0 Masteroppgave 2018 30 stp
Fakultet for Miljøvitenskap og Naturforvaltning (MINA)
Entreprenørers syn på vekst i naturbaserte reiselivsbedrifter
Benjamin Bergsnov Hansen
Naturbasert reiseliv
Fakultet for Miljøvitenskap og naturforvaltning (MINA)
1
Forord
Denne masteroppgaven markerer slutten på mitt studieløp i naturbasert reiseliv ved Norges miljø- og biovitenskapelige universitet. Å skrive denne masteroppgaven har vært en givende, men krevende prosess og jeg har mange å takke for at jeg til slutt har kommet i mål.
Jeg vil først og fremst takke hovedveileder Peter Fredman for hans verdifulle
tilbakemeldinger og for grundig oppfølging. Peter fortjener også en ekstra takk for hans hjelp til kjøring av data og bistand ved kvantitative analyser i oppgaven. Jeg vil også rette en takk til alle ved BIOTOUR-prosjektet, og da spesielt Knut Fossgard og Stian Stensland, som har lagt til rette for at jeg skal kunne bruke prosjektets data for videre analyser.
En stor takk til min far for gode råd og korrekturlesing og min mor for oppmuntring og de mange kaffe- og lunsjpausene på biblioteket.
Jeg vil også takke alle venner som har kommet med oppmuntring og råd mens jeg har jobbet med denne oppgaven; dere har vært til stor hjelp!
Benjamin Bergsnov Hansen
Norges miljø- og biovitenskapelige universitet Ås, 14. mai 2018
2
Sammendrag
Norsk reiseliv er for tiden i rask vekst og består i stor grad av små bedrifter i rurale områder.
Mens mye forskning er viet til hvordan man kan forstå vekst i store bedrifter, har lite vært rettet mot små bedrifter, spesielt innenfor naturbasert reiseliv. Hvordan bransjespesifikke faktorer som tilknytning til naturen, entreprenørens motivasjon, bedriftenes størrelse og deres nettverk påvirker vekst, er i liten grad studert. Å bedre forstå disse forholdene og hvorfor enkelte bedrifter vokser, er viktig for både offentlige beslutningstakere, entreprenører og bedriftseiere. Dette arbeidet fokuserer på entreprenørenes syn på vekst gjennom syv
personlige intervjuer med entreprenører fra små bedrifter som har opplevd vekst. Det er også foretatt analyser av data fra en kvantitativ nasjonal bedriftsundersøkelse for å underbygge den kvalitative undersøkelsen. Arbeidet har avdekket at entreprenørene ser på vekst fra et
økonomisk perspektiv og gjerne måler vekst gjennom resultatorienterte kvantitative
indikatorer som antall besøkende eller omsetning. Videre er det identifisert en rekke faktorer som er viktig for vekst i bedriftene; 1) bedriftens størrelse, 2) kvalitet og godt vertskap, 3) samarbeid og innovasjon, 4) tilgang til voksende marked, 5) naturen som ressurs, 6) tilgang til finansiering og 7) økonomiske tilskudd og andre støtteordninger. Det er også identifisert flere faktorer som entreprenørene mente har representert hindringer og utfordringer for bedriftenes vekst. Basert på tidligere modeller fra teorien, samt de kvalitative og kvantitative dataene, er det foreslått en livssyklusmodell som beskriver veksten til naturbaserte reiselivsbedrifter. De fem fasene i modellen er 1) oppstart, 2) investering, 3) vekst, 4) metning og 5) modning.
3
Abstract
Norwegian tourism industry is growing rapidly and mostly comprises of small firms operating in rural areas. While plenty of research has been devoted to understanding growth in large firms, smaller firms have mostly been neglected, especially within nature-based tourism. How various industry-specific traits such as connection to nature, entrepreneur motivation,
company size and cooperative networks, affect growth has not yet been fully explored.
Gaining greater knowledge about the mechanisms of growth could benefit both public decision-makers and entrepreneurs within the sector. This study is partly based on personal interviews with seven entrepreneurs who have experienced company growth, and partly based on a national business survey of nature-based tourism firms. The study has revealed that the entrepreneurs perceive growth in an economical perspective and measure growth through result-oriented quantitative indicators. Seven forces have been shown to have a positive impact on growth; 1) firm size, 2) quality of the product and customer service, 3) collaboration and innovation, 4) access to a growing marked, 5) nature as a resource, 6) access to financing and 7) financial grants and other support schemes. Several forces were identifies, which the entrepreneurs viewed as challenges to their companies’ growth. Based on previous literature and the collected data, a life-cycle model has been proposed, which
describes the growth of nature-based firms. This model consists of the following phases; 1) inception, 2) investment, 3) growth, 4) saturation, and 5) maturity.
4
Figurliste
Figur 1: The Greiner Growth Model ... 17
Figur 2: Five Stages of Growth in Small Business ... 19
Figur 3: The Five Stages of Small Business Growth ... 22
Figur 4: Antall bedrifter i ulike faser av utvalget. ... 34
Figur 5: Aktiviteter innen naturbasert reiseliv ... 40
Figur 6: Bedriftens erfaring med naturbasert reiseliv ... 41
Figur 7: Bedriftenes tre ulike faser. ... 42
Figur 8: Lederens erfaring med naturbasert reiseliv ... 42
Figur 9: Bedriftens målsetning: Vokse i antall årsverk ... 43
Figur 10: Bedriftens målsetning: Vokse i omsetning ... 44
Figur 11: Totalomsetningen siste regnskapsår ... 45
Figur 12: Bedriftens omsetning sammenliknet med for tre år siden. ... 46
Figur 13: Faktorer/ressurser for leveranse av naturbaserte reiselivsaktiviteter ... 47
Figur 14: Hindringer eller begrensninger for virksomhetens utvikling av nye produkter ... 48
Figur 15: Påstander om bedriftens produktutvikling ... 49
Figur 16: Årsaker til forbedringer eller utvikling av nye produkter ... 50
Figur 17: Livssyklusmodell for naturbaserte reiselivsbedrifter. ... 78
Tabeller
Tabell 1: Oversikt over bedriftene i den kvalitative undersøkelsen. ... 35Tabell 2: Oppsummering av funn i kvantitativ analyse. ... 53
5
Innholdsfortegnelse
Forord ... 1
Sammendrag ... 2
Abstract ... 3
Figurliste ... 4
Tabeller ... 4
1 Innledning ... 9
1.1 Bakgrunn for oppgaven ... 9
1.2 Problemstilling og mål ... 10
1.3 Begrepsavklaring ... 10
1.4 Oppgavens oppbygning og tematikk ... 11
2 Teori ... 11
2.1 Bedriftene i det naturbaserte reiselivet ... 11
2.1.1 Små og mellomstore bedrifter ... 12
2.1.2 Små og mellomstore bedrifter i reiselivet ... 14
2.2 Bedrifters livssykluser ... 14
2.2.1 Eksempel 1: "The Greiner Growth Model" (Greiner, 1972) ... 15
2.2.2 Eksempel 2: "Five Stages of Growth in Small Business" (Scott og Bruce, 1987) ... 17
2.2.3 Eksempel 3:"The Five Stages of Small Business Growth" (Lewis og Churchill, 1983) ... 19
2.2.4 Diskusjon og kritikk av livssyklusmodellene ... 22
2.3 Vekst ... 23
2.4 Faktorer som påvirker vekst ... 24
2.4.1 Størrelse og alder ... 25
2.4.2 Entreprenøren/eieren ... 25
2.4.3 Ressurser: ... 27
2.4.4 Innovasjon ... 29
6
2.4.5 Organisering: ... 29
2.4.6 Lokalisering (rural vs. urban), klynger og samarbeid: ... 29
2.4.7 Effektivitet, produktivitet og menneskelig kapital: ... 30
2.4.8 Eksterne omgivelser ... 30
3 Metoder ... 31
3.3 Forskningsdesign ... 32
3.3.1 BIOTOUR bedriftsundersøkelse ... 32
3.3.2 Kvalitative intervjuer ... 32
3.4 Utvalg... 33
3.4.1 BIOTOUR bedriftsundersøkelse ... 33
3.4.2 Bedriftsintervjuer ... 35
3.5 Gjennomføring ... 37
3.5.1 Gjennomføring av intervjuer ... 37
3.5.2 Transkribering og analyse av intervjuer ... 37
3.5.3 Kvantitativ analyse av bedriftsundersøkelsen ... 38
3.6 Reliabilitet og validitet ... 38
4 Kvantitativ analyse: Nasjonal bedriftsundersøkelse ... 40
4.1 Viktigste aktiviteter ... 40
4.2 Bedriftenes og leders/eiers erfaringer med naturbasert reiseliv ... 41
4.3 Motivasjon for å drive virksomhet ... 43
4.4 Omsetning og forventet omsetning ... 44
4.5 Viktig faktorer/ressurser for å levere produktet ... 46
4.6 Hindringer og begrensninger ... 47
