket på grunn av sikkerhetsbekymringer og noen vil foretrekke den forutsigbarheten man har ved å bo ved tradisjonelle hoteller. Noen av disse bekymringene er berettiget. Ved å spare penger kommer også faren for at standarden på andre faktorer, slik som renslighet, blir lavere. I tillegg til dette vil kommunikasjonen mellom vertene og gjestene som ofte skjer før bookingen faktisk finner sted, føre til at bookingen tar lenger tid enn ved et tradisjonelt hotell (Guttentag, 2015). Gjestene bruker vertenes personlige eiendeler og vertene opplever dermed en sosial kostnad som hotellene ikke har, noe som kan gjøre vertene mer kritiske til hvilke gjester de ønsker (Jordet & Lehne, 2016). Det vil være lettere for Airbnb å utvide tilbudet sitt ettersom de kan utnytte eksisterende eiendomskapital, mens hotell må gjennom lang søknadsprosess for så å kunne bygge ut eiendomskapasiteten til et hotellprosjekt (Cheng, 2013).

2.11 Nye muligheter med en digital forretningsmodell

Under vårt arbeid med oppgaven introduserte Airbnb i 2018 at de skulle utvide sitt tilbud ytterligere. Den fleksible forretningsmodellen muliggjør endringer og forbedringer fort- løpende for brukerne. I løpet av 2018 ønsker de å levere et nytt Airbnb ved å være “Airbnb for alle”. De utvider de tre originale kategoriene “Shared Room”, “Private Room” og “Entire Home” med “Vacation Home”, “Bed & Breakfast”, “Boutique” og “Unique”. Airbnb ble i utgangspunktet designet for folk som reiste alene, men de siste årene har plattformen blitt benyttet i forbindelse med et stort spekter av reiser. For å møte disse behovene til svært differ- ensierte reisende vil de i løpet av året introdusere Airbnb Collections som matcher deg med den perfekte “listingen” for akkurat din reise. Blant annet har de allerede lansert “Airbnb for Family” og “Airbnb for Work” og senere også for sosiale arrangementer, bryllup, bryllups- reiser, gruppereiser og middager (Airbnb, 2018).

De vil også introdusere Airbnb Plus, som er verifiserte hjem og verter med den beste kvaliteten og komforten man kan få gjennom Airbnb. Hjem som er klassifisert som Airbnb Plus har blitt inspisert og sjekket opp mot en liste på over hundre punkter som bekrefter renslighet, komfort og design. Vertene i Airbnb Plus kan dra nytte av topplassering, servicer som designkonsultasjon og fotografer samt god støtte fra Airbnb når det trengs. I tillegg skal de introdusere et nytt medlemsprogram kalt Super Guests for de beste gjestene i tillegg til Super Hosts. Super Hostene får også et utvidet tilbud der de blant annet kan benytte juridisk hjelp i forbindelse med bla. skatteregler (Airbnb, 2018). Dermed kan det virke som Airbnb har forstått at segmentene de primært når ut til er de innovative og prissensitive. De vil nå legge til rette for at alle typer reisende skal kunne finne sitt hjem, enten man er enslig, familie eller på jobbreise.

Dette kan være første steget mot en større og bredere plattform for Airbnb. På spørsmål om hva som blir det neste svarer CEO Brian Chesky at de har brukt mye tid på å vurdere en rekke konsepter innen luftfart med sikte på å gjøre flyreisen raskere, billigere og enklere. Drømmen er å bygge opp et totalt reisekonsern på Airbnb-plattformen med alle tjenestene en vil ha behov for på ett og samme sted (Berghlin, 2018). Målet er å bidra til å huse mer enn en milli- ard mennesker per år fra og med 2018. De vil også opprette et medlemsprogram for gjestene for å skape lojalitet blant brukerne av plattformen (Airbnb, 2018). For å takle omgivelses-

endringer og utnytte den fleksible forretningsmodellen bør man avdekke og benytte dynamiske kapabiliteter.

