Mellomleders rolle i det nye arbeidslivet
En studie av det nye arbeidslivets implikasjoner for mellomleders rolle i DNB
Ida Kjeldsen & Rachel B. Nilsen
Masteroppgave i Organisasjon, ledelse og arbeid Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi
Det samfunnsfaglige fakultet
UNIVERSITETET I OSLO
Vår 2020
Mellomleders rolle i det nye arbeidslivet
En studie av det nye arbeidslivets implikasjoner for
mellomleders rolle i DNB
© Ida Kjeldsen og Rachel B. Nilsen
2020
Det nye arbeidslivets implikasjoner for mellomleders rolle i DNB
Ida Kjeldsen og Rachel B. Nilsen
http://www.duo.uio.no
SAMMENDRAG
Denne masteroppgaven er en casestudie av mellomleders rolle i DNB sett i lys av de nyere utviklingstrekkene ved norsk arbeidsliv, hvilket defineres som “det nye arbeidslivet”.
På bakgrunn av dette undersøkes følgende problemstilling:
Hvilke implikasjoner har det nye arbeidslivet for mellomleders rolle?
Problemstillingen belyses og besvares med utgangspunkt i data som er innhentet gjennom syv kvalitative dybdeintervjuer med mellomledere på fjerde nivå i DNB. I oppgaven diskuteres mellomleders rolle ut fra to ulike perspektiver; i) mellomleder som aktiv aktør og ii) mellomleder som passiv aktør i utviklingen av egen rolle. Dette er utgangspunktet for studiens forskningsspørsmål, og den todelte inndelingen av analysen.
Det å se mellomlederen som en aktiv aktør innebærer at mellomleder har makt til å bestemme over egen fremtid og former egen rolleutøvelse. Dette er utgangspunktet for hvilken formell eller uformell makt mellomlederen er i posisjon til å utøve under endring. I denne oppgaven betraktes endring som en kontinuerlig prosess, som er et kjennetegn på det nye arbeidslivet.
Ved å se mellomlederen som en passiv aktør undersøkes det om det er endringene i seg selv som styrer hva som skjer med mellomleders rolle i organisasjonen, der mellomleder ikke har makt til å påvirke det som skjer. I lys av teori og funn diskuteres det om endringer i det nye arbeidslivet fører til et endret ansvarsområde for mellomleder, eller om mellomleders rolle kan utvikle seg til å bli overflødig.
Funnene i denne studien viser til at mellomlederen inntar driftsroller, mellommenneskelige roller, kommunikasjon- og informasjonsroller, og beslutningsroller. Rollene fungerer som forutsetninger for hverandre. Det kontinuerlige prosessperspektivet i oppgaven underbygger hvordan mellomleder kontinuerlig inntar de ulike rollene for å skape mening og gi mening til den organisatoriske virkeligheten. Denne studiens funn indikerer også at mellomleder har potensiale til å oppnå både formell og uformell makt gjennom de ulike rollene. Det å ha innflytelse over det som skjer er en måte å ha makt over egen fremtid, slik at mellomleder ikke forblir passiv til de endringer som skjer i organisasjonen.
Når mellomleder betraktes som passiv aktør viser studien tegn til at det nye arbeidslivet påvirker mellomleders rolle i DNB. Funnene kan tolkes i retning av at kravene det nye arbeidslivet stiller fører til en fremvekst av autonome team. Dette medfører at mellomleders rolle endres i form av et bredere ansvarsområde, eller at behovet for mellomleder blir overflødig i organisasjonen. De autonome teamene harmoniserer ikke med styringsmodellen til DNB.
Dette kan være et argument mot at denne utviklingen vil bli en realitet i organisasjonen i fremtiden.
Mellomledere er en viktig ledergruppe i dagens DNB fordi de fungerer som et viktig bindeledd mellom de ansatte og ledelsen. Utviklingstrendene i det nye arbeidslivet har flere implikasjoner for mellomleders rolle, både i form av hvordan rollen utøves og hvilke behov mellomlederen faktisk fyller i organisasjonen.
FORORD
Denne masteroppgaven markerer slutten av vår tid som studenter ved Universitetet i Oslo, og masterstudiet Organisasjon, ledelse og arbeid. I forbindelse med innlevering av oppgaven har
vi noen vi vil takke;
Våre respondenter i DNB og ikke minst vår kontaktperson som la til rette for dette hyggelige samarbeidet. Dette hadde ikke vært mulig uten dere! Vi er utrolig takknemlige for at vi fikk
lov til å bruke av deres tid, og at vi har fått tillatelse til å gjengi deres refleksjoner og erfaringer.
Vår veileder Inger Marie Hagen. Hun geleidet oss i riktig retning underveis da vi trodde vi stod fast. Hun har utfordret oss og hatt et kritisk blikk, og dette har virkelig hjulpet oss i
prosessen med å gjøre denne oppgaven så bra som mulig.
Tusen takk til familie, venner og kjærester som har tatt seg tiden til å lese gjennom og bidratt med kritiske spørsmål. Takk for at dere har støttet oss gjennom hele prosessen og hjulpet oss
med å holde motet oppe, også de dagene vi selv ikke har sett lyset i enden av tunnelen.
God lesning!
Oslo, 17. juni 2020
INNHOLDSFORTEGNELSE
1.0 Innledning og bakgrunn ... 1
1.1 Problemstilling ... 2
1.2 Presentasjon av DNB ... 3
1.3 Avgrensninger ... 4
1.4 Oppgavestruktur ... 4
2.0 Teori ... 5
2.1 Det nye arbeidslivet ... 5
2.1.1 Perspektiver på organisasjon ... 6
2.1.2 Perspektiver på endring ... 9
2.2 Makt ... 12
2.3 Ledelse ... 15
2.3.1 Lederroller ... 17
2.4 Mellomleder ... 18
2.4.1 Utviklingen av mellomleders rolle ... 19
2.5 Mellomlederroller i endringsprosesser ... 21
2.5.1 Driftsroller ... 25
2.5.2 Mellommenneskelige roller ... 26
2.5.3 Kommunikasjon – og informasjonsroller... 28
2.5.4 Beslutningsroller ... 30
3.0 Metode ... 32
3.1 Forskningsdesign ... 32
3.2 Datainnsamling ... 33
3.2.1 Intervjuguide... 34
3.2.2 Utvalg ... 34
3.2.3 Gjennomføring... 35
3.3 Dataanalyse... 37
3.4 Etiske vurderinger ... 38
3.5 Evaluering av forskningens kvalitet ... 39
4.0 Analyse I: Mellomleders roller... 42
4.1 Driftsroller ... 42
4.1.1 Balansere stabilitet og endring ... 42
4.1.2 Balansere administrasjon og ledelse ... 45
4.2 Mellommenneskelige roller ... 48
4.2.1 Terapeut ... 49
4.2.2 Nettverksbygger ... 51
4.2.3 Motivator ... 53
4.3 Kommunikasjon– og informasjonsroller ... 54
4.3.1 Formidler ... 54
4.3.2 Sensemaker og sensegiver ... 56
4.3.3 Utfordring som endringsmottaker og endringsagent ... 58
4.4 Beslutningsroller ... 60
4.4.1 Ekspertmakt gir beslutningsmyndighet ... 61
4.4.2 Implementator ... 64
4.5 Oppsummering ... 66
5.0 Analyse II: Utvikling av mellomleders rolle ... 68
5.1 Autonome team erstatter mellomleder ... 68
5.2 Rene ledelsesoppgaver ... 71
5.3 Bredere ledelsesfunksjon ... 72
5.4 Oppsummering ... 74
6.0 Konklusjon ... 75
6.1 Anbefaling til videre forskning ... 77
6.2 Kritikk og refleksjon ... 78
7.0 Litteraturliste... 80
Vedlegg I: Informasjonsskriv ... 91
Vedlegg II: Samtykkeerklæring ... 94
Vedlegg III: Godkjenning fra NSD... 95
Vedlegg IV: Intervjuguide ... 96
Figur 1: Organisering av ledernivåer i DNB ... 4
Figur 2: Teoretisk rammeverk ...25
Figur 3: Mellomleders roller ...66
1.0 INNLEDNING OG BAKGRUNN
Dagens arbeidsliv preges av et teknologisk skifte som har skapt store endringer i næringslivet.
Det hevdes at endringstakten i arbeidslivet ikke på noe tidspunkt har vært høyere enn nå.
Organisasjoners levedyktighet i “det nye arbeidslivet”1 avhenger av evnen til å kunne tilpasse seg det raskt skiftende markedet (Alvesson og Svenningsson, 2016). De tradisjonelle rammene i organisasjonsstruktur og arbeidsoppgaver endres i takt med at arbeidslivet stadig blir mer utsatt for konkurranse og rask teknologisk utvikling (Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson og Lundberg, 2011; Ingelsrud og Steen, 2019). Som en følge av dette har den klassiske hierarkiske organisasjonsstrukturen nå blitt utfordret av en flatere og mer dynamisk struktur som lettere responderer på endring (Hennestad, Revang og Strønen, 2012, s. 87).