4.7 Produktutvikling og produktinnovasjon ... 48
4.8 Ikke signifikante tester ... 50
4.8 Oppsummering av fasene basert på kvantitativ analyse ... 51
5 Kvalitativ Analyse: Bedriftsintervjuer ... 54
5.1 Entreprenøren og motivasjon ... 54
7
5.1.1 Entreprenørene og deres bakgrunn ... 54
5.1.2 Entreprenørenes motivasjon og mål med drift ... 55
5.2 Vekstfaktorer ... 57
5.2.1 Innovasjon og samarbeid ... 57
5.2.2 Kvalitet og godt vertskap ... 58
5.2.3 Tilgang til voksende marked ... 59
5.2.4 Naturen som ressurs ... 60
5.2.5 Økonomiske tilskudd og andre støtteordninger ... 60
5.2.6 Tilgang til finansiering ... 61
5.2.7 Andre faktorer for vekst ... 62
5.3 Bedriftens vekst ... 63
5.3.1 Entreprenørenes oppfatning av begrepet vekst ... 63
5.3.2 Generell positiv vekst ... 64
5.3.3 Ønsket om videre vekst ... 65
5.4 Utfordringer og hindringer ... 66
5.4.1 Sikkerhet ... 66
5.4.2 Konkurranse ... 66
5.4.3 Stor arbeidsmengde og dårlig økonomi ... 67
5.4.4 Byggetillatelser ... 67
5.4.5 Regnskap og økonomi ... 68
6 Diskusjon ... 68
6.1 Entreprenørens erfaringer og holdningers påvirkning på bedriftens vekst ... 68
6.2 Faktorer for vekst ... 70
6.2.1 Kvalitet og godt vertskap ... 70
6.2.2 Tilgang til voksende marked ... 70
6.2.3 Natur som ressurs ... 71
6.2.4 Tilgang til finansiering ... 72
6.2.5 Samarbeid og innovasjon ... 73
8
6.2.6 Økonomisk tilskudd og andre støtteordninger ... 73
6.2.7 Bedriftens størrelse ... 74
6.3 Utfordringer og hindre for vekst ... 75
6.4 Livssyklusmodell for naturbaserte reiselivsbedrifter ... 76
6.4.1 Diskusjon av modell ... 78
7 Oppsummering og konklusjon ... 79
7.1 Arbeidets begrensninger og videre forskning ... 81
8 Litteraturlise ... 83
Vedlegg ... 90
Vedlegg 1: Intervjuguide ... 90
Vedlegg 2: Spørsmål brukt til å velge ut bedrifter (utvalg) ... 97
Vedlegg 3: Spørsmål til BIOTOUR bedriftsundersøkelse ... 99
Vedlegg 4: Temaer og fargekoding av transkribering ... 104
9
1 Innledning
1.1 Bakgrunn for oppgaven
I den siste reiselivsmeldingen står det at året 2016 var et rekordår for den norske
reiselivsnæringen (St. meld. nr. 19, 2016-2017, s. 5). Dette selv etter en sterk vekst i antall besøkende også i 2015. Den største økningen er blant utenlandske besøkende som har økt mer i Norge enn den gjennomsnittlige internasjonale oppgangen siden 2010. Det skrives også at spesielt naturbasert reiseliv har hatt stor vekst i Norge de siste årene, og at stadig flere ønsker å oppleve Norge gjennom aktiviteter i naturen som for eksempel spektakulære utsiktspunkter og vandreturer. Nyaupane et al. (2004, s. 541) hevder også at det naturbaserte reiselivet vokser raskere enn bransjen generelt. Ifølge dem har reiselivet internasjonalt hatt en
gjennomsnittlig årlig vekst på 4,3% siden 80- og 90-tallet, mens det naturbaserte reiselivet i den samme perioden har hatt en vekst på mellom 10% og 30% hvert år. I reiselivsmeldingen viser også Nærings- og fiskeridepartementet til at Norges unike natur gir et fortrinn og et stort potensial for næringsutvikling og økonomisk verdiskapning (St. meld. nr. 19, 2016-2017, s.
53). Den naturbaserte reiselivssektoren består i stor grad av små bedrifter som holder til i mer rurale områder (Lundberg og Fredman, 2012 , s. 649), og flere forskere har nettopp
argumentert for hvor viktige små- og mellomstore bedrifter er for økonomisk og
sosioøkonomisk utvikling, generering av arbeidsplasser, samt idéskapning og entreprenørielle aktiviteter (Gupta et al., 2013, s. 3-4; Heshmati, 2001, s. 214; Thomas et al., 2011, s. 963- 964). Morrison et al. (2003, s.417) hevdet at siden ressurser for støtte av små bedrifter er begrenset bør politikerne rette disse ressursene mot de små bedriftene som har potensial for både vekst og å skape arbeidsplasser. Derfor er det stor interesse for å forstå hvilke faktorer som er med på å påvirke vekst i små bedrifter og hva man kan gjøre for å legge til rette for bedriftenes vekst. Denne kunnskapen kan også være viktig for entreprenørene selv som har interesse av vite hvilke faktorer som er avgjørende for deres suksess. Mye forskning er gjort på store bedrifters vekst, men Thomas et al. (2011, s. 964) argumenterer for at det fortsatt er forsket altfor lite på små bedrifter i reiselivet, og at man har for få gode forsøk på å forklare hvordan viktige egenskaper ved disse bedriftene kan forstås, og ikke bare beskrives. Gupta et al. (2013, s. 2) mener at det er begrenset forskning på vekststier og mønstre for vekst hos små og mellomstore bedrifter, samt at det er lite forskning på hvilke miljømessige faktorer som er med på å påvirke vekststiene. Lundberg og Fredman (2012, s. 668) hevder på sin side at man
10 trenger mer kunnskap om hvordan entreprenørenes livsstilsmotivasjon innen naturbasert reiseliv er relatert til økonomiske insentiver og vekst.
1.2 Problemstilling og mål
Målet med denne oppgaven er å undersøke hva som kjennetegner norske naturbaserte reiselivsbedrifter i vekst. I første omgang vil jeg bruke empiriske data fra en nasjonal bedriftsundersøkelse for å identifisere faktorer som kjennetegner naturbaserte
reiselivsbedrifter i ulike faser av deres livssyklus. Videre vil jeg gjennom kvalitative intervjuer med entreprenører i vekstbedrifter innenfor det naturbaserte reiselivet undersøke hva de tror har vært med å påvirke veksten i deres bedrifter. Jeg vil gjennom intervjuene også forsøke å identifisere likhetstrekk mellom entreprenørene, samt bedriftenes utvikling gjennom vekstfasen. Basert på denne kunnskapen vil jeg prøve å svare på følgende
hovedproblemstilling:
"Hvilke forhold påvirker vekst i norske naturbaserte reiselivsbedrifter"
For å svare på hovedproblemstillingen har jeg identifisert følgende underproblemstillinger:
1. "Hvordan forstår entreprenørene i disse bedriftene fenomenet vekst?"
2. "Hvordan påvirker entreprenørens erfaringer og holdninger bedriftens vekst?"
3. "Hvilke faktorer mener entreprenørene har vært viktig for bedriftenes vekst?"
4. "Hva karakteriserer veksten i naturbasert reiselivsbedrifter?"
1.3 Begrepsavklaring
Gjennom dette arbeidet vil begrepene "vekst" og "entreprenøren" bli hyppig anvendt. Med entreprenøren refererer jeg i dette arbeidet til informantene i den kvalitative undersøkelsen som alle har startet opp og driver egne forretninger. Vekst derimot er et komplekst og multidimensjonalt fenomen og blir definert på ulike måter; 1) Å øke i størrelse, 2) å utvikles fysisk, mentalt eller spirituelt, 3) økning i antall, verdi eller betydning eller 4) økonomisk aktivitet eller verdi (Oxford Dictionaries, 2018). I dette arbeidet vil jeg ha en åpen tilnærming til vekst, fordi jeg ønsker å forstå hvordan entreprenørene forstår fenomenet vekst. Videre diskusjon rundt vekst kommer senere i oppgaven (del 2.3).
11
1.4 Oppgavens oppbygning og tematikk
I den første delen av arbeidet vil jeg legge frem teori relevant for tematikken arbeidet
omhandler. Det vil først presenteres teori om bedrifter innenfor det naturbaserte reiselivet og om små- og mellomstore bedrifter. Videre presenters teori om bedrifters livssykluser, vekst og vekstfaktorer. I neste del av oppgaven vil jeg legge frem undersøkelsens forskningsdesign, samt metodene for innsamling og analyse av både empiriske og kvalitative data. I første del av analysen vil jeg beskrive likheter og ulikheter mellom bedriftene i de ulike
livssyklusfasene: "oppstartsfasen", "vekstfasen" og "modningsfasen", basert på empiriske data fra den nasjonale bedriftsundersøkelsen. I del to av analysen vil jeg legge frem resultatene fra de kvalitative intervjuene. Disse vil fortløpende illustreres med sitater fra intervjuene. Videre vil jeg svare på problemstilling nummer 1 til 3 gjennom å presentere de viktigste kvalitative funnene og diskutere disse i lys av empiriske funn og relevant teori. Problemstilling nummer 4 vil jeg svare på ved å presentere en livssyklusmodell som beskriver veksten til naturbaserte reiselivsbedrifter.