2.12 Dynamiske kapabiliteter

Det dynamiske kapabilitetsperspektivet ble delvis utviklet som et svar på kritikken av det statiske synet på ressurser i ressursbasert teori (Madsen, 2009). Dynamiske kapabiliteter handler om bedrifters håndtering av omgivelsesendringer og nyskapning, og setter søkelyset på hvordan man skaper prosesser og mekanismer som hjelper bedriften å tilpasse seg disse endringene. Avkastningen blir skapt gjennom utvikling og bygging av kapabiliteter (Madsen, 2009). Det finnes ingen klar definisjon på dynamiske kapabiliteter, men Eisenhardt og Martin (2000) definerer dynamiske kapabiliteter som bedriftens prosesser som bruker ressurser. Dette gjelder spesielt prosesser for å integrere, omkonfigurere, oppnå og frigjøre ressurser - for å matche og til og med skape markedsendring. Dynamiske kapabiliteter er således de organisa- toriske og strategiske rutinene som bedrifter bruker for å oppnå nye ressurskonfigurasjoner etter hvert som markedene vokser frem, konsoliderer, splittes, utvikler seg og dør (Madsen, 2009). Airbnbs forretningsmodell er fleksibel noe som gjør det mulig for selskapet å tilpasse seg endringer i omgivelsene raskt. Bruken av innovativ teknologi bidrar til å skape verdi ved å tilby en enkel og billig digital plattform. Denne kapabiliteten gjør det også mulig for selskapet å innføre nye tilbud etter hvert som markedet endres, vokser frem og utvikler seg.

Eisenhardt og Martin (2000) mener dynamiske kapabiliteter består av mange kjente prosesser som å danne allianser, produktutvikling og strategisk beslutningsprosesser. De mener også at kapabilitetenes verdi for konkurrerende fordeler ligger i kapabilitetenes evne til å endre ressursbasen: opprette, integrere, rekombinere og frigjøre ressurser. For analytiske formål kan dynamiske kapabiliteter bli delt inn i ulike kapasiteter; 1) for å forutse og forme muligheter og trusler, 2) gripe muligheter og 3) å opprettholde konkurranseevnen ved å forbedre, kombinere, beskytte og dersom nødvendig omkonfigurere virksomhetens immaterielle og materielle eiendeler (Teece, 2007). For å dra nytte av de dynamiske kapabilitetene må man kunne inkorporere de i en strategi. Vi vil videre benytte Porters strategi med de fem konkurranse- kreftene for å analysere industrien Airbnb tar del i.

2.13 Porters fem krefter

For å forstå Airbnbs mulige strategiske effekter, vil det være viktig å ha en forståelse av næringen de opererer i. For å avdekke konkurransedynamikken i industrien benytter vi Porters fem krefter i denne oppgaven. Bevissthet rundt de fem konkurransekreftene kan hjelpe et selskap med å forstå strukturen i industrien og stake ut en posisjon som er mer lønnsom og mindre sårbar for angrep (Porter, 1979). Disse fem kreftene identifiserer hvilke komponenter som påvirker konkurransen i bransjen bedriften opererer i. Det vil dermed bli lettere å

evaluere ulike strategier gjennom å vurdere industriens struktur og naturen i den konkurranse- messige interaksjonen innen en industri. Dersom de fem kreftene er intense, som i hotell- industrien, vil nesten ingen selskaper oppnå god avkastning på investeringer. Strukturen på

industrien driver konkurransen og profitten, ikke om den er high tech eller low tech, voksende eller moden, produkt- eller service-relatert, regulert eller uregulert (Porter, 2008).

Trussel fra nye konkurrenter

Nye konkurrenter bringer ny kapasitet og ønsker om å ta markedsandeler som setter press på

priser, kostnader og den nødvendige investeringsgraden for å konkurrere. Når trusselen er høy må tradisjonelle aktører holde deres priser nede eller styrke investeringene for å avskrekke konkurrenter. Lave inngangsbarrierer betyr at tradisjonelle aktører må modernisere sitt tilbud (Porter, 2008). Inngangsbarrierene er fordelene de etablerte aktørene har i forhold til nye konkurrenter. Tilbydernes stordriftsfordeler innebærer at etablerte aktører som produserer et stort kvantum kan dra nytte av en lavere enhetskostnad fordi de kan spre de faste kostnadene over flere enheter, implementere ny teknologi eller sette bedre vilkår fra sine leverandører (Porter, 2008).