Mellomlederen har vært en yndet skyteskive i mange år, hvor deler av forskningslitteraturen viser til at mellomledere forhindrer endring, og er en unødvendig kostnad som kan fjernes ved hjelp av flatere organisasjonsstrukturer (Balogun, 2003; Gratton, 2011). Samtidig omtales mellomleder med positivt fortegn av Boston Consulting Group (2010), som legger vekt på at mellomleder har en vesentlig rolle i vellykkede endringsprosesser. Det hevdes at man ikke vil få til de endringene som er nødvendige for virksomhetens verdiskapning uten at man får mobilisert mellomleder til å utøve arbeidet i praksis.
Med bakgrunn i det omstridte synet på mellomlederrollen og det faktum at arbeidslivets natur stadig endrer seg for å møte behovet i markedet, er det interessant å få et bedre innblikk i hvordan mellomleder og det nye arbeidslivet sameksisterer. Formålet med oppgaven er å undersøke hvilke implikasjoner det nye arbeidslivet har for mellomleders rolle i form av rolleutøvelse og organisasjonens behov for mellomlederfunksjonen.
Denne studien tar utgangspunkt i syv kvalitative dybdeintervjuer med mellomledere i DNB.
Omorganiseringer har satt ett tydelig preg på DNB de siste årene. Organisasjonen har en lang historie bak seg med flere omstillingsprosesser, der kutt i antall mellomledernivåer har resultert i at tusenvis av ansatte har fått nye stillingsbeskrivelser (Dagens Næringsliv, 2013). Ettersom DNB er en bank har organisasjonen behov for å organisere og styre etter spesifikke formaliteter.
1 Anførselstegn er brukt her fordi det er et begrep som viser til de nyere utviklingstrendene i norsk arbeidsliv, videre omtalt som det nye arbeidslivet uten anførselstegn.
I lys av dette er det svært interessant å se hvordan en slik formalisert og hierarkisk styrt organisasjon håndterer overgangen til det nye arbeidslivet.
1.1 Problemstilling
I denne oppgaven vil følgende problemstilling utforskes:
Hvilke implikasjoner har det nye arbeidslivet for mellomleders rolle?
Problemstillingen tar sikte på å belyse og besvare hvilke konsekvenser eller virkninger det nye arbeidslivet har for mellomlederes rolle. Hva som legges i begrepet det nye arbeidslivet vil defineres i kapittel 2.1. I oppgaven vil mellomlederes rolle diskuteres ut ifra to ulike perspektiver; i) mellomleder som aktiv eller ii) passiv aktør i utviklingen av egen rolle. Det ble utarbeidet to forskningsspørsmål:
1. Hva er mellomleders roller under endring, og hvordan utøves disse rollene?
I dette forskningsspørsmålet anses mellomleder som en aktiv aktør under endring. Det vil belyses hvilke roller mellomleder aktivt tar for å være med på å forme organisasjonen når den endrer seg. Dette er utgangspunktet for hvilken formell eller uformell makt mellomleder er i posisjon til å få, eller opparbeide seg under endring. Dersom mellomleder har en aktiv rolle vil det si at mellomleder har makt til å bestemme over egen fremtid, og ikke forblir et offer for det nye arbeidslivet. I oppgaven forstås endring som organisasjonens normaltilstand, altså vektlegges det et kontinuerlig prosessperspektiv på endring (Tsoukas og Chia, 2002). Dette er noe som særlig trekkes frem som et kjennetegn ved det nye arbeidslivet.
2. Medfører det nye arbeidslivet en endring i mellomleders rolle?
Dette forskningsspørsmålet fokuserer på mellomleder som en passiv aktør under endring. Dette innebærer at endringene i seg selv styrer hva som skjer med mellomlederes rolle i organisasjonen, der mellomleder ikke kan påvirke det som skjer. Det vil undersøkes om endringer i det nye arbeidslivet fører til endrede ansvarsområder for mellomleder, eller om mellomleders rolle kan utvikle seg til å bli overflødig.
1.2 Presentasjon av DNB
DNB ble etablert i 1822 under navnet Christiania Sparebank. I dag har det utviklet seg til å bli Norges største bank og ett av Nordens største finanskonsern bestående av 8 863 årsverk (DNB, 2020). DNB har gjennomgått flere omorganiseringer de siste årene. Dette har medført store kutt i staben fordi organisasjonen for bare fem år siden bestod av hele 11 380 årsverk
(DNB, 2015). I organisasjonens årsrapport for 2019 trekkes det frem at vi lever i en tid der den tradisjonelle måten å drive bank på er i ferd med å endre seg. Driverne bak dette er endringer i atferd og forventninger blant kunder, nye krav i form av forskrifter og reguleringer, samt nye konkurrenter i markedet. DNB beveger seg i retning av en mer design-drevet forretningsutvikling grunnet de nyere utviklingstrendene i finansbransjen (DNB, 2019, s. 7).
Dette medfører en endring i måten man har vært vant til å jobbe på.
Respondentene i denne studien trekker frem at den agile arbeidsmetodikken er på fremmarsj i organisasjonen, og at dette er en yndet arbeidsmetodikk blant det som omtales som autonome team. Den agile arbeidsmetodikken omhandler det å ta ansvar og eierskap til prosesser og leveranser, samt å stadig forbedre og forenkle arbeidsprosesser. Et viktig punkt er også å redusere ”time to market” for nye produkter og tjenester, som betyr at man i en tidlig fase tester løsninger på kunder slik at man raskt kan få tilbakemeldinger som kan brukes i videreutviklingen (DNB, 2018a). I DNB innebærer autonome team at hvert team har ansvar for å vurdere fortløpende hva som fungerer, hva som må justeres eller endres, samt hvordan og når et produkt skal implementeres. Slike team beskrives som kryssfunksjonelle fordi de er satt sammen av mennesker fra forskjellige deler av samme hierarkiske nivå for å gjennomføre en oppgave (Bloisi, Cook og Hunsaker, 2007). I DNB er de autonome teamene organisert under seksjonslederne (se figur 1), og det er dette mellomledernivået som undersøkes i denne oppgaven.
Figur 1: Organisering av ledernivåer i DNB
1.3 Avgrensninger
Oppgavens problemstilling er avgrenset til mellomledere, altså de lederne som er hierarkisk plassert to nivåer under toppledelsen og ett nivå over de operative medarbeiderne (Huy, 2001).
Denne oppgaven vektlegger hovedsakelig mellomleders persepsjon av egen rolle. De øvrige ansattes perspektiver vil derfor utelates. Oppgavens fokus vil også være rettet mot endringer i det nye arbeidslivet. Dette innebærer at andre typiske kjennetegn, som teknologisk utvikling, ikke vil inkluderes i oppgaven (Allvinn et al., 2011, s. ix-x; Pettersen og Kjeldstad, 2008).
1.4 Oppgavestruktur
I kapittel 2 vil det legges frem relevant teori og tidligere forskning som er knyttet opp mot problemstillingen. I kapittel 3 vil det gjøres rede for de metodiske valgene. Det første forskningsspørsmålet (mellomleder som en aktiv aktør under endring) belyses og utforskes i kapittel 4. Videre diskuteres det andre forskningsspørsmålet (mellomleder som en passiv aktør
under endring) i kapittel 5. I kapittel 6 vil konklusjonen presenteres, samt forslag til videre forskning og egne kritiske refleksjoner rundt forskningsprosessen.
2.0 TEORI
I denne delen presenteres aktuelle definisjoner og relevant teori for å besvare problemstillingen.
Innledningsvis beskrives og utdypes hva som kjennetegner det nye arbeidslivet, som er det grunnleggende utgangspunktet for hvordan man betrakter og forstår organisasjoner og endringer i denne oppgaven. Videre inneholder kapittelet eksisterende litteratur på fagområdene makt, ledelse og mellomledelse, før det teoretiske rammeverket som bygger på Mintzberg (1973) sin kategorisering av lederroller, presenteres. Det vil kun redegjøres for teorier som oppfattes som anvendbare og nyttige i analysedelene.
2.1 Det nye arbeidslivet
Tiden vi lever i er preget av en rask teknologisk utvikling og en fremvekst av stadig flere nyvinninger som endrer måten vi arbeider, lever og forholder oss til hverandre på (Ingelsrud og Steen, 2019, s. 3). Med en stadig mer service- og kunnskapsbasert økonomi preget av ekspansjon og utvikling i konkurranseutsatte næringer, har mange organisasjoner en økt avhengighet av markedskreftene (Pettersen og Kjelstad, 2008; Allvin et al., 2011, s. ix-xi). Som en konsekvens av dette er impulsen blant organisasjoner å øke fleksibilitet, eller agility.
I det nye arbeidslivet har man derfor begynt å oppfatte fleksibilitet og smidighet som et essensielt krav for å lykkes i en digital verden preget av raske endringer (Gimpel og Röglinger, 2015, s. 14).