2 Teori
2.1 Bedriftene i det naturbaserte reiselivet
I denne delen av oppgaven vil jeg se nærmere på hva forskningen sier karakteriserer bedriftene innenfor det naturbaserte reiselivet. Stensland et al. (2014, s. 6) mener at kunnskapen om tilbudssiden innenfor naturbasert reiseliv er mangelfull. Ifølge Yuan og Fredman (2008, s. 169-173) er en av grunnene til at man mangler kunnskap på tilbudssiden at man har mangelfull overvåking av bransjen, samt at man mangler klare definisjoner og systemer for å klassifisere bransjen i mange land. Stensland et al. (op. cit.) fant at over halvparten av naturbaserte reiselivsbedrifter i Norge oppgir at de er i enten en oppstarts- eller en vekstfase, og en stor del av bedriftene (44-55%) oppga at omsetningen og lønnsomheten til bedriftene generelt har gått opp de siste årene. Den samme undersøkelsen anslår antallet naturbaserte reiselivsbedrifter som er bedriftsregistrert i Norge til mellom 2 000 og 3 000 bedrifter, at de har en gjennomsnittlig omsetning fra naturbasert reiseliv på ca. 1 million kroner og som oftest har 1-3 årsverk innen naturbasert reiseliv. Disse tallene er med på å illustrere at bedriftene innenfor det naturbaserte reiselivet i Norge er relativt små. Også
Lundberg og Fredman (2014, 649) mener at den naturbaserte reiselivssektoren stort sett består
12 av små livsstilsbedrifter i rurale regioner. Ateljevic og Doorne (2000, s. 378-379) fant på sin side det de mener er en høy polarisering av ideologiske perspektiver innen reiselivsbransjen.
De naturbaserte reiselivsbedriftene i Norge prioriterer livsstils- og bærekraftsmotiver høyt, og entreprenørens personlige egenskaper er en av de viktigste suksessfaktorene i bedriftene (Stensland et al., op cit.). Ateljevic og Doorne (op. cit.) hevder at disse såkalte
livsstilsentreprenørene ofte avviser økonomisk vekst, noe som igjen gjerne er et uttrykk for deres sosiopolitiske ideologi. De hevder at denne avvisningen av profittdrevne ideologier ikke nødvendigvis betyr bedrifters undergang, men heller er en mulighet for å nå nye kunder innenfor nisjemarkeder.
2.1.1 Små og mellomstore bedrifter
I reiselivsmeldingen hevdes det at reiselivet i Norge tradisjonelt sett har vært satt sammen av mange og små bedrifter i ulike bransjer (St. meld. nr. 19, 2016-2017, s. 21). En av debattene som har pågått lenge innenfor fagmiljøene har imidlertid vært hvordan man skal definere
"små bedrifter" og "små og mellomstore bedrifter" (SMEs) innenfor reiselivet (Thomas et al., 2011, s. 965). Thomas et al. hevder også at det dessverre ikke finnes noen internasjonal enighet om definisjonene på størrelser av bedrifter, slik at komparativt arbeid er problematisk.
Noen land har brukt bedriftenes omsetning som mål for bedriftenes størrelse, mens andre har brukt investeringer, antall ansatte, salgsvolum eller verdivurdering som mål (Gupta et al., 2013, s. 4). EU definerer mellomstore bedrifter som bedrifter med mellom 100 og 499 ansatte, små bedrifter som bedrifter med mellom 10 og 99 ansatte og micro-bedrifter som bedrifter med færre enn 10 ansatte (Heshmati, 2001, s. 214; Shaw, 2004, s. 124). I tillegg til akronymet SME (small and medium-sized enterprises) finnes det ifølge Thomas et al (op. cit) en rekke akronymer for å beskrive bedrifter i små og mellomstore bedrifter i reiselivet: SMTEs (small and medium-sized tourism enterprises), SMHO (small and medium-sized hospitality
organisations) og SHEs (small hospitality enterprises).
En av de største endringene for reiselivspolitikken tidlig på 2000-tallet var det stadig økende fokuset på og interessen for de små bedriftene (Thomas et al., 2011, s. 963). Disse bedriftene blir gjerne sett på som selve driveren av sektoren, men de er samtidig og paradoksalt nok bransjens sinker når det gjelder innovasjon og vekst. Også (Gupta et al., 2013, s. 3-4) hevder at disse små og mellomstore bedriftene (SMEs) gjerne blir regnet som ryggraden i økonomien og at bedriftene generelt er anerkjent for sine bidrag til den samfunnsøkonomiske utviklingen,
13 samt arbeidsplasser, produksjon, eksport og entreprenørskap. Heshmati (2001, s. 214) hevder også at disse små bedriftene spiller en nøkkelrolle i genereringen av jobber, nye ideer og for oppmuntring til entreprenørielle aktiviteter. I mange land blir disse bedriftene regnet som selve drivkraften for den økonomiske utviklingen. Mazzarol hevdet i år 2000 (Ifølge Morrison et al, 2003, s. 417):
"At the commencement of the new millennium small businesses are being heralded as the engine of economic growth, the incubator of innovation, and the solution to decades of persistent unemployment. The fulfillment of the enormous potential of the sector has been a consistent theme since the commencement of the industrial revolution"
Statistikken viser også hvor viktig de små og mellomstore bedriftene har blitt. Ifølge Mateev og Anastasov (2010, s. 270) kan 99 prosent av alle bedrifter innenfor EU kan klassifiseres som små- og mellomstore bedrifter. Av disse er 91% av bedriftene ifølge OECD (2009) micro-bedrifter med færre enn 10 ansatte. Buhalis og Peters (2006, s. 116) fant liknende tall i The Observatory of European SMEs som viste at hele 93 prosent av alle bedrifter i Europa har færre enn 10 ansatte. De hevder også at små og mellomstore bedrifter får stadig mer politisk støtte, blant annet fra EU. Dette har en rekke samfunnspolitiske og økonomiske årsaker, som blant annet:
De er med på å drive regional utvikling.
De er med på å drive innovasjon og vekst ved å tilføre en jevn strøm av nye ideer, konsepter, produkter og ressurser.
De er gode treningsarenaer for entreprenører.
De er mer sensitive og responsive på endringer i markedet.
De er med på å redusere arbeidsledigheten, spesielt for underprivilegerte grupper.
De danner klynger som fremmer verdiskapning for regioner og støtter "multiplier"- effekten.
Størstedelen av de økonomiske gevinstene de små og mellomstore bedriftene skaper blir i regionen.
De er ofte med på å bevare lokal kultur og karakter ved å bruke lokale ressurser.
Eiere/ledere er gjerne motiverte for å at bedriften skal overleve, noe som gir intensiver for å jobbe hardt og smart.
14 2.1.2 Små og mellomstore bedrifter i reiselivet
Buhalis og Peters (2006, 216-218) mener at små og mellomstore bedrifter i reiselivet (SMTEs) er dominerende i reiselivssektoren og at de er ansvarlige for store deler av den økonomiske produksjonen så vel som sysselsettingen av store deler av befolkningen, spesielt i mer rurale områder. Små og mellomstore reiselivsbedrifter står for hele 6,5 % av den totale omsetningen generert av små og mellomstore bedrifter i Europa og man finner lignende tall også på verdensbasis. Buhalis og Peters (op. cit.) beskriver det europeiske reiselivet som en fragmentert bransje som består av mange små og mellomstore bedrifter som produserer og selger udifferensierte produkter og tjenester i et marked med høy konkurranse. Denne fragmenteringen er dog mye større i fritidsturismen enn i forretningsturismen. Til tross for hvor viktige disse små og mellomstore bedriftene er for reiselivet, er de ifølge Shaw (2004, s.
123) underrepresentert innen forskningen. Shaw hevder at dette er en av grunnene til at reiselivet befinner seg i blindsonen til de fleste økonomer, som heller fokuserer på små bedrifter innen produksjon, informasjonsteknologi eller i den finansielle sektor. Enkelte har likevel sett på hva som karakteriserer disse bedriftene. Nybakk og Hansen (2008, s. 473) fant i sin undersøkelse av naturbaserte reiselivsbedrifter i Norge at mikrobedrifter hadde sterkere vekst dersom de var risikotakere og klarte å identifisere muligheter i markedet, mens Buhalis og Peters (op. cit.) hevder eierne av SMTEs i større grad har mulighet til å danne egne og personlige relasjoner til sine kunder/gjester, grunnet bedriftenes små størrelser. Det disse bedriftene mangler når det gjelder standardisering og kvalitetskontroll, tar de igjen på områder som fleksibilitet, produksjon av nisjeprodukter, personlig service og lokal karakter og sjarm. I tillegg har de evnen til å bruke lokale nettverk til å produsere integrerte tjenester og produkter som blir etterspurt av kunden. Produktene kan derfor bli tilpasset på stedet, basert på hva kunden ønsker, noe som gir en unik kundeopplevelse. Selv om reiselivsbransjen som oftest blir beskrevet som bestående av hovedsakelig små og mellomstore bedrifter, er det som Thomas et al. (2011, s. 964) hevder viktig å anerkjenne den uforholdsmessige store betydningen som store bedrifter har for antall mennesker som er ansatt i sektoren.