Nettverkseffekter gjør at noen kunder har større betalingsvillighet til større selskaper fordi de har større tillit, gjerne fordi flesteparten av andre kunder velger denne tilbyderen. Kundens byttekostnader vil kunne avgjøre hvor lett det er for et selskap å infiltrere et marked samt hvor høye kapitalbehov selskapet må ha. De etablerte aktørene kan ha fordeler uansett størrelse, kun ved at de allerede er på markedet (Porter, 2008). Selskaper har ulik tilgang til

distribusjonskanaler og ofte kan de eksisterende aktørene ha totalt overtak på disse kanalene som kan ende med at nye aktører må tenke forbi kanalene eller skape sine egne. Reguleringer fra myndighetene kan hindre nye aktører direkte eller de kan fjerne inngangsbarrierer totalt.

Reguleringer kan for eksempel skje i form av patentregler som beskytter teknologi fra å

imiteres eller ved å innføre sikkerhetsreguleringer for å kontrollere stordriftsfordeler (Porter, 2008).

Airbnb har i de siste årene kommet inn som ny konkurrent i overnattingsnæringen i Tromsø og hadde per 2016 en markedsandel på ca. 15% (Jordet & Lehne, 2016). For hotellene er det liten tilgjengelighet for passende steder for å utvikle hotellprosjekter. I hotellindustrien er kapitalkostnader for prosjekter høye og det er høye inngangsbarrierer (Lehr, 2015). Dette fordi en må søke om å få planlegge, utføre og til slutt drive en potensiell hotellvirksomhet (Cheng, 2013). Innenfor delingsøkonomien er det relativt lave inngangsbarrierer. Konkur- renter innenfor delingsøkonomien kan få problemer med myndighetene ettersom de ikke er pålagt samme søknadsprosses og reguleringer som tradisjonelle hotell. Selv om inngangs- barrierene er høye i hotellindustrien viser det seg at Airbnb kan representere en trussel fordi de ikke følger samme prosess og reguleringer (Lehr, 2015).

Leverandørenes makt

Mektige leverandører oppnår mer av verdien for seg selv dersom de setter høyere priser, begrenser kvaliteten eller tjenester, eller flytter kostnadene til industriaktører. Selskaper er avhengige av flere leverandørgrupper og hvor mye makt en leverandør har avgjøres av flere faktorer. Leverandøren er mektig om den er mer konsentrert enn industrien den selger til og ikke er for avhengig av industrien i forhold til inntekter. Hvis industriaktørene møter bytte- kostnader dersom de endrer leverandører og leverandørene tilbyr differensierte produkter vil leverandøren ha makt. Leverandøren vil også være mektig om det ikke er noen substitutt for det leverandøren tilbyr og leverandørgruppene kan true med å integrere videre i industrien (Porter, 2008).

For Airbnb er de sentrale leverandørene teknologiselskaper, betalingstjenester og boligeiere.

Disse leverandørene har begrenset makt. Dette fordi rommene eller husene som leies ut ville stått ubebodd og vertene ville ikke hatt tilgang til kundene uten plattformen til Airbnb. For hotellene er det også relativt lav makt for leverandørene. Eneste “leverandør” som kan anses å

ha større makt enn hotell er arbeidskraften og dyktig hotellpersonal (Lehr, 2015). Disse leverer en essensiell tjeneste og service for kundene som er svært viktig for hotellets

differensiering fra andre overnattingsmuligheter. Om de ansatte ikke er fornøyde eller ønsker å gjøre endringer kan de utgjøre en trussel for selskapet. Det er relativt lavt press fra andre

leverandører som restauranter, turoperatører og vedlikeholdsaktører (Cheng, 2013).

Kundenes makt

Mektige kunder er på den andre siden av mektige leverandører. De kan få mer verdi ved å

tvinge ned priser, kreve bedre kvalitet eller mer service (og dermed tvinge opp kostnader).

Kundene kan generelt stille industriaktører mot hverandre, som går utover industriens lønnsomhet (Porter, 2008). En kundegruppe har forhandlingsmakt om det er få kjøpere, produktene er standardiserte eller ikke differensierte, byttekostnadene er lave og kjøpere kan true med å integrere bakover og heller produsere industriens produkt selv hvis det er mer lønnsomt. En kjøpergruppe er prissensitiv hvis produktet representerer en stor del av kundens budsjett og om kundene har mangel på økonomiske midler eller på andre måter er under press på kjøpekostnadene. Dersom kundene ikke krever høyeste kvalitet eller industriens produkt har liten effekt på kjøperens andre kostnader vil kjøpergruppen være prissensitiv (Porter, 2008).