Begrepet det nye arbeidslivet brukes ofte med referanse til dagens arbeidsliv og de mange kjennetegnene det preges av. Et av hovedtrekkene ved denne måten å forstå organisasjonslivet på er at endring og omstilling ikke lenger betraktes som å kun være en respons på en midlertidig krise – det har blitt en permanent tilstand. Dette dominerende kontinuerlige endringsperspektivet skaper i sin tur nye former for ledelse og organisering av arbeidet, på samme tid som nye ledelses- og organiseringsformer også skaper endringer (Allvin et al., 2011, s. 224).
Et longitudinelt skandinavisk forskningsprogram utført i samarbeid med det svenske Arbeidslivsinstitutet og Psykologiska institutionen ved Stockholms universitet (Allvin et al., 2011, s. xi) legger frem flere kjennetegn ved det nye arbeidslivet. Her argumenteres det for at deregulering av arbeidsmarkedet er et særlig utbredt mønster i dagens globale arbeidsliv, som muliggjør mer fleksible og konkurransedyktige organisasjoner. En slik deregulering av rammer gjør at organisasjoner i større grad har mulighet til å kontinuerlig tilpasse aktiviteter i tråd med eksterne krav. Fleksibel oppgavedeling og ansvarsdelegering, og prosjekt – og teamarbeid er et resultat av deregulering av arbeidsmarkedet, og kan således ses på som et motsvar til rigid byråkratisering og regulering (Robinson, 1999).
Individualisering fremheves også som en økende trend i det nye arbeidslivet (Allvin et al., 2011, s. xi). Det foreligger en forventing til den enkelte arbeidstaker om at man i større grad skal planlegge, strukturere, definere og ta ansvar for eget arbeid. Som et resultat av dereguleringer og individualisering av arbeidslivet forandres de tradisjonelle normene og reglene som tidligere har vært definerende og veiledende for arbeidet. Dette gjør at arbeidslivets rammer stadig blir mer porøse, noe som i stor grad påvirker ulike aspekter ved arbeidshverdagen, eksempelvis arbeidsplass, samarbeid og arbeidstid (Allvin et al., 2011, s. 218-220). Denne utviklingen reflekteres også i DNB da den tradisjonelle måten å drive bank på er i ferd med å endre seg (DNB, 2019). Finansbransjen har alltid vært gjenstand for endring og innovasjon, men det som oppfattes som nytt, er farten på endringene (DNB, 2018b, s. 6). Det har vært kutt i antall årsverk for å gjøre DNB mer smidig, samt en fremvekst av agile arbeidsmetoder og autonome team i organisasjonen (DNB, 2018a). Denne organisatoriske utviklingen viser til hvordan kunder og konkurrenter kontinuerlig setter nye eksterne krav til hva som kreves for å overleve som bank i det nye arbeidslivet.
2.1.1 PERSPEKTIVER PÅ ORGANISASJON
Etzioni referert i Jacobsen og Thorsvik (2007, s. 13) beskriver en organisasjon som “et sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål”. I organisasjonsforskningen deles forståelsen av organisasjon og organisering inn i to hovedretninger (Karp, 2014, s. 41). Den tradisjonelle organisasjonsforståelsen tar utgangspunkt i at organisasjoner er stabile systemer (Tsoukas og Chia, 2002, s. 567). Tsoukas og Chia (2002) forstår derimot organisasjoner som kontinuerlige prosesser av meningsskapelse og verditilskrivelse. Dette reflekterer skillet mellom instrumentell og institusjonell
organisasjonsteori (Scott og Davis, 2007). Hvordan man forstår organisasjoner vil være sentralt for hvordan organisatoriske endringer forstås i oppgaven.
Den dominerende tendensen innenfor organisasjonsteorien har tidligere vært et grunnleggende fokus på at organisasjoner er stabile systemer som representerer forutsigbarhet (Tsoukas og Chia, 2002, s. 567). Alvesson og Sveningsson (2016, s. 5) påpeker at organisasjonen er avgrenset fra omverden ved å beskrive organisasjonen som en “black box”. Forskerne forklarer her at man observerer organisasjoner utenfra og på avstand, altså gjennom et makroperspektiv.
Dette tradisjonelle synet på organisasjoner reflekteres i det rasjonelle, eller instrumentelle, perspektivet i organisasjonsteorien (Christensen, Lægreid, Roness og Røvik, 2010). Det sentrale poenget i denne tilnærmingen er at organisasjoner betraktes utelukkende som redskaper eller instrumenter for å realisere bestemte mål, som er satt av ledelsen, på en mest mulig effektiv måte (Røvik, 2009, s. 72). I det instrumentelle perspektivet er organisasjoner bygget opp etter en formell struktur, der oppgaver, roller og enheter er tydelig definert i organisasjonskart og stillingsbeskrivelser (Putnam, Fairhurst og Banghart, 2016, s. 65). Det instrumentelle perspektivet fokuserer i liten grad på det “menneskelige” eller uformelle aspektet ved en organisasjon. Dette forklarer den tradisjonelle antakelsen om at organisasjoner er lukkede, stabile enheter (Scott og Davis, 2007, s. 29), eller en “black box” som Alvesson og Svenningsson (2016) hevder.
Organisasjonsforskere har nå begynt å bevege seg bort fra denne tradisjonelle organisasjonsforståelsen. Det å betrakte organisasjoner som prosesser har nå blitt en mer utbredt forståelse innen forskningen på feltet (Tsoukas og Chia, 2002). Ifølge Tsoukas og Chia (2002) forstås organisasjoner grunnleggende sett som å være endring. Denne tenkemåten avviker fra den konvensjonelle grunnantakelsen om at organisasjoner er stabile systemer, men relateres til at organisasjoner er dynamiske i sin natur (Weick og Quinn, 1999). Et prosessperspektiv på organisasjoner tar utgangspunkt i at man studerer organisasjoner på mikronivå, hvor det kulturelle og uformelle aspektet her får en større betydning for forståelsen av hva en organisasjon er. Organisasjonen forstås som en sosial konstruksjon som kontinuerlig utvikles og formes prosessuelt gjennom samhandling og dialog mellom organisasjonens medlemmer (Tsoukas og Chia, 2002, s. 570). De sosiale prosessene av mening og verdiskapelse er utgangspunktet for en felles organisatorisk måte å handle på, som over tid blir “måten å gjøre ting på” (Busch, Johnsen og Vanebo, 2003, s. 91). Dette vil si at organisasjonens medlemmer aksepterer en felles definisjon av den sosiale virkeligheten fordi det utvikles “ta-for-gitt"
normer (Meyer og Rowan, 1977). En slik organisasjonsforståelse legger vekt på at organisasjonen er noe mer enn bare et teknisk instrument for ledere fordi den forstås å ha en verdi i seg selv. Dette illustrerer hvordan synet på organisasjoner i forskningslitteraturen gradvis har blitt mer institusjonalisert i nyere tid, i form av et større fokus på at formelle organisasjoner utvikler en særegen identitet med egne normer og verdier enn det som har vært fokuset tidligere (Christensen et al., 2010, s. 52).
Både det institusjonelle og det ny-institusjonelle perspektivet legger vekt på de kulturelle aspektene for å forstå hvordan organisasjoner utvikles, og begge teoriene er svært opptatt av å beskrive forholdet mellom organisasjonen og dens omgivelser (Eriksson-Zetterquist, Kalling, Styhre og Woll, 2014, s. 249). Det institusjonelle perspektivet fokuserer imidlertid i liten grad på hvordan organisasjoner påvirker omgivelsene. De siste 10-20 årene har ulike forskningsbidrag rettet større oppmerksomhet til eksterne påvirkningskrefter innenfor det ny- institusjonelle perspektivet (Meyer og Rowan, 1977; DiMaggio og Powell, 1983; Brunsson, 1989). I ny-institusjonell teori er det en grunnleggende antakelse at organisasjoner formes og utvikles ut ifra behovet om å oppleves legitime. Dette vil si at de ikke kan overleve ved å bare være effektive, de må tilpasse seg omgivelsenes krav, forventninger og rammebetingelser for å oppnå legitimitet (Putnam et al., 2016, s. 63). Institusjonelle omgivelser kan derfor anses som samfunnskapte fenomener snarere enn naturgitte, objektive realiteter (Røvik, 1998).
I dag snakkes det om at flere bedrifter avviker fra dette tradisjonelle idealet som blir beskrevet i forskningen, fordi miljøet de operer i er preget av raske og skiftende trender (Putnam et al., 2016, s. 63). Omgivelsene har fått en større betydning i organisasjonslitteraturen enn tidligere;
organisasjoner påvirker omgivelsene og omgivelsene påvirker dem (Tsoukas og Chia, 2002).
Moderne organisasjoner representerer kontinuerlige spenninger og paradokser, og denne kompleksiteten vil ikke fanges opp ved å betrakte organisasjoner som utelukkende stabile, statiske enheter. Dersom man skulle forstått organisasjoner som stabile og forutsigbare, ville endring og organisasjoner blitt oppfattet som motsetninger. Dette kan forklares ved at endringer ofte ødelegger stabiliteten og forutsigbarheten. Samtidig vil samhandling i organisasjoner foregå prosessuelt (Tsoukas og Chia, 2002). Det gjennomgående perspektivet i denne oppgaven er at organisasjoner betraktes som dynamiske prosesser av meningsskapelse og verditilskrivelse, som videre vil være utgangspunktet for hvordan man forstår endring i oppgaven.