2.2 Bedrifters livssykluser
Gupta et al. (2013, s. 1) mener at forskning på små og mellomstore bedrifter viser at de alle går gjennom ulike stadier av vekst, gjerne også kalt livssykluser. De fant at disse syklusene gjerne består av at bedriften må startes, for så å vokse mens den møter utfordringer og kriser
15 før den til slutt modnes og veksten vil avta. En av grunnene til at det kan være hensiktsmessig å se på disse livssyklusmodellene og de ulike fasene er at man kan lære mer om hvilke ulike forhold som karakteriserer bedriftene ved forskjellige tidspunkt i bedriftenes livsløp. For eksempel kan det være stor forskjell på hva som trengs for å fremme vekst i en
oppstartsbedrift og hva som trengs for vekst i en godt moden bedrift. Masurel og Van Montfort (2006, s. 463-470) fant at selv om ulike beskrivelser av bedrifters livssyklus i litteraturen har variert noe, så har stort sett alle forskerne implementert elementer av start, vekst, modning og nedgang i sine studier. Miller og Freisen (1984, s. 1162-1163) er en av flere som har delt bedrifters livssyklus inn i fem ulike faser; "birth phase" (oppstart), "growth phase" (vekstfasen), "maturity phase" (modningsfase), "revival phase" (gjennopplivningsfase) og "decline phase" (avviklingsfase). Masurel og Van Montfort (op. cit.) fant i sin
undersøkelse av bedrifters livssyklus at bedrifter i de tre første fasene (oppstart, vekst og modning) gjerne opplevde diversifisering av salg, differensiering av arbeidskraften og at arbeidsproduktiviteten økte. I den siste fasen (avvikling) fant de at alle de nevnte faktorene hadde en nedgang. Også Dibrell et al. (2011, s. 471-472) viste til flere undersøkelser som viste at bedrifter som er i senere fasene av livssyklusen ofte blir assosiert med kompetitivt hemmende aktiviteter eller egenskaper slik som selvtilfredshet, treghet og strategisk rigiditet.
I sin undersøkelse kom Dibrell et al. (op. cit.) frem til at små og mellomstore bedrifter blir mindre innovative gjennom bedriftens livssyklus. Disse funnene antyder også at strategisk rigiditet i bedriftenes senere stadier blir mer fremtredende og organisasjonene blir mer mekaniske og byråkratiske, gjerne koplet med atferd som representerer lavere
konkurranseevne; markedstreghet, selvtilfredshet og strategisk treghet. For å bedre forstå de ulike fasene av bedrifters utvikling og vekst, kommer jeg i følgende avsnitt til å presentere tre eksempler på modeller for bedrifters livssyklus:
2.2.1 Eksempel 1: "The Greiner Growth Model" (Greiner, 1972)
En av de mest kjente modellene for vekst i bedrifter er Larry E. Greiners modell, som ofte blir omtalt som “The Greiner Growth Model” (Greiner, 1972). Gjennom sine publikasjoner
beskriver Greiner (1972; 1998) de ulike fasene som bedrifter typisk beveger seg gjennom mens de vokser. Greiner mente at hver fase starter med jevn vekst og stabilitet og avsluttes med en omveltningsperiode med organisasjonsmessig kaos og endringer. Et eksempel som trekkes frem er når en sentralisert ledelse etter hvert fører til desentralisering grunnet vekst.
Hvordan bedriftene løser hver omveltningsperiode avgjør hvorvidt bedriften går videre til
16 neste vekstfase. Greiner (1998, s. 5) fant også at bedrifters vekst er avhengig av markedet i den bransjen bedriften er i. For eksempel vil en bedrift i et raskt voksende marked muligens ansette flere i et raskere tempo, som igjen gjør at bedriften må gjøre endringer i et raskere tempo for å tilpasse seg veksten. Dette kan også påvirke hvor lenge hver bedrift forblir i hver av bedriftens faser. Greiner (1972; 1998) konkluderte i sin teoretiske gjennomgang med at voksende organisasjoner gjerne går gjennom fem ulike utviklingssteg. Hver fase innebærer en relativt rolig periode med vekst, som ofte ender med en ledelseskrise («management crisis»).
Greiners (op. cit.) fem vekstfaser er som følger:
Fase 1. Kreativitet: Fokus på å skape et produkt og et marked, mer enn på ledelsesaktiviteter.
Veksten fører så til at man trenger mer fokus på ledelsesaktiviteter og styring, noe som lett kan lede til en krise i ledelsen.
Fase 2. Retning: De som overelever den første fasen går gjerne inn i en periode med jevn vekst under godt lederskap. Det blir gjerne etablert en funksjonell organisasjonsstruktur og det blir satt inn systemer for budsjetter, regnskap osv. Det blir et klarere hierarki og en mer
formell kommunikasjon. Etter hvert vil organisasjonen ha vokst såpass mye at de ansatte vil føle at de sitter på kunnskap som ikke toppledelsen har. Dermed kommer bedriftens andre krise, en autonomikrise.
Fase 3. Delegering: Bedriftens neste steg kommer dersom lederne vellykket klarer å desentralisere organisasjonsstrukturen. Mellomledere får mer ansvar, tar mer ansvar og bedriften kan lettere penetrere markeder, respondere på etterspørsel fra kundene og utvikle nye produkter. En ny krise oppstår når ledelsen føler de mister kontrollen over den
diversifiserte organisasjonen. Dette gir så en krise knyttet til kontroll.
Fase 4. Koordinering: Det blir etablert formelle systemer for god koordinering av aktiviteter i bedriften. Målet er mer effektiv bruk av ressurser og tvinger mellomlederne til å se utover sin egen enhet. Med alle disse systemene implementert oppstår det lett konflikter mellom de ulike leddene i organisasjonen. Den neste krisen er gjerne en krise knyttet til overdrevent byråkrati, regler og formaliteter.
Fase 5. Samarbeid: For å løse denne siste krisen fokuseres det gjerne på internt samarbeid.
Sosial kontroll og selvdisiplin erstatter formell kontroll og en mer fleksibel organisasjon blir formet.
17 Figur 1: Figuren over viser Greiners fem steg for vekst med påfølgende organisasjonsmessige kriser (Greiner, 1972). Modellen viser vekst som en utpreget lineær prosess, noe som kanskje ikke er tilfellet for alle bedrifter.
2.2.2 Eksempel 2: "Five Stages of Growth in Small Business" (Scott og Bruce, 1987)
Greiners (1972; 1998) modell omhandler bedrifter generelt, uten å ta spesielt hensyn til bedriftenes størrelse. Masurel og Van Montfort (2006, s. 465) trekker frem at mange av utviklingsmodellene som omhandler små- og mellomstore bedrifter ofte er relatert til Lewis og Churchill (1983) og Scott og Bruce (1987) sine studier. Scott og Bruce mener i likhet med Greiner at alle bedrifter går gjennom ulike stadier i sin utvikling. Deres forskning viste at det var flere likhetstrekk i problemene bedriftene møter i de ulike fasene, og de utviklet en livssyklusmodell basert på sine funn. Scott og Bruce (op. cit.) kalte de ulike stegene for etablering, overlevelse, vekst, ekspansjon og modning. De fant i likhet med Greiner (op. cit.) at hver fase gjerne endte i en krise i organisasjonen. Scott og Bruce (op. cit.) fant at også mindre bedrifter følger disse fasene, men at bedriftene også gjerne kan befinne seg i en hybrid mellom to ulike faser. Scott og Bruce opererer med fem steg:
18 Fase 1. Oppstart: Gjerne en enkel bedriftsenhet i et enkelt marked med begrensede
distribusjonskanaler. Finansieringen er gjerne tilfeldig og kommer i stor grad fra entreprenøren eller venner og familie. Mest sannsynlige kriser: Mangel på finansiering, mangel på administrative eller ledelsesferdigheter eller at bedriften tar for mye av entreprenørens tid og at han /hun ikke klarer å delegere oppgaver.
Fase 2. Overlevelse: Hvis bedriften når denne fasen har den trolig et potensial som en levedyktig bedrift. Mer finansiell støtte er nødvendig og bedriften tar gjerne opp banklån.
Mest sannsynlige kriser: "Over trading" (at man gjør mer handel enn markedet og interne ressurser kan støtte), stadig mer kompliserte distribusjonskanaler, store endringer i markedet eller det stadig større behovet for informasjon og informasjonssystemer som disse krisene skaper.
Fase 3. Vekst: Gjennom denne fasen bør bedriften være lønnsom, men oftest genereres lite penger til eieren/eierne. Et eventuelt overskudd blir reinvestert grunnet bedriftens økende behov for kapital. Dette vil etter hvert føre til en mer formell organisasjon. Bedriftene kan bli i denne fasen en god stund og en av farene i denne fasen er oversalg, da likviditet kan være en viktig utfordring. Mest sannsynlige kriser: Store konkurrenter inntar markedet og forsøker å konkurrere på pris eller bedriften forsøker å ekspandere til nye markeder, noe som vil legge press på både ledelsen og økonomien.