Kundens makt har økt betraktelig med fremveksten av internett og digitale tjenester

(Labrecque, vor dem Esche, Mathwick, Novak & Hofacker, 2013). Kundens tilgjengelighet til informasjon har blitt enorm sammenlignet med tidligere. Hotellgjestene vil kunne ha tilgang til informasjon om pris, destinasjonsvalg, muligheter for alternative innkvarteringsformer og dele erfaringene med et globalt publikum. Før digitalisering og sosiale medier var ikke deling av innhold umulig, bare mer utfordrende for den gjennomsnittlige kunden og dermed mindre synlig (Labrecque et al., 2013). Den nye teknologien gjør det ikke bare mulig å dele innhold, man kan dele alt man eier. Generelt fører nye konkurrenter til større tilbud i markedet og dermed økt makt for kundene. Ved Airbnbs inngang på markedet har kundenes makt økt ettersom de får flere leverandører å velge mellom og kan sette flere krav som å tvinge prisene på overnatting ned.

Trussel fra substitutter

Et substitutt yter det samme eller har lik funksjon som en industris produkt på en annen måte.

Trusselen fra et substitutt er høy dersom det tilbyr en attraktiv prisytelses “trade off” til industriens produkt. Jo høyere verdi substitutten har, jo strammere vil lokket være på

industriens potensielle profitt. Om kundens byttekostnader til substitutten er lave, vil trusselen fra substituttet også være høy (Porter, 1979). Strateger bør være obs på endringer i andre

logiske og konkurransemessige endringer i tilsynelatende urelaterte industrier kan dermed ha stor innflytelse på en industris lønnsomhet. Substituttene vil ikke bare begrense lønnsomheten i normale tider, de vil også redusere de svært gode resultatene selskapet kan oppnå i gode tider (Porter, 2008). Som følge av Airbnb som ny konkurrent på markedet faller det naturlig å stille spørsmål om Airbnb oppleves som et substitutt eller supplement. Guttentag (2015) forteller at opplevelsen av Airbnb som substitutt avhenger av type hotell. Ettersom forskning viser at Airbnb appellerer til unge, prissensitive kunder (Guttentag, 2015) kan man anta at hoteller som retter seg mot dette segmentet kan oppleve Airbnb som en trussel.

Rivalisering blant eksisterende konkurrenter

Rivalisering mellom eksisterende konkurrenter tar flere forskjellige former. Prisavslag, introduksjon av nye produkter, reklamekampanjer og forbedringer av service er noe av det eksisterende konkurrenter kan bringe til markedet. Intensiteten i rivaliseringen er høyest om konkurrentene er mange eller er av relativt samme størrelse og innehar like mye makt. Hvis industriveksten er treg, utgangsbarrierene er høye og rivalene er svært forpliktet til industrien og har aspirasjoner om lederskap vil også rivaliseringen være høy. Dersom firmaer ikke kan lese hverandres signaler på bakgrunn av dårlig kjennskap til hverandre, forskjellige

tilnærminger til konkurranse eller ulike mål vil også rivaliseringen blant konkurrentene i markedet være høy (Porter, 2008).

Når produkter eller service blant rivalene er nært identiske og det er få byttekostnader for kundene vil aktørene mest sannsynlig konkurrere på pris. Om faste kostnader er høye, marginalkostnadene lave og kapasiteten må utvides for å være effektiv, vil det også

konkurreres på pris. Om produktene blir dårlige, utdaterte eller mister verdi vil dette kunne bidra til ønske om å kutte priser. Service i hotellindustrien er en slik type tjeneste der ubrukt kapasitet aldri kan bli gjenvunnet. Konkurranse på andre dimensjoner enn pris – produkt- attributter, kundeservice, leveringstid eller image – vil for eksempel sannsynlig påvirke lønnsomheten mindre fordi dette forbedrer kundeverdien som muliggjør høyere prissetting (Porter, 2008). Man kan også undersøke hvorvidt rivaler konkurrerer på samme dimensjoner i et nullsum-spill eller om konkurrentene er mer differensierte. Rivaliseringen kan øke den gjennomsnittlige lønnsomheten i en industri når hver konkurrent vil dekke behovene til ulike kundesegment med ulik pris, produkter, service, attributter og merkeidentiteter (Porter, 2008).