2.1.2 PERSPEKTIVER PÅ ENDRING
Endringer i dagens arbeidsliv er et sentralt tema. Ulike teoretikere har lagt til grunn forskjellige perspektiver og begreper i sine studier av endring (Weick og Quinn, 1999, s. 362). Dette har resultert i et mangfold av ulike innfallsvinkler om hvordan endring utarter seg i en organisasjon.
Når man snakker om endring i organisasjoner innebærer dette en forandring i hvordan en organisasjon fungerer, hvem dens medlemmer er, hvilken form den tar, eller hvordan den fordeler sine ressurser (Huber, referert i Weick og Quinn, 1999, s. 363). Når organisasjonen utviser forskjellige trekk på ulike tidspunkt, eksempelvis at ledere får nye eller flere arbeidsoppgaver som krever at de må koordineres på en annen måte enn tidligere, har en endring funnet sted i organisasjonen (Weick og Quinn, 1999).
En gjennomgripende kontrast i nyere endringsforskning er skillet mellom organisasjonsendringer som skjer episodisk og i stor grad er bevisst initiert, og organisasjonsendringer som skjer kontinuerlig (Weick og Quinn, 1999, s. 362). De to ulike tilnærmingene til endring gjenspeiler to ulike, men grunnleggende forståelser av en organisasjon; dynamiske og statiske som ble nevnt i avsnitt 2.1.1. Et viktig poeng er at man har en tendens til å studere endringsprosesser fra et mikroperspektiv i den kontinuerlige tilnærmingen, mens i den episodiske tilnærmingen vil organisasjonsendringer studeres fra et makroperspektiv. Dette vil si at man observerer hvordan organisasjoner fremstår som stabile eller statiske i lange perioder, som vil avbrytes med kortere perioder med omveltende endringer.
Slikt sett representerer kontrasten mellom episodiske og kontinuerlige endringer forskjellige tilnærminger til hvordan organisatoriske endringer kan implementeres og gjennomføres. For å skape en forståelse av endring i denne oppgaven vil det forklares ytterligere hva som ligger til grunn for de to ulike tilnærmingene til endring.
En episodisk tilnærming til endring bygger på en forutsetning om at det foreligger visse intensjoner eller mål bak de endringer som skal gjennomføres. De refereres gjerne til som planlagte eller hierarkisk styrte endringer der tidsaspektet har en vesentlig betydning (Weick og Quinn, 1999, s. 369). Et eksempel på slike endringer kan være omorganiseringer i form av masseoppsigelser eller sammenslåing av avdelinger, fordi endringer av denne karakter gjerne følger et klart definert rammeverk utarbeidet på høyere nivåer i organisasjonen. Slike endringsprosesser knyttes til det instrumentelle organisasjonsperspektivet fordi de tolkes som bevisste beslutninger for å sikre rasjonell problemløsning (Van de Ven og Poole, 1995, s. 16).
Store deler av forskningslitteraturen på dette området bygger på Lewin (1947) sin trefasemodell. Han hevder at alle endringer i grupper og organisasjoner passerer gjennom fastsatte faser. Endringsprosessene beskrives som strømlinjeformede, og denne formen for linearitet gjenspeiles i modeller som benyttes til å beskrive endring over tid. En annen gruppe litteratur stiller seg kritisk til modeller som viser endring som faser eller steg.
Noe av kritikken finner man igjen i arbeidet til Tsoukas og Chia (2002), som viser til at en episodisk tilnærming beskriver ideelle måter å endre virksomheten på, men unnlater å forklare hva som virkelig skjer. De argumenterer for at endring ikke bør betraktes som stegvise faseinndelinger, men heller som kontinuerlige prosesser av tilpasning til endrede forhold.
Det sentrale poenget med Tsoukas og Chia (2002) sin organisasjon- og endringsforståelse er at organisasjoner grunnleggende sett forstås som å være endring. Organisasjoner er i stadig tilblivelse gjennom to løst koblede prosesser. På den ene siden skjer dette gjennom hverdagslige samhandlingsprosesser der oppgaver løses i bestemte situasjoner, og hvor medlemmer kontinuerlig fortolker og improviserer som følge av at situasjonsbetingelsene endrer seg. Her beskriver Tsoukas og Chia (2002) organisasjonsendringer som et sett selvdrevne og naturlige prosesser innenfra og nedenfra, altså at det er en kontinuerlig utviklingsprosess som medfører endring i organisasjonen.
På den andre siden utvikles det institusjonaliserte forestillinger om at en organisasjon har, eller bør ha, bestemte komponenter for å eksistere som en organisasjon (Røvik 2011). Dette kan eksempelvis være i form av medlemmenes bevisste forestillinger om hva som er etablerte verdier og normer i organisasjonen, eller hva som er organisasjonens målsettinger eller strategier. De institusjonaliserte forestillingene forblir førende for hvordan medlemmene skal handle for å løse oppgaver (Tsoukas og Chia, 2002). Tsoukas og Chia (2002) viser til at slike forestillinger er generelle, og mener at de ofte påvirkes av den kontinuerlige meningsutvekslingen og improvisasjonen i praksis. Likevel legger de vekt på at endringer som skjer i praksis ikke alltid fanges opp på det institusjonelle nivået. Eksempelvis vil bevisste forestillinger om etablerte verdier og normer ofte være vanskeligere og ta lenger tid å endre.
Dette kan resultere i et behov for eksplisitte læringsprosesser for å oppdatere medlemmenes forestillinger om hva som er verdier og normer i organisasjonen, og på den måten skjer det som Tsoukas og Chia (2002) definerer som endring av organisasjonen.
Et viktig poeng er at organisasjonen vil være drevet av ytre påvirkning som skaper et behov for kontinuerlige moderniseringer av arbeidsprosesser og sosial praksis for å oppnå legitimitet i omgivelsene (Orlowski, 1996). Et eksempel som illustrerer dette er hvordan DNB operer i et finansmarked preget av skiftende og raske trender, der organisasjonen kontinuerlig må tilpasse seg disse kreftene for å ivareta kundenes behov. Dette illustrerer hvordan formelle organisasjoner som DNB befinner seg i institusjonelle omgivelser der man blir konfrontert med sosialt skapte normer for hvordan organisasjonen til enhver tid bør være konstruert (Røvik 1998). I tråd med dette vil det eksistere et behov for å oppdatere de institusjonaliserte forestillingene om organisasjonen slik at det skjer en kontinuerlig endring av organisasjonen (Tsoukas og Chia, 2002). Endringer innenfor dette perspektivet beskrives som små kontinuerlige justeringer som over tid kan produsere merkbare og vesentlige organisatoriske endringer (Weick og Quinn, 1999, s. 375). I lys av dette vektlegges det et kontinuerlig prosessperspektiv på endring i denne oppgaven, altså at endring forstås som organisasjonens normaltilstand. Dette er noe som særlig trekkes frem som et kjennetegn ved det nye arbeidslivet.
Imidlertid hevder Weick og Quinn (1999, s. 381) at endring i praksis ikke kan plasseres innenfor en bestemt tilnærming. De peker på at episodiske endringer vil inneholde kontinuerlige aspekter, og at kontinuerlige endringer ofte kan ha episodiske trekk, eksempelvis at det foreligger visse intensjoner eller mål bak de endringer som gjennomføres. Det erkjennes at endringer i praksis nødvendigvis ikke faller inn under den ene eller den andre idealtypen.
2.2 Makt
Det er nesten helt umulig å la være å drøfte makt som fenomen når man snakker om ledelse, da makt kan oppfattes som en forutsetning for å kunne lede. For å få andre til å gjøre det man vil at de skal gjøre som leder kreves det at man har en innflytelse over andre, som med andre ord vil si at man innehar makt. Hardy og Clegg (1996) hevder at makt i organisasjoner kan forekomme utenfor formelle hierarkiske strukturer, noe som tilsier at maktpotensialet gjerne er bygget på en kombinasjon av ulike maktbaser. Makt kan arte seg på flere ulike måter. I denne oppgaven vil maktbasene belyses gjennom en inndeling i formell og uformell makt, samt skillet mellom åpen og skjult makt.
Når man har en lederstilling i en organisasjon, har man det man kaller formell makt. Dette kan sammenlignes med det Weber (1971) definerer som legitim autoritet, altså at lederen har makt i kraft av lover og regler. Det er ulike faktorer som kan påvirke en leders legitimitet til å bruke makt. Den formelle posisjonen i organisasjonen er i de fleste tilfeller en forutsetning for legitim maktbruk, men plasseringen på organisasjonskartet er ikke nødvendigvis nok i seg selv. Weber (1971) viser til at uformell eller normativ makt gjerne forbindes med at man gjennom karismatisk autoritet eller personlige ressurser oppfattes som å ha legitim makt.