Fase 4. Ekspansjon: Sentralt for denne fasen er aktiviteter som budsjettkontroll, rapportering, desentralisering og formelle regnskapssystemer. Fortsatt vekst setter et press på å få kontroll og systematisere de mer administrative funksjonene i bedriften. Større grad av bedriftspolitikk kan oppstå og mer "profesjonelle" ledere kan bli satt inn for å styre bedriften. Hvis bedriften ikke ledes godt nok kan den falle tilbake til den forrige fasen. Mest sannsynlige kriser:
Økende distanse mellom ledelsen og øvrige ansatte, eller et økende behov for eksternt fokus (viktigere å se hva som skjer i markedet og med konkurrenter for å beholde et
konkurransefortrinn).
Fase 5. Modning: Bedriftene i denne fasen vokser fortsatt og er i ferd med å ikke lenger kunne kalles en liten bedrift. De viktigste ledelsesaktivitetene er å kontrollere utgifter, produktivitet og å finne nye vekstmuligheter.
19 Figur 2: Figuren over viser Scott og Bruce sin modell og følgende kriser og risiko for nedgang ved slutten av hver fase (Scott og Bruce, 1987).
2.2.3 Eksempel 3: "The Five Stages of Small Business Growth" (Lewis og Churchill, 1983)
Den siste livssyklusmodellen vi skal se på er utviklet av Lewis og Churchill (1983). De hevder at det å forske på vekst hos små bedrifter ved første øyekast kan virke håpløst. De små bedriftene varierer veldig i størrelse og vekstpotensial. De har dessuten gjerne ulik
organisasjonsstruktur og ledelsesstil. De fant likevel at det finnes en rekke felles problemer som går igjen i de ulike utviklingsstadiene til disse små bedriftene. Masurel og Van Montfort (2006, s. 464) hevder at også Lewis og Churchill anvendte Greiners funn på små bedrifter, hvorpå deres teoretiske modell ble en klassiker innenfor forskningsfeltet. Lewis og Churchill (op. cit.) hevder videre at tradisjonelle utviklingsmodeller ikke er egnet for små bedrifter fordi
20 man vanligvis ser på bedrifters størrelse som én dimensjon og bedriftens modenhet eller vekst som en annen dimensjon. Mens tradisjonelle modeller kan være nyttig i enkelte tilfeller, mener Lewis og Churchill at denne tilnærmingen ikke er hensiktsmessig for små bedrifter av tre grunner: For det første antar disse modellene at bedrifter må gjennom alle
utviklingsstegene eller dø ut på veien. For det andre sliter disse modellene med å fange opp utviklingen i de tidligste stegene av en bedrifts oppstart og vekst. For det tredje fokuserer de fleste av disse modellene på årlige salg som mål for vekst og ignorerer faktorer som
verdiskapning, antall lokasjoner, produktsortimentets kompleksitet og endringer i produksjon og produkter. De la derfor frem et alternativt rammeverk for små bedrifter som innebar de fem følgende fasene: Eksistens, overlevelse, suksess, take-off og ressursmodning. Hvert fase karakteriseres av størrelse, diversitet, kompleksitet og ulike ledelsesfaktorer som ledelsesstil, organisasjonsstruktur, omfanget av formelle systemer, strategiske mål og eierens involvering i bedriften. Churchill og Lewis’ fem utviklingssteg for små bedrifter kan oppsummeres slik:
Fase 1. Eksistens: Hovedproblemet er å skaffe kunder og levere produktet de har lovet.
Organisasjonen er enkel og har som hovedmål kun å overleve. Fokus på å stabilisere produkt eller produksjonskvaliteten.
Fase 2. Overlevelse: Ved å nå denne fasen har bedriften vist sin rett til å leve og har fornøyde kunder. Fokuset skifter fra ren overlevelse til forholdet mellom inntekter og kostnader. Med dette steget kan bedriften enten vokse i størrelse og inntjening og gå videre til neste fase, eller vise seg å ha et marginalt overskudd og bli lagt ned.
Fase 3. Suksess: I denne fasen må eieren avgjøre om han eller hun ønsker å beholde bedriftens nåværende omsetning og lønnsomhetsgrad eller om bedriften skal ekspandere. Bedriften blir altså enten brukt som en plattform for videre vekst eller som støtte for eieren mens han eller hun frigjør seg fra selskapet. Med andre ord kan enten bedriften nyte godt av god fortjeneste og ha et mål om overskudd og overlevelse, eller velge å risikere oppsparte midler for å satse på videre vekst.
Fase 4. Take-off: Hovedutfordringen i denne fasen er hvordan bedriften kan fortsette å vokse jevnt og hvordan finansiere denne veksten. Andre sentrale spørsmål er i hvor stor grad man kan delegere ansvar videre til ansatte ettersom bedriftens blir mer komplisert som følge av vekst. Et annet spørsmål i denne fasen er hvorvidt bedriften kan finansiere videre vekst eller om den vil vokse så fort at den går tom for penger.
21 Steg 5. Ressursmodning: I dette stadiet er det viktig for bedrifter å ha kontroll over inntekter som følge av veksten, samt å beholde fordelene ved en liten bedrift, som for eksempel stor fleksibilitet. Bedriften har ressurser til å drive med både operasjonell og strategisk
planlegging. Ledelsen er desentralisert, disponerer mange nok ansatte og besitter mye erfaring.
Churchill og Lewis (1983, s. 7-8) definerer i sin undersøkelse på små bedrifters livssyklus totalt åtte faktorer som er viktige for bedriftenes vekst og utvikling, hvorav fire er knyttet til bedriften som sådan og fire er knyttet til eieren/lederen:
1. Finansielle ressurser, inkludert penger og lånekraft.
2. Menneskelige ressurser. Gjelder både antall ansatte og kvaliteten hos ansatte. Spesielt viktig i ledelsen og mellomledelsen.
3. Systemressurser. Dette handler om hvor sofistikerte systemene for informasjon, planlegging og kontroll er.
4. Forretningsressurser. Innebærer alt fra kunderelasjoner, markedsandeler, forhold til leverandører, produksjons- og distribueringsprosessen, teknologi og omdømme. Alle disse faktorene gir bedriften en posisjon i sitt marked.
5. Eierens personlige mål og mål for bedriften.
6. Eierens operasjonelle egenskaper knyttet til viktige aktiviteter som markedsføring, innovasjon, produksjon og distribusjon.
7. Eierens evne og vilje til å delegere oppgaver og til å lede andres aktiviteter.
8. Eierens strategiske evne til å se fremover i tid og å matche bedriftens styrker og svakheter med dens mål.
22 Figur 3: Figuren over viser Lewis’ og Churchills modell for vekst i små bedrifter (Lewis og Churchill, 1983).
2.2.4 Diskusjon og kritikk av livssyklusmodellene
Masurel og Van Montfort (2006, s. 463) konkluderte i sin litteraturgjennomgang med at det var enkelte faser som var gjenkjennelige gjennom litteraturen; oppstartsfase, vekstfase, modningsfase og nedgangsfase. De fant også at selv om det er beskrevet en mengde ulike livssyklusmodeller, er mye av denne forskningen kun teoretisk og de fleste fokuserer på industrisektoren. Andre har også funnet disse modellene kritikkverdige. Shaw (2004, s. 128) påpeker at Lewis og Churchills (1983) modell har blitt utfordret av flere forskere, som ikke selv har funnet støtte for at bedrifter går gjennom gjenkjennelige vekstfaser. O'Farrell og Hitchens (1988, s. 1372-1379) mente på sin side at slike faser heller er symptomer på vekst, snarere enn en underliggende prosess. Levie og Lichtenstein (s 2010, s. 15) og McKelvie og Wiklund (2010, s. 266) kritiserer livssyklusmodellene og hevder at de ulike studiene mangler en konsensus og at er vanskelig å matche modellene med empiriske data. O'Farrell og
Hitchens (op. cit) mener at mange av modellene fokuserer for mye på den interne dynamikken
23 i bedriftene og legger for lite vekt på eksterne aspekter, spesielt når det gjelder evnen til å møte konkurranse i markedet. Et annet viktig aspekt er det Masurel og Von Montfort (op. cit.) som trekker frem; selv om det ofte er antatt at små og mellomstore bedrifter, og spesielt oppstartsbedrifter, gjerne har et mål om vekst, så tyder stadig mer på at dette ikke stemmer for alle bedrifter. Ikke alle bedrifter er vekstorienterte, og for enkelte bedrifter er ikke vekst et frivillig valg. Grunnet mye av denne kritikken mot livssyklusmodellene og deres begrensede evne til å måle hva som påvirker vekst, har jeg valgt å se nærmere på litteraturen, for om mulig å identifisere mer konkrete faktorer som kan sies å påvirke vekst både i små og mellomstore bedrifter generelt og i reiselivsbedrifter spesielt.
2.3 Vekst
Ifølge Delmar et al. (2003, s. 34) blir bedriftsvekst gjerne beskrevet som et komplekst og multidimensjonalt fenomen som er vanskelig både å vurdere og forutse. Flere har også studert nettopp hvorfor vekst er så viktig. Ifølge Wiklund (1999, s. 354-355) er vekst og bedrifters ytelse («performance») og koblet tett sammen, mens Gupta et al (2013, s. 3) hevder at en entreprenør-virksomhet er vellykket hvis den er i vekst. Gupta et al. hevder at vekst kan defineres på ulike måter. Det kan defineres i forhold til inntektsgenerering og inntjening, verdiskapning og bedriftens ekspansjon, men kan også defineres basert på mer kvalitative faktorer som bedriftens markedsposisjon, produktkvalitet og kundenes opplevelse av bedriften. Morrison et al. (2003, s.423) hevder på sin side at vekst gjerne er et resultat av eierens intensjoner, forretningens evner og mulighetene i omgivelsene.
Ifølge Masurel og Von Montfort (2006, s. 463) er forskningen på vekst i små og mellomstore bedrifter todelt. Den ene delen ser på vekst som et mer eller mindre forutsigbart fenomen, mens den andre delen ser på vekst som noe mer opportunistisk. Også Gupta et al. (op. cit.) trekker frem dette skillet i litteraturen og påstår at mens enkelte forskere mener at vekst i bedrifter følger en lineær og forutsigbar kurve, mener andre at vekst er mer opportunistisk og uforutsigbart. Tunberg (2014, s. 264-266) gjorde en gjennomgang av litteraturen på feltet og oppsummerte med tre faglige synspunkt på vekst som jeg vil gjengi punktvis:
1. Vekst som output - basert på at vekst kan klassifiseres ut ifra noen resultatorienterte kvantitative indikatorer som f.eks. turnover, antall ansatte eller salgsresultater. Dette er basert på en økonomisk og kvantitativ måte å tenkte på vekst. Denne tankemåten er ofte brukt for å studere bedrifters ulike vekstfaser. Tunberg (op. cit.) hevder likevel at
24 enkelte forskere mener at å se på vekst som en endring i tall/antall er litt for
simplistisk. Som en respons på dette finner vi den såkalte prosesstilnærmingen:
2. Vekst som prosess - basert på den underliggende årsaken til vekst, framfor direkte output. Prosesser skjer over tid, noe som gjør tidsaspektet sentralt for denne måten å forstå vekst og at tids-uavhengige tverrsnittsundersøkelser er dårlig egnet til å studere slike prosesser. Tunberg (op. cit.) mener derfor at mer longitudinelle studier er derfor bedre egnet for å fange slike vekstprosesser.
3. Vekst som kontekst ser også på sosiale, romlige og institusjonelle kontekster, eller på mer spesifikke kontekster som kjønn og etnisitet. Bedriftsvekst, som alle andre entreprenørielle prosesser, skjer på et gitt sted, til et gitt tidspunkt, med ulike mennesker involvert. Derfor vil en rekke kontekstuelle aspekter både påvirke og bli påvirket av bedriftens vekst.
2.4 Faktorer som påvirker vekst
Det er ifølge Gupta et al. (2013, s. 3) mange ulike teorier om hva som er de viktigste faktorene som påvirker bedrifters vekst. Enkelte teorier vektlegger hvor viktig bedriftens størrelse og alder i seg selv er for bedriftens vekst (Evans , 1987, s.567-580; Morone og Testa, 1996, s. 311-329). Andre teorier vektlegger variabler som finansiering, strategi, organisering og hva som kjennetegner bedriftens eier/entreprenøren (Fazzari et al., 1988, s. 141-206; Freel og Robinson, 2004, s. 561-575; Lumpkin og Dess, 1996, s. 135-172). Også Mateev og
Anastasov (2010, s. 269) hevder at forskningen på underliggende faktorer for vekst stort sett kan deles inn i disse to gruppene; 1) hvordan størrelse og alder påvirker vekst, og 2) andre mer bedriftsspesifikke faktorer som strategi, organisering og egenskaper ved bedriften eller ledelsen. Mateev og Anastasov (op. cit.) trekker også frem andre bedriftsspesifikke faktorer som forankring, intern finansiering, muligheter for fremtidig vekst, prosess- og
produktinnovasjon og organisasjonsendringer. Andre viktige faktorer for små og mellomstore bedrifter i Mateev og Anastasov’s studie var blant annet innflytelse, likviditet, muligheter for fremtidig vekst, internt genererte midler og produktivitet. Som vi ser er faktorene som
påvirker vekst mange. I det følgende avsnittet vil jeg trekke frem og gruppere ulike faktorer fra litteraturen, som påvirker vekst i små og mellomstore bedrifter generelt, og
reiselivsbedrifter spesielt.
25 2.4.1 Størrelse og alder
En hyppig sitert teori er den såkalte Gibrats lov, som sier at vekst er uavhengig av bedrifters størrelse (Gibrat, 1931). En rekke forskere har diskutert Gibrats lov og forholdet mellom vekst og størrelse i bedrifter. Audretsch et al. (2004, s. 304) konkluderte med at små bedrifter har et større potensial for vekst, og at dette er fordi de ofte har en mer suboptimal størrelse
sammenliknet med de større og mer modne bedriftene. Også Sutton (1997, s. 46) mente at små bedrifter er mer avhengige av raskere vekstrater inntil de oppnår en tilstrekkelig størrelse til at de overlever i markedet. Ifølge Jovanovic (1982, s. 649-651) vokser små bedrifter fortere enn store bedrifter, men har også større sjanse for å gå konkurs. Oppstartsbedrifter er nødt til å nå en grad av effektivitet som gjør at de kan overleve i markedet de opererer i og for å nå denne graden av effektivitet er bedriftene nødt til å oppnå en viss grad av vekst de første årene. Fariñas og Moreno (1997, s. 4) støtter denne argumentasjonen og mener at når disse bedriftene har nådd et stadium der de har sikret seg overlevelse i markedet, så pleier veksten å avta. Rogers (2004, s. 143) trekker frem at små bedrifter gjerne er mer organisatorisk fleksible enn større bedrifter og at nettopp denne fleksibiliteten kan skape et klima for bedre
produktivitet. Videre hevder Nunes et al. (2011, s. 251) at det i de senere stadiene av livssyklusen til små og mellomstore bedrifter ikke lenger er et like viktig forhold mellom størrelse og vekst. Dette fordi vekst vil avhenge mer av strategiske forretningsmuligheter enn av å nå en størrelse som er nødvendig for å overleve. Heshmati (2001, s. 213) refererer til en rekke studier som viser en negativ korrelasjon mellom vekst og størrelse. Heshmati mener også at små bedrifter har en høyere og mer varierende vekstrate, og at disse bedriftene som følge av disse variasjonene har en mindre sjanse for å overleve i markedet. Scott og Bruce (1987, s. 45) trekker også frem at ikke alle bedrifter som opplever vekst kan bli store bedrifter. Dette kan både være grunnet bransjens natur eller eierens personlige ambisjoner.
Også Menon-rapporten om norsk reiseliv viser en klar sammenheng mellom norske reiselivsbedrifters størrelse og deres produktivitet, men at denne sammenhengen er langt mindre for opplevelsesbedrifter enn for bedrifter innenfor transport, servering eller formidling (Iversen et al., 2015, s. 5). En av grunnene til dette kan være at opplevelser favner et stort spekter av både aktiviteter og produkter.
2.4.2 Entreprenøren/eieren
Morrison et al. (2003, s. 418-419) viste at en gjennomgående og viktig faktor som påvirker vekst hos små bedrifter er den menneskelige faktoren, som handler om lederen/eieren av
26 bedriften. Thomas et al (2011, s. 965) samlet funn fra ulike studier og fant at entreprenørskap og den entreprenørielle prosessen er forbundet med begreper som visjon, kreativitet,
innovasjon, utnyttelse av muligheter og finansiell motivasjon og vekst. Mateev og Anastasov (2010., s. 274) mente at forskning på bedriftsvekst også viser at entreprenøriell atferd gjerne er forbundet med høy vekst. Vekst blir gjerne sett på som en logisk konsekvens av bedrifters innovative, proaktive og risikofylte adferd, noe som definerer en mer entreprenøriell
orientering.