Åpen makt går ut på tilfeller av maktutøvelse som er synlig i organisasjonen. En slik maktbruk er derfor mulig å observere i synlig atferd. Skjult makt handler om at man utsettes for maktutøvelse uten at man selv klarer å oppfatte det, eller at det ikke er mulig å identifisere hvem som faktisk utøver makten (Weber, 1971).
Makt kan betraktes som evnen til å få andre til å gjøre det du vil ha dem til å gjøre, om nødvendig mot deres egen vilje (Weber, Roth og Wittich, 1978), eller å få dem til å gjøre noe de ellers ikke ville gjort (Dahl, 1957). Makt beskrives her som noe som utløser handlinger hos de makten utøves på (Lukes, 2005, s. 16). Denne tilsynelatende enkle definisjonen av maktbegrepet hentet fra Weber et al. (1978) og Dahl (1957) har gjennom senere år blitt utfordret, endret, kritisert og utvidet fordi den har blitt oppfattet som for generell (Hardy og Clegg, 1996, s. 623). Maktdefinisjonen anses likevel å være utgangspunktet for en rekke litteratur på dette området. Lukes (2005) beskriver en utvidelse av maktbegrepet gjennom verket Power: A Radical View. Han deler makt inn i tre dimensjoner: beslutningsmakt,
agendamakt og bevissthetskontrollerende makt2. Den første dimensjonen, beslutningsmakt, er makt som utøves gjennom handlinger for å løse konkrete utfordringer (Lukes, 2005, s. 19).
Agendamakt kan forklares som makt til å fordele makt i organisasjonen, hva det skal fokuseres på dagsorden og hva som skal holdes utenfor (Lukes, 2005, s. 29). I den tredje dimensjonen, bevissthetskontrollerende makt, hevder Lukes (2005, s. 28) at makt ikke nødvendigvis behøver å være individ -og handlingsorientert. Han forklarer at makt også kan være kollektive handlinger, eksempelvis kultur, som påvirker hvordan medlemmene ser den organisatoriske virkeligheten (Lukes, 2005, s. 35).
Hardy (1996) introduserte en makttilnærming bestående av tre ulike former for maktutøvelse som har tydelige likhetstrekk med Lukes` (2005) tre maktdimensjoner. Hun forklarer at ledere må ha en forståelse for ressursmakt, prosessmakt og meningsmakt for at de skal kunne bruke makten på en effektiv og riktig måte. Hardys (1996) typologisering av makt vil benyttes i oppgaven for å skape en forståelse for hvordan makt kan utøves i en organisasjon. Hennes tilnærming vil utbroderes ytterligere med Lukes (2005) sin maktforståelse der den oppleves som gjenkjennbar.
Hardy (1996, s. 7) beskriver ressursmakt som makt en person har fordi vedkommende kontrollerer begrensede ressurser som andre er avhengige av. Her beskriver hun ressursmakt som en maktbase som kan springe ut ifra lederens formelle posisjon. Makt utøves i kraft av ressursknapphet for å sikre at de beslutninger som tas er i overenstemmelse med de ønsker og mål som ressursmakthaverne har. Ulike typer maktressurser kan for eksempel være informasjon, belønninger eller kunnskap. Denne oppgaven vil se nærmere på hvordan kunnskap kan forstås som en kilde til ressursmakt. Kunnskapsmakt omtales som makt enkelte personer har fordi de har opparbeidet seg en kunnskap som organisasjonen anser som en særlig verdifull ressurs. DNB er et godt eksempel på en organisasjon der store deler av deres arbeidsprosesser er teambasert, hvor man her er helt avhengig av fagpersoner med spisskompetanse for å kunne levere gode løsninger. Dette eksempelet illustrerer en variant av kunnskapsmakt, nemlig ekspertmakt. Ekspertmakt er en maktbase som noen har fordi de har eksplisitt ekspertise på et område som organisasjonen er helt avhengig av (Hope, 2015, s. 57).
2 Her følges norsk begrepsbruk slik det er bruk av Falkum (2008).
Litteraturen bruker ofte begrepet primadonnaledelse om de spesielle utfordringer som ligger i å lede kunnskapsmedarbeidere med spisskompetanse innfor et fagfelt lederen har mindre kjennskap til. Haukedal (2000) bruker begrepet “primadonnaer” om kunnskapsmedarbeidere som forstår sin kunnskapsmakt og anvender den således til deres fordel, men peker også på at
“primadonnaer” ikke nødvendigvis behøver å være et negativt ladet begrep. Det kan også brukes om personer med ekspertise innenfor et gitt fagfelt. Et viktig poeng er at det kan oppstå et ujevnt maktforhold mellom leder og ansatt fordi det er kunnskapsmedarbeideren som besitter spisskompetansen, ikke leder. Slike individer er ikke lette å erstatte og dette kan begrense lederens maktmidler, som eksempelvis ressursmakt. Verdibaserte ledelsesformer som fastsetter generelle rammer på arbeidsplassen og gir den enkelte ansatte autonomi blir derfor svært viktige (Haukedal, 2000).
Hardy (1996) presenterer prosessmakt som den andre kategorien av makt. Hennes beskrivelse av prosessmakt nyanserer maktdimensjonen agendamakt i Lukes` (2005) verk. Prosessmakt handler om makt til å kontrollere hvem som deltar i beslutningsprosessene, hva som skal diskuteres, og hvordan beslutningene skal fattes (Hardy, 1996, s. 7-8). Dimensjonen tar sikte på å forklare makten som ligger bak hvem som “bestemmer at noe skal bestemmes” (Lukes, 2005, s. 29, vår oversettelse). De ulike organisatoriske beslutningsprosessene inneholder en rekke prosedyrer og politiske rutiner som spesifikke grupper har tilgang på (Hardy, 1996, s. 7- 8). Dette kan eksemplifiseres ved at mellomledere gjerne har lettere tilgang til å utforme sakslisten enn andre, som videre legger grunnlaget for de beslutninger som skal tas av det enkelte team. Beslutningen om hva som skal med på agendaen fører til at enkelte saker ikke kommer med (Bachrach og Baratz, referert i Lukes, 2005). På den måten kan dominerende organisatoriske grupper påvirke beslutningsutfallet ved å forhindre at underordnede deltar fullt ut i beslutningen. Ledere kan både formelt og uformelt styre utforming av agenda, og gjennom dette sikre at beslutninger dras i deres foretrukne retning (Hope, 2015, s. 58). På den måten kan prosessmakt anses å være et virkemiddel for reell innflytelse i beslutningsprosesser.
Hardy (1996, s. 8) definerer den siste maktbasen som meningsmakt. Lukes (2005, s. 25) hevder at makt ofte brukes til å forme oppfatninger, erkjennelser og preferanser slik at enkeltpersoner godtar status quo fordi de ikke kan forestille seg noe annet alternativ. Han kaller maktdimensjonen for “Throught control” som oversettes til bevissthetskontrollerende makt (Lukes, 2005, s. 25). En slik maktutøvelse er gjerne skjult fordi det ikke nødvendigvis vil arte seg som synlige handlinger enkeltpersoner utøver overfor andre (Lukes, 2005, s. 26). Lukes
(2005, s. 35) forklarer at makt kan ligge i uformelle strukturer og kulturer som kan påvirke mennesker ubevisst før de handler. Meningsmakt kan forklares som makt til å skape en legitim oppfatning av organisatorisk virkelighet gjennom å styre organisasjonsmedlemmenes konstruksjon av virkelighetsoppfatninger, normer og verdier (Hardy, 1996, s. 9). En leder kan eksempelvis utøve meningsmakt gjennom språk eller bruk av spesifikke symboler i formidling av budskap. Slike kommunikative virkemidler kan ubevisst styre de ansattes meningskonstruksjon mot tiltenkte definisjoner av organisatorisk virkelighet. Dette eksempelet demonstrerer maktbasens nære kobling til “sensemaking” - og “sensegiving”- konseptene som i seg selv ikke er hierarkisk funderte, og vil følgelig forklares nærmere i avsnitt 2.5.3.
2.3 Ledelse
Yukl (2012, s. 23) definerer ledelse som det å påvirke andre til å forstå og være enig om hva som trengs å gjøres og hvordan man skal gjøre det, i tillegg til å legge til rette for individuell og kollektiv innsats for å oppnå felles mål. Han vektlegger relasjonelle komponenter i sin beskrivelse av ledelse, og dette er spesielt tydelig når han henviser til at “ledelse er å påvirke andre til å forstå og bli enige om…”. Arnulf (2012) hevder at den viktigste oppgaven i ledelse ikke er å ta beslutninger, men å skape mening i situasjonen slik at beslutningen lar seg gjennomføres. Både Yukl (2012), Arnulf (2012) og annen nyere ledelseslitteratur fremhever at lederen har en sentral betydning når det kommer til å påvirke medarbeideres oppfatning av organisasjonen, noe som demonstrerer lederens sentrale rolle i meningsdannelse.