Gupta et al. (2013, s. 3) fant at entreprenørens egenskaper kan være en av faktorene som kan påvirke vekst. Morrison et al. (op. cit.) fant også en rekke faktorer knyttet til lederen, som kan virke positivt på vekst. Av disse trakk de frem: personlighet, verdier og holdninger,
utdanningsnivå, forretningskunnskap og kompetanse hos leder/eier. Cressy og Olofsson (1997, s. 43-45) gjorde en undersøkelse på lederes holdninger basert på 510 bedrifter, og fant at de største hindrene for vekst hos små og mellomstore bedrifter er mangel på både
økonomisk og ledelsesfaglig kunnskap og ekspertise. Thomas et al. (2011, s. 965) mente at flere studier har vist at såkalte entreprenørielle bedrifter er en minoritet i reiselivet. Dewhurst og Horobin (1998) skal ifølge Thomas et al. (2011, s. 965) ha argumentert for at dette kan være fordi eiere av små bedrifter stadig forsøkte å maksimere ulike fordeler ved å balansere mellom inntekt/vekst og livskvalitet, og dermed for at livskvalitet kan være viktigere enn inntekt og vekst for enkelte entreprenører. Morrison et al. (op. cit.) mener at de positive vekstfaktorene relatert til eier/leder gjerne er behov om vekst, ønske om vekst og tilstrekkelig selvtillit knyttet til måloppnåelse og til å takle utfordringer, mens negative faktorer gjerne er knyttet til et manglende ønske om å konfrontere eller endre på personlige, forretningsmessige eller eksterne faktorer. Mateev og Anastasov (2010, s. 275) fant også at entreprenørenes personlige engasjement hadde mye å si for bedriftens vekst. Komppula (2004, s. 126) argumenterte for at forventninger om rask vekst i større grad forventes hos unge
fulltidsentreprenører som har kjøpt eller arvet bedriftene sine. Komppula (op. cit.) hevder videre at entreprenørens ønske om vekst i reiselivsbedrifter også gjerne er relatert til
entreprenørens alder og helse. Dersom entreprenøren er nær pensjonsalder har han eller hun muligens ikke den samme motivasjonen for å investere i bedriften, spesielt ikke hvis det ikke er noen som kan arve eller overta bedriften. Morrison et al. (2003, s. 418) mener også at det er belegg for å hevde at vekst i små bedrifter også innbefatter faktorer som eiers/leders
ambisjoner, intensjoner og kompetanse. Lundberg og Fredman (2014, s. 376) fant at
entreprenørene innefor naturbasert reiseliv sitt identitet, selvbilder, ideologi ofte strider med
27 motiver som vekst og profitt. Kuratko (2014, s. 3) på sin side skiller klart mellom
entreprenører og små bedriftseiere. Selv om de to begrepene ofte brukes om hverandre, mener Karutko at de reagerer ulikt i ulike situasjoner. Entreprenører fokuserer intensivt på
innovasjon, profitt og vekst av bedrifter, men små bedriftseiere fokuserer mer på stabil vekst, salg og lønnsomhet. Simpson et al. (2004, s. 486-488) har forsøkt å klassifisere entreprenører i ulike kategorier. Den første av disse er den såkalte "The Empire Builder", som definerer suksess som vekst, lønnsomhet og samarbeid. Den andre kategorien er den såkalte "The Vision Developer" som ser på anerkjennelse fra andre aktører i markedet som en indikator på suksess. Den tredje kategorien "The Challenge Achiever" definerer suksess gjennom
prestasjoner og anerkjennelse. Den siste kategorien av entreprenører, "The Happiness Seeker"
mener suksess er når de er lykkelige på arbeidsplassen og når kundene er fornøyde med produktet eller opplevelsen de tilbyr. Lundberg og Fredman (2012, s. 651) fant at denne siste kategorien var spesielt godt representert blant entreprenørene innen det naturbaserte reiselivet i Sverige. Disse entreprenørene definerer suksess som det å ha en spesiell livsstil, som igjen innebærer å føle seg vel på jobb, å være utendørs med familien og å ha fornøyde kunder.
Lundberg og Fredman (2014, s.373) viser til flere studier som hevder at livsstilsentreprenører gjerne blir sett på som en motsetning til den tradisjonelle entreprenøren, som typisk er
risikotagere, innovatører, profittsøkere og individualister. Getz og Petersen (2005 s. 221) trekker frem at vekst ofte kan være vanskelig å oppnå og til tider også blir forsøkt unngått av livsstilsentreprenørene. Dette kan skyldes frykt for høy gjeld, større arbeidspress og høyere risiko. Lundberg og Fredman (2014, s. 376 ) mener også at for enkelte entreprenører innen det naturbaserte reiselivet er vekst gjerne noe en prøver å unngå. Dette fordi vekst og profitt ikke er kompatibelt med ideene, forventningene og imaget knyttet til naturbasert reiseliv og økoturisme (som for eksempel nærhet til natur, det naturlige, autentiske, bærekraftige, miljøvennlige og ansvarlige). Derfor argumenteres det for at den naturbaserte
reiselivsentreprenøren, og hans eller hennes selvbilde og sosiopolitiske ideologi, som oftest ikke er kompatibel med ønsket om vekst og økende profitt.
2.4.3 Ressurser
Gupta et al. (2013, s. 3 ) viser at tilgang til ressurser som arbeidskraft og finansiering i stor grad kan være med på å påvirke bedrifters vekst. Komppula (2004, s. 125) på sin side mener at høy diversifiseringen av produktene er en av grunnene til at vekst i reiselivsbedrifter ofte går tregt. Entreprenørene må ofte fokusere på så mange produkter at det å ha ressurser til
28 overs for å videreutvikle dem kan være krevende. Mateev og Anastasov (2010, s. 272) fant også at en av de største utfordringene knyttet til både overlevelse og vekst for små og mellomstore bedrifter, og da spesielt innovative bedrifter, gjerne er tilgang til finansiering.
Heshmati (2001, s. 213) viser også til forskning på faktorer som man har funnet kan påvirke bedrifters vekst. Blant disse faktorene finner vi blant annet eierskapsstruktur og
kapitalstruktur (Lang et al., 1996, s. 34). Shaw (2004, s. 125) underbygger dette og hevder at entreprenører i reiselivet gjerne er avhengige av uformelle kapitalkilder, og at mer enn
halvparten er avhengige av personlige eller familiens sparepenger. Fazzari et al. (1988, s. 148- 154) konkluderer også med at små og mellomstore bedrifter ofte har store problemer med å skaffe seg ekstern finansiell støtte og at deres vekst dermed i stor grad er avhengig av selvfinansiering. Det at små og mellomstore bedrifter har større vanskeligheter med å sikre seg ekstern finansiering enn større bedrifter, kan skyldes asymmetrien i forholdet mellom bedriften og kreditorene; små bedrifter løper større risiko for å gå konkurs (Ang, 1992, s.190).
Den begrensede informasjonen bankene har om de små og mellomstore bedriftene øker også risikoen ved å gi finansiering, noe som igjen gjør at bankene ofte reduserer lånets løpetid og hever rentesatsen (Mateev og Anastasov, 2010, s. 273). Problemstillingen med asymmetrisk informasjon er også trukket frem i Menon-rapporten om norsk reiseliv (Iversen et al., 2015, s.
13). Den påpeker at långivere og eksterne investorer i kredittmarkedet ofte mangler
informasjon om markeder og konkurranseforhold. Bedriftenes vekst- og lønnsomhetspotensial avhenger ofte av vanskelig tilgjengelig informasjon som bedriftens humankapital,
egeninnsats, organisering og lokale forhold, og siden det hersker stor usikkerhet rundt disse forholdene er også insentivene for å investere svakere. Ozkan og Ozkan (2004, s. 2107) mener derfor at det å bygge sterke relasjoner til finansielle institusjoner vil øke bedrifters tilgang til ekstern finansiering. Fagiolo og Luzzi (2006) fant at finansiell likviditet er spesielt viktig for små og mellomstore bedrifter slik at de kan styre sine finansielle ressurser slik at de effektivt kan reagere hurtig på endringer i markedet. Mateev og Anastasov (2010, s. 292) hevder derimot at kortsiktig likviditet har en negativ innvirkning på både vekst av salg og eiendeler.
Dette mener de kan skyldes at enkelte bedrifter velger å leve med lav likviditet, for heller å støtte opp om sin allerede eksisterende vekst. Også Heshmati (2001, s. 227) kom til liknende konklusjoner, nemlig at bedrifters gjeldsgrad har en positiv korrelasjon med vekst i svenske micro- og små bedrifter. Komppula (2004, s. 125) fant også at jo mer tilfreds entreprenøren er med bedriftens økonomiske situasjon, jo mindre blir behovet for vekst. Dette kan enten bety at enkelte bedrifter tar opp lån for å finansiere bedriftens vekst eller at bedrifter i en dårlig økonomisk situasjon har større insentiver for å vokse.
29 2.4.4 Innovasjon
Petrou og Daskalopoulou (2009, s. 1599) fant i sin undersøkelse at bedrifters innovasjonsevne i stor grad påvirker deres vekstutsikter. Morone og Testa (2008, s. 325-326 ) studerte 2600 små og mellomstore bedrifter og fant på sin side at vekst har en positiv sammenheng med faktorer som prosess- og produktinnovasjon. Hall (1986, 601-603) fant også at FoU- aktiviteter var en av faktorene som påvirket vekst i disse bedriftene. Nunes et al. (2013, s.
252) så på mer industrielle virksomheter og fant at utgifter til forskning og utvikling kan virke som en barriere for nye bedrifter på vei inn i markedet. Dette fordi det kan innebære for omfattende kostnader. Denne barrieren for nye aktører i markedet kan føre til en høyere vekstrate hos de eksisterende bedriftene, nettopp på grunn av manglende konkurranse.
Rønningen (2010, s. 191) på sin side mener at reiselivsbransjen har en lav kapasitet når det gjelder innovasjon. Videre hevder han at bransjen, inkludert naturbasert reiseliv, er avhengig av innovasjon for å realisere sitt potensial for vekst.