Et viktig skille i forskningslitteraturen er distinksjonen mellom administrasjon, eller styring, og ledelse (Zaleznik, 1981; Bennis og Nanus, 1985). Yukl (1994) begrunner dette med at ledelse og administrasjon er to separate prosesser som involverer ulike roller. Det sentrale poenget i dette argumentet er at administrasjon fokuserer på stabilitet, og ledelse er orientert mot innovasjon. Administrasjon handler om å få medarbeidere til å utføre arbeidsoppgaver effektivt for å realisere bestemte mål, mens ledelse er å få medarbeidere til å bli enige om hva som skal gjøres (Yukl, 1994, s. 4). Distinksjonen mellom administrasjon og ledelse representerer skillet mellom instrumentell og institusjonell teori (nevnt i avsnitt 2.1.1). Ledelse sett fra et instrumentelt perspektiv sammenfaller i høy grad med styring, og kan derfor knyttes opp mot den administrative delen av ledelse. Christensen et al. (2009, s. 121) beskriver styring som “et lederskaps forsøk på å fatte kollektive beslutninger og påvirke atferd gjennom et sett eller
system av formaliserte styringsinstrumenter”. En leder kan eksempelvis utøve indirekte kontroll gjennom organisatoriske rutiner og prosedyrer. Ledelse innenfor et institusjonelt perspektiv handler om å motivere ansatte til ytelse ved å ta hensyn til medarbeidernes behov.
Dette kan eksempelvis være behov som økt kunnskap eller nye arbeidsoppgaver. Ledelse sett fra et instrumentelt eller et institusjonelt perspektiv trekker således frem et skille mellom at styring, på samme måte som administrasjon, er systemorientert, og at ledelse er relasjonsorientert (Yukl, 2012).
Zaleznik (1981, s. 26) hevder at administrasjon og ledelse ikke er sammenfattet i en posisjon.
Han argumenterer for at lederen og den administrative lederen er fundamentalt forskjellig fordi de har ulik motivasjon, og fordi de tenker og oppfører seg ulikt. Til tross for at administrasjon og ledelse innebærer ulik atferd, er lederen også avhengig av å utføre administrative funksjoner (House og Aditya, 1997, s. 445). For å lykkes som organisasjon i det nye arbeidslivet avhenger god ledelse av at begge lederfunksjoner fungerer godt, og at lederen både må kunne mestre det å lede og administrere (Yukl, 2012). På den måten kan en leder både benytte administrasjon og ledelse som virkemidler til å påvirke og koordinere atferd.
Distinksjonen mellom administrasjon og ledelse ligner på forskjellen mellom transaksjon- og transformasjonsledelse. Nyere forskning på ledelse har vært dominert av teorier om transformativ ledelse, da denne ledelsesformen forbindes med flere positive organisatoriske konsekvenser som motivasjon, trivsel og ytelse (Yukl, 2013; Bass og Avolio, 1995; Bass og Riggio, 2006). Det sentrale fokuset i transformasjonsledelse er lederens evne til å inspirere, motivere, trekke frem visjoner og fremstå som et ideal andre personer ønsker å følge (Hetland, 2004). Den transformative leder kan bruke seg selv som person for å utøve innflytelse, eksempelvis ved å opptre som en motivator eller rollemodell overfor medarbeiderne. Denne ledelsesformen har typiske kjennetegn med det institusjonelle perspektivet fordi ledelse her forklares som verdibasert kommunikasjon (Byrkjeflot, 2015, s. 59). Transaksjonsledelse er i større grad knyttet til administrasjon og det instrumentelle perspektivet. Det er fordi det er en tradisjonell ledelsesutøvelse preget av regel- og målstyring, der man belønner eller straffer positive og negative avvik fra definerte forventinger (Arnulf, 2012, s. 64). Empirisk forskning viser til at disse ledelsesformene i stor grad ser ut til å støtte opp under hverandre (Feng, Huang og Zhang, 2016).
Det nye arbeidslivet stiller krav til at organisasjoner må evne å endre seg raskt. Ledere med transformative egenskaper kan derfor anses som særlig nødvendige i dagens organisasjoner (PwC, 2018, s. 18). I praksis kan den transformerende lederen bidra til endring ved å frembringe visjoner, kommunisere det på en slik måte at det oppfattes som relevant for medarbeidere, og således skape engasjement rundt endringen. Dette gjør transformasjonslederen ved å være en inspirerende motivasjon, ha en idealisert innflytelse, bidra til intellektuell stimulering og vise individuell hensyntagen (Arnulf, 2012, s. 65).
2.3.1 LEDERROLLER
Mintzberg (1973) hevder at ledere på ulike hierarkiske nivåer i organisasjonen vil ha forskjellig oppfatning av hvordan de skal utøve sin lederrolle. For å se nærmere på hvordan de kontekstuelle rammene kan påvirke oppfatningen av egen rolle i organisasjonen, kan en ta i bruk Goffmanns (1986) dramaturgiske perspektiv om menneskelig atferd. Goffmann (1986) bruker teatermetaforer når han skildrer hvordan mennesker forholder seg til situasjoner og konteksten de handler i. Han forklarer at individer spiller roller ved hjelp av forhåndsdefinerte manus. Hvilken innvirkning de ulike kulissene har for individenes oppfatning av det som skjer rundt dem legger føringer for hvilke roller en inntar på livets scene. I en organisasjonsmessig kontekst kan Goffmans (1986) teori brukes til å forklare hvordan formulere krav eller forventinger på arbeidsplassen kan styre hvordan ledere på ulike hierarkiske nivåer spiller eller utøver lederrollen. Lederrollen er sosialt konstruert fordi det er de sosiale interaksjonene mellom organisasjonens medlemmer som styrer hvordan lederrollen oppfattes. Dette kan forstås som at ulike roller vil gjøre seg gjeldene for en leder avhengig av hvilket organisatorisk nivå lederen befinner seg på. Dette kan utdypes gjennom Mintzbergs (1971) taksonomi over lederroller.
Mintzberg (1971) kritiserer Fayol (1949) i sin taksonomi der han hevder at planlegging, organisering, kontrollering og koordinering ikke er en dekkende beskrivelse av hvilket arbeid ledere faktisk utfører i hverdagen. Gjennom sin studie av ledere, utledet Mintzberg (1971) følgelig en bredere beskrivelse av lederens arbeid. Mintzberg (1971, s. 103) definerer roller som “organiserte sett av atferder som knyttes til identifiserbare kontorer eller stillinger” (egen oversettelse). I hans forståelse av ledere innebærer dette alle individer som har ansvar for en formell organisasjon eller dens underenheter. Mintzberg (1973) identifiserer ti ulike lederroller som skaper en integrert sammensetning av roller som enhver leder vil innta gjennom oppgavene
vedkommende utfører. De ulike lederrollene springer ut fra tre hovedgrupperinger som Mintzberg (1973) definerer som interpersonelle roller, informasjonsroller og beslutningsroller.
Interpersonelle roller har sitt utspring fra lederens formelle autoritet og tilhørende status, og relateres til den delen av lederens arbeid som fokuserer på mellommenneskelig relasjoner (Mintzberg, 1973). Gjennom disse relasjonene får lederen tilgang til ulik informasjon, som gir opphav til rollekategorien informasjonsroller. Hvordan ledere benytter og behandler informasjon vil forme hvordan ledere fatter beslutninger i organisasjonen, hvilket relateres til rollekategorien beslutningsroller.
2.4 Mellomleder
For å kunne gi en beskrivelse av hvem mellomleder er i en organisatorisk kontekst, vil mellomlederrollen her forklares slik den defineres ut ifra tre ulike dimensjoner i litteraturen:
den hierarkiske (Huy, 2001), den funksjonelle (Balogun, 2003) og den oppgavebaserte (Floyd og Wooldridge, 1997). Hensikten er å skape en bedre forståelse for hvor mellomleder befinner seg i organisasjonsstrukturen, hvilken funksjon mellomleder utøver, og hvilke oppgaver mellomleder har ansvar for.
Det eksisterer en rekke definisjoner på begrepet mellomleder i faglitteraturen. Huy (2001, s.
73) definerer mellomlederen som “enhver leder som befinner seg to nivåer under toppledelsen og ett nivå over det operasjonelle nivået” (egen oversettelse). Hans definisjon vektlegger den hierarkiske eller organisatoriske plasseringen av mellomlederen. Huy (2001) viser til at mellomleder ikke kan være en del av toppledelsen, ei heller være en del av virksomhetenes fysiske eller kunnskapsbaserte produksjon. Hope (2015) trekker også frem mellomleders hierarkiske plassering når han forsøker å forklare mellomlederbegrepet. Han viser til at mellomledelse er et sammensatt begrep, bestående av “mellom” og “ledelse”, hvilket utgjør rammen for oppgavens tilnærming til mellomlederbegrepet. Hope (2015, s. 13) referer til
“mellom” ved å forklare at mellomleder befinner seg i midten av toppledelse og førstelinjemedarbeidere, mens “leder” viser til at mellomleder har en ledelsesfunksjon.
Lederdimensjonen av mellomlederes rolle er etter Hopes (2015) synspunkt en særlig viktig del av det å være mellomleder. I oppgaven legges det vekt på Huys (2001) definisjon og Hopes (2015) tilnærming til mellomlederbegrepet ettersom mellomlederne i caset befinner seg innenfor denne hierarkiske rammen.
En rekke andre forskere vektlegger mellomlederes funksjon når de beskriver mellomledere i et organisatorisk perspektiv (Balogun, 2003; Floyd og Woolridge, 1997; Likert, 1961). Balogun (2003, s. 69-71) vektlegger en slik tilnærming til mellomlederbegrepet fordi hun definerer mellomlederen som et bindeledd for virksomhetens strategiske og operasjonelle nivå. Gjennom megling, forhandling og tolkningsaktiviteter skaper de en kobling mellom organisasjonens langsiktige og kortsiktige fokus på de ulike nivåene (Balogun, 2003, Floyd og Wooldridge, 1997, s. 466). Mellomleder må oversette toppledelsens strategiske beslutninger til forståelige, håndterbare elementer på driftsnivå (Hope, 2015, s. 17). Samtidig må mellomleder fange opp nye signaler i den operasjonelle delen av virksomheten og omsette det til strategiske, forståelige termer på toppledelsesnivå. Likert (1961) benytter begrepet “linking pins” når han forklarer hvordan mellomlederen inkorporerer toppledelsens overordnede retning til en daglig virkelighet for ledere på lavere nivåer. En slik formidlerrolle etablerer potensiale for reell innflytelse i organisasjonen (Floyd og Wooldrige, 1997, s. 466).
Floyd og Woolridge (1997, s. 467) uttrykker at mellomledere er en mangfoldig gruppe ledere som har ansvar for én del av organisasjonens forretningsprosesser. Slikt sett beskriver de mellomlederbegrepet ut ifra en oppgavebasert dimensjon. Mellomledere må imidlertid forholde seg til mange ulike og overlappende prosjekter i organisasjonen, som bemanningsprosesser, endrede organisasjonsstrukturer, nye roller og kompetansekrav (Stensaker, Colman og Tharaldsen, 2011). Dette krever at mellomlederen evner å bygge endringskraft (Rydland, 2015). Sett ut ifra de tre tilnærmingene kan mellomlederollen i en organisatorisk kontekst forstås som svært kompleks.
2.4.1 UTVIKLINGEN AV MELLOMLEDERS ROLLE
Hales (2005) trekker frem at mellomleders rolle i stor grad har endret seg i litteraturen de siste femti årene. Tradisjonelt sett har mellomlederens rolle blitt beskrevet som en administrerende tilsynsfunksjon. Mellomleder har hatt ansvaret for å styre den daglige driften ved å holde produksjonen i gang, og ansvaret for å oversette nedskrevne strategier til operasjonell gjennomføring (Thurley og Wirdenius, 1973; Child og Partridge, 1973). Til tross for involvering i operasjonelle avgjørelser relatert til den daglige driften, har mellomleder hatt lite involvering i organisatoriske beslutninger på overordnet nivå (Rose, 1987). Fremveksten av nye organiserings- og ledelsesformer har gjort at man har begynt å stille seg tvilende til mellomlederens tradisjonelle rolle som en overvåkende administrerende funksjon. Dette
avløses av den prestasjonsstyrte lederen, eller coachen, som har et bredt spekter av uregulerte oppgaver relatert til tilrettelegging og koordinering av nettverk bestående av interne og eksterne aktører (Hales, 2005).
Hales (2005) identifiserer videre to perspektiver på nyere utvikling av mellomleders rolle i litteraturen. Det første perspektivet har sitt grunnlag i fremveksten av autonome team, som medfører at ansvaret for den daglige driften overføres fra lederen til teammedlemmene selv.
Hales (2005) hevder at mellomleders rolle enten vil forsvinne som et resultat av dette, eller at mellomleder vil miste sin tilsynsfunksjon og gå over til ledelsesoppgaver som tilrettelegging, veiledning og kompetanseutvikling. Det andre perspektivet antyder at mellomleder vil få en bredere ledelsesfunksjon i stedet for, eller i tillegg til, å miste tilsynsfunksjonen til de autonome teamene. Dette innebærer at mellomleder får et større ansvarsområde. Dersom mellomlederen blir tilskrevet flere funksjoner impliserer dette ansvar som å innordne arbeidet i enheten med organisatoriske mål, drive ressursallokering, og ha ansvar for budsjett, personalledelse, kvalitetskontroll, bemanning og motivasjon hos de ansatte. Utviklingen som beskrives i det andre perspektivet er et resultat av desentralisering av makt og flatere strukturer som gir mellomleder ansvar for å administrere egen enhet (Hales, 2005, s. 478).
Begge perspektivene impliserer at mellomleders rolle utvikler seg bort fra detaljert mikrostyring av prosesser. Det inkluderes et større spenn av kontroll, samt løsrevet håndtering av arbeidsytelse og kvalitet (Hales, 2005, s. 478). Denne utviklingen har som nevnt sitt utspring i fremveksten av selvledende eller autonome team. Slike utviklingstrekk har man også har sett tendenser til i DNB. Dette er en reaksjon på det kontinuerlige endringsperspektivet i det nye arbeidslivet. I denne sammenheng vil det være interessant å se nærmere på mellomleders rolle i lys av dette.
2.5 Mellomlederroller i endringsprosesser
I dette kapittelet vil oppgavens teoretiske rammeverk presenteres i lys av tidligere forskning på mellomledelse i organisatoriske endringsprosesser. Rammeverket bygger på Mintzbergs (1973) kategorisering av lederroller slik det ble presentert i avsnitt 2.3.1. Utgangspunktet er en forståelse av mellomleder som leder og som dermed utøver ledelse. I likhet med Mintzberg (1973) er ambisjonen å undersøke hva ledere faktisk gjør, men denne studien skiller seg fra Mintzbergs (1973) fokus gjennom å belyse mellomleders faktiske rolle under endring.
Med utgangspunkt i mellomlederes formelle autoritet og posisjon i organisasjonen, er mellomlederroller kategorisert inn i fire hovedgrupperinger som utgjør oppgavens teoretiske rammeverk. Dette er driftsroller, mellommenneskelige roller, kommunikasjon– og informasjonsroller og beslutningsroller. I oppgavens teoretiske rammeverk relateres driftsroller til den delen av lederens arbeid som fokuserer på å opprettholde den daglige driften.
Gjennom dette arbeidet får mellomlederen mellommenneskelige relasjoner, som gir opphavet til rollekategorien mellommenneskelige roller. Mellomlederen kommuniserer med disse relasjonene og får således tilgang på ulik informasjon, som videre gir opphavet til kommunikasjon - og informasjonsroller. Hvordan mellomleder behandler informasjonen vil forme hvordan mellomleder fatter beslutninger innenfor sitt myndighetsområde i organisasjonen, hvilket relateres til beslutningsroller. Slikt sett videreutvikler oppgaven Mintzbergs (1973) taksonomi, men det teoretiske rammeverket beholder taksonomiens kjerne ved at de ulike rollekategoriene kan ses på som forutsetninger for hverandre.
Det kontinuerlige prosessperspektivet i denne oppgaven underbygger hvordan mellomleder kontinuerlig vil innta de ulike rollene for å skape mening og gi mening til den organisatoriske virkelighet (Tsoukas og Chia, 2002). Ettersom oppgaven omhandler mellomledere under endring vil Huy (2001), Balogun (2003) og Stensaker et al. (2011) sine funn og argumenter benyttes for å utdype de ulike rollekategoriene. Disse teoretiske bidragene trekker frem at mellomledere er viktige bidragsytere under endring.
DET PESSIMISTISKE PERSPEKTIVET PÅ MELLOMLEDER
Forskningslitteraturen på mellomledelse fremstår todelt fordi synet på mellomlederen beskrives både fra et pessimistisk og et optimistisk ståsted. Det pessimistiske perspektivet fokuserer på hvordan mellomledere betraktes som en mindre betydningsfull del av ledelsen i organisasjonen,
og det har særlig blitt trukket frem hvordan mellomledere har en negativ innvirkning på organisatoriske endringer (Balogun, 2003, s. 69). Det negative synet på mellomlederen fikk fotfeste i litteraturen på slutten av 1990-tallet etter at store omstillinger i vestlig industri resulterte i flatere organisasjonsformer med en tilsvarende sterk reduksjon av antall mellomledere (Hope, 2015, s. 23). Mellomledere ble på denne tiden kritisert for å kun handle etter egeninteresse, og ble derfor sett på som endringsmotstandere (Guth og Macmillian, 1986).
Denne negativt rådende oppfattelsen av mellomlederen var utgangspunktet for at mellomledersjiktet ble ansett som svært lite effektivt, og da spesielt i endringsprosesser (Balogun, 2003).
Det er flere litteraturbidrag som diskuterer om det er et behov for mellomledersjiktet i organisasjoner i dag. I artikkelen The end of the middle manager trekker Gratton (2011) frem flere fremtredende trekk ved det nye arbeidslivet som reflekterer dette synspunktet. Som følge av at teknologien har endret arbeidsinnhold og arbeidsprosesser, mener Gratton (2011) at den klassiske jobben til mellomlederen vil forsvinne. Hun argumenterer for at teknologien har erstattet typiske mellomlederoppgaver ved å vise til at IT-systemer kan overvåke ytelse, gi øyeblikkelige tilbakemeldinger, og utarbeide rapporter og presentasjoner. Slikt sett beskriver hun teknologien som den “nye daglige leder”. Samtidig trekker hun frem at team stadig blir mer selvstyrte, og dette gjør at behovet for en mellomleder minsker betraktelig. Gratton (2011) sikter til mellomlederne når hun hevder at en slik utvikling i arbeidslivet etterlater mennesker med generelle lederegenskaper i en veldig sårbar posisjon.
DET OPTIMISTISKE PERSPEKTIVET PÅ MELLOMLEDER
Balogun (2003, s. 69) hevder at mellomlederes roller og oppgaver har endret seg i takt med at ansvaret delegeres nedover i dagens flatere organisasjoner. I motsetning til Gratton (2011) forklarer hun at mellomlederen er en viktig ressurs i organisasjoner, og da særlig i endringsprosesser. Dette optimistiske synspunktet på mellomledelse understøttes av flere teoretikere på feltet, blant annet Huy (2001), Floyd og Woolridge (1997), Likert (1961) og Stensaker et al. (2011). Felles for disse teoretikerne er oppfatningen om at mellomleder har en sentral rolle når endringer skal implementeres, blant annet når det kommer til å skape og gi mening til endring, kommunisere endring, og motivere til endring. Hovedvekten av eksisterende forskning i det optimistiske perspektivet dreier seg om hvordan mellomledere fremmer omstillingsevne i egen enhet eller seksjon gjennom aktiviteter rettet mot det operasjonelle nivå under endring. Dette kan for eksempel være under omorganiseringer eller
endrede arbeidsprosesser. Mellomlederens koblende organisatoriske posisjon gjør at det er de som oftest erkjenner at det eksisterer et behov for endring, og er derav ofte igangsettere av dette (Burgelman, 1994).
Ulike forskere har gjennom en årrekke forsøkt å definere hvilke roller mellomlederen må fylle ved endringer (Huy, 2001; Balogun, 2003; Floyd og Wooldrige, 1997; Stensaker et al., 2011).
Til tross for dette har man likevel nokså liten kjennskap til hvilke roller mellomlederen faktisk har under endring. Denne tematikken vil belyses i oppgaven med utgangspunkt i Huy (2001), Balogun (2003) og Stensaker et al. (2011) sine forskningsbidrag. Da mellomledersjiktet befinner seg i et organisasjonsmessig krysningspunkt mellom det strategiske og operative vil det i praksis bety at mellomledere må skifte rolleatferd hyppigere enn det andre ledere gjør (Ashforth, Kreiner og Fugate, 2000). Slik sett vil mellomledere med stor sannsynlighet vektlegge andre lederroller enn det eksempelvis toppledelsen vil prioritere i endringsprosesser.
Huy (2001) sin studie tar utgangspunkt i mellomlederes rolle i perioder med radikale organisasjonsendringer. Her trekker han frem at mellomledere er viktige bidragsytere for å realisere endringer. Deres bidrag kan videre relateres til fire distinkte roller som mellomledere utøver i endringsprosesser. I rollen som kommunikator oversetter mellomleder ideer og strategier fra toppledelsen til et forståelig språk slik at det skapes oppslutning om endring blant de ansatte. Som entreprenør ser mellomleder muligheter for effektivisering og forbedring i endringsprosesser, mens i rollen som terapeut ivaretar mellomleder de ansattes individuelle behov. Mellomleder inntar rollen som balansekunstner gjennom å opprettholde balansen mellom stabilitet og endring i organisasjonen. Huy (2001) argumenterer for at mellomledere må ivareta sin rolle når de oversetter og implementerer endringsinitiativ, men ser også viktigheten av at man som mellomleder påtar seg en støttende rolle overfor sine ansatte samtidig som man jobber med endring. Slikt sett viser han til at mellomleder har en sterk påvirkning på organisasjonens prestasjoner.
Balogun (2003) har i likhet med Huy (2001) utført en tilsvarende studie. Her identifiserer hun fire roller mellomledere tar under endringsprosesser. Gjennom beskrivelsen av de fire rollene skaper Balogun (2003) en forståelse for hvordan mellomledere bidrar i endring. Å gjennomføre endring innebefatter at mellomleder selv må fortolke endringsbudskap ut fra den virkelighetsforståelse de har. Denne meningsdannende aktiviteten som enhver endring vil ta utgangspunkt i, legger grunnlaget for mellomleders videre deltakelse i endringsprosessen. Å
hjelpe andre gjennom endringen tar sikte på å videreformidle deres endringstolkning ut til de ansatte slik at det skapes aksept for endring. Mellomledere må videre finne en passende balanse mellom endring og stabilisering gjennom å holde driften i gang. Å implementere endringene i avdelinger referer til at mellomledere har et ansvar for å implementere endringer.
Både Huy (2001) og Balogun (2003) legger vekt på at mellomlederrollen er svært kompleks i endringsprosesser. I lys av deres synspunkter vil mellomlederne trolig møte på utfordringer knyttet til deres roller og oppgaver når organisasjonen endrer seg. Dette aspektet belyses i Stensaker et al. (2011) sitt studie. De undersøke hvilke utfordringer mellomledere opplevde i integrasjonen av Statoil og Hydro, og hvordan disse utfordringene ble håndtert av dem selv og toppledelsen. Basert på tidligere forskning, blant annet Huys (2001; 2002) og Baloguns (2003) studier, ble det identifisert fire utfordringer som mellomledere opplevde under endringsprosesser. Dette var balansere daglig drift og endring, følelsesmessig balansering, håndtere den tosidige rollen som endringsmottaker og endringsagent, og håndtere konflikter, forhandlinger og politiske kamper. Disse utfordringene vil beskrives nærmere i de neste avsnittene.
Huy (2001), Balogun (2003), og Stensaker et al. (2011) sine studier har flere likhetstrekk.
Bidragene fremmer et optimistisk perspektiv på mellomledelse hvor de forsøker å utforske mellomlederes erfaringer knyttet til egen rolle, noe som er tematikken i denne oppgaven.
Samtidig benytter alle tre studiene en kvalitativ forskningsmetode, noe som også gjenspeiler fremgangsmåten i denne oppgaven. Gitt disse fellestrekkene anses det som passende å benytte deres argumenter og funn for å belyse rammeverkets fire rollekategorier. En vil kunne se at de tre ulike teoretiske bidragene delvis treffer inn i rammeverkets kategorisering av mellomlederroller, uten at alle er fullt dekkende. Hensikten er å få et mer nyansert bilde av hvordan mellomledere opplever sin rolle under endring, slik at man i større grad øker forståelsen for mellomledelsesfeltet.
Figur 2 viser en helthetlig oversikt over oppgavens teoretiske bidrag. Modellen tar utgangspunkt i kategoriseringen av mellomlederrollene sett ut ifra de tre ulike studiene. Det kontinuerlige prosessperspektivet i denne oppgaven illustrerer hvordan mellomleders roller, oppgaver og utfordringer vil være noe man kontinuerlig vil innta, gjøre og møte på, gitt mellomleders hierarkiske plassering i organisasjonen.
Figur 2: Teoretisk rammeverk
2.5.1 DRIFTSROLLER
I dagens arbeidsliv er både kontinuitet og endring til stede på en og samme tid i organisasjoner, og dette kan være en nødvendighet for at organisasjonen skal kunne drive kontinuerlig tilpasning på lang sikt (Leana og Barry, 2000). Organisasjoners tilpasningsevne, eller smidighet, er sett på som et essensielt krav for å lykkes i den digitale verden preget av raske endringer (Gimpel og Röglinger, 2015, s. 14). Til tross for at organisasjoner må gjennomføre kontinuerlige og radikale endringsprosesser for å møte kravene fra omgivelsene, må de også opprettholde en kontinuitet i den daglige driften for å bevare legitimitet, sikre ressurser til å finansiere kostbare endringer, og kunne tilby tjenester til kunder (Oliver, 1991).
I rollen som balansekunstner må mellomlederen balansere sin oppmerksomhet mellom endring og kontinuitet (Huy 2001). Huy (2001) legger frem ekstremtilfeller som kan føre til at organisasjoner presterer dårligere enn forventet. Dersom endringer implementeres for raskt vil det oppstå uro i organisasjonen, men til gjengjeld vil lav endringstakt skape organisasjonsmessig treghet. Utfordringen for mellomledere vil være å finne den passende balansen mellom endring og stabilisering. Denne balansegangen forblir enda viktigere og langt vanskeligere når radikale, episodiske endringer initieres av toppledelsen (Lewin, 1947). Huy (2001) påpeker viktigheten av at noen tar vare på organisasjonens kjerneverdier når utførelsen av arbeidet endres, hvilket han videre viser til bør være mellomledernes ansvar.