2.4.5 Organisering:
Morrison et al. (2003, s. 418) viser til flere funn i litteraturen som illustrerer at vekst i små bedrifter blant annet påvirkes av interne organisasjonsfaktorer. Liu et al. fant i 1999 (ifølge Heshmati, 2001, s. 213) at faktorer som eierskapsstrukturer og sosial kapital også kan påvirke bedrifters vekst. Komppula (2004, s. 125) viser til flere publikasjoner som hevder at en barriere for vekst i rurale reiselivsbedrifter gjerne er entreprenørenes motvilje mot å ansette noen utenfor familie eller nære krets. Dette kan være fordi å slippe nye ansatte (fremmede) tett på arbeidsplassen og hjemmet kan være ubehagelig, men også fordi entreprenørene ønsker å beholde tett og personlig forhold til kundene sine.
2.4.6 Lokalisering (rural vs. urban), klynger og samarbeid
Gupta et al. (2013, s. 1) mener at geografiske faktorer kan være med å påvirke bedrifters vekst, og også Morrison et al. (2003, s. 418) viser til flere studier som dokumenterer at små bedrifter påvirkes av både regionspesifikke ressurser og infrastruktur. Petrou og
Daskalopoulou (2009, s. 1594) hevder at klynger av bedrifter både på regionalt og nasjonalt nivå kan føre til høyere innovasjonsgrad og kan være med på å øke både regional og nasjonal vekst. Også Morrison et al. (op. cit.) hevder at vekst i små bedrifter også påvirkes av faktorer som eksterne forhold og nettverk. Van Horn og Harvey (1998, 257-259) hevder i midlertidig
30 at vekst kan være vanskelig i rurale områder, da det er vanskeligere å tiltrekke seg
kompetanse og kapital, samt å bygge nettverk. Meccheri og Pelloni (2006, s. 385-387) trekker også frem en rekke rurale forhold som kan påvirke vekst på en negativ måte. Disse innebærer blant annet liten lokal økonomi, mangel på finansielle ressurser, liten tilgang på teknologi og andre strategiske redskaper for å utvikle bedrifter, samt vanskeligere tilgang på menneskelig kapital. Selv om mange forfattere mener at vekst er vanskeligere for bedrifter i rurale områder mener Yu et al. (2011, s. 673-674) på sin side at rurale bedrifter har en høyere
overlevelsesrate enn sine urbane motstykker.
2.4.7 Effektivitet, produktivitet og menneskelig kapital
Heshmati (2001, s. 213) hevder at effektive bedrifter vokser og overlever, men ineffektive bedrifter møter motgang og feiler. Størrelsen på bedrifter avgjøres ikke bare av kapital, men også av bedriftenes produksjonseffektivitet. Cosh et al. (2000, s. 16-17 ) fant i sin
undersøkelse en positiv sammenheng mellom formell opplæring av ansatte og vekst av antall ansatte. Manigart et al. (2007, s. 16-17) mente at menneskelig kapital i form av ferdigheter, kunnskap og atferd er en stor driver for konkurranseevnen til små bedrifter. Derfor er
konkurranseevne og vekst for små servicebedrifter avhengig av å kunne differensiere seg selv fra sine konkurrenter gjennom å utnytte disse ressursene og forbedre kvaliteten på sine
produkter og/eller sin service.
2.4.8 Eksterne omgivelser
Lundberg et al. (2014, s. 375-378) fant at naturbaserte reiselivsbedrifter i større grad enn andre bedrifter er avhengige av sine eksterne omgivelser, som for eksempel de naturlige ressursene. Disse ressursene har gjerne en øvre grense for hva de tåler av bruk og
entreprenørens verdiorientering kan være med på å påvirke hva han/hun finner akseptabelt.
Lundberg et al. (op. cit.) hevder også at entreprenører innen det naturbaserte reiselivet gjerne har begrenset kontroll over sine egne produksjonsprosesser, blant annet fordi bedriftene i stor grad er avhengig av sine naturlige omgivelser og offentlige ytelser, noe som bedriftene har liten kontroll over. Hvordan naturen blir forvaltet og hvilke offentlige ytelser som blir levert kan derfor i stor grad være med på å påvirke bedriftenes mulighet for vekst og profitt.
Margaryan (2016, s. 14-15) fant også at omgivelsene til naturbaserte reiselivsbedrifter er en kompleks kombinasjon av naturlige, fysiske/bygde og sosiopolitiske faktorer. Margaryan fant at bedriftene har store behov for villmark og natur, men at også behovet for god infrastruktur
31 er stort. Margaryan og Fredman (2017, s. 1) fant lignende resultater og at man til en viss grad kan forutse hvor ulike naturbaserte bedrifter er lokalisert, kun basert på lokaliseringen av naturressurser og menneskelagde fasiliteter. Lundberg et al. (op. cit.) mente på sin side at det også finnes en del begrensninger i markedet i seg selv. De hevder at mange av de naturbaserte reiselivsbedriftene opererer innenfor såkalte nisjemarkeder og at disse nisjemarkedene er begrensede hva gjelder volum og økonomi, noe som igjen kan bidra til å begrense mulighetene for vekst.
3 Metoder
I dette arbeidet er det benyttet en kombinasjon av kvalitative og kvantitative metoder. Under innsamlingen av primærdata har jeg valgt å benytte meg av en kvalitativ metode. Kvalitative metoder er godt egnet for beskrivelser av et fenomen og personers opplevelser av dem (Neuman, 2000, s. 122-125 ). Ulempen med kvalitative undersøkelser er at de i sin natur er subjektive og at de kun er egnet for å generere hypoteser, ikke objektiv kunnskap. De kvalitative funnene kan imidlertid styrkes ved å gjennomføre kvantitative analyser av
sekundære data. Kvantitative undersøkelser er mer objektive, ser på årsaker til fenomener, er med på å forklare fenomener og er egnet til å teste hypoteser (Neuman, op. cit).
I dette arbeidet er det blitt benyttet såkalt triangulering. Ifølge Neuman (op. cit.) handler triangulering om at man alltid bør studere et fenomen fra mer enn én side. I dette arbeidet har jeg brukt det Neuman (op. cit.) omtaler som "triangulation of methods" som vil si at jeg har kombinert bruken av kvalitativ og kvantitativ metode. Siden de ulike metodene har fordeler og ulemper, som omtalt over, gir denne metoden et mer fullstendig og mer omfattende bilde av det man studerer. Ved hjelp av denne kombinasjonen av metoder vil jeg kunne beskrive entreprenørenes oppfatning av vekst som fenomen gjennom kvalitative intervjuer, for så å forsøke å bekrefte, avkrefte eller finne forklaringer på funnene gjennom kvantitative analyser - og motsatt. Et annet mål med denne formen for metodetriangulering er å styrke validiteten til undersøkelsen. Grunnet arbeidets snevre tema (vekst i naturbaserte reiselivsbedrifter) og den manglende teorien på dette begrensede feltet, har jeg også valgt å benytte meg av det Neuman (op. cit.) kaller for "triangulation of theory". Det vil si at bruker et vidt spekter av teoretisk bakgrunn for planlegging og analysering av data. I dette arbeidet valgte jeg blant
32 annet å trekke inn teori knyttet til naturbasert reiseliv, bedrifters livssykluser, små- og
mellomstore bedrifter og vekst.
3.3 Forskningsdesign
3.3.1 BIOTOUR bedriftsundersøkelse
Mine undersøkelsers kvantitative del baserer seg på data som er samlet inn gjennom en nasjonal kartlegging av naturbaserte reiselivsbedrifter i Norge, der metoden bygger på
Stensland et al. (2014) sin undersøkelse. Den nasjonale kartleggingen ble gjennomført som en del av BIOTOUR-prosjektet, som er et tverrfaglig forskningsprosjekt ledet av Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU, 2018). Prosjektet varer fra 2016 til 2020 og har som hovedmålsetting å utforske nøkkelbetingelser for videreutvikling av naturbasert reiseliv i norsk bioøkonomi, som kan sikre næringsutvikling, robuste lokalsamfunn og bærekraftig ressursbruk (NMBU, 2018a). En del av dette prosjektet har vært en omfattende
spørreundersøkelse hos norske naturbaserte reiselivsbedrifter, der målsetningen er å frembringe ny empirisk kunnskap på tre områder (NMBU, 2018b): 1) "Motivasjon og lønnsomhet hos selskaper innen naturbasert reiseliv", 2) "Premisser, muligheter og
utfordringer for lokal utvikling og vekst" og 3) "Hvordan samarbeid og erfaringsutveksling mellom myndigheter, næringsaktører og lokalsamfunn fungerer som grunnlag for god reiselivsledelse". Som en del av mine undersøkelse har jeg fått tilgang til data fra denne kartleggingen og har valgt å gjennomføre egne analyser av spørsmål knyttet til vekst.
Spørsmålene som ble plukket ut for videre analyser ble valgt på basis av den innsamlede litteraturen om små og mellomstore bedrifter, reiselivsbedrifter, bedrifters livssykluser og vekst (del 2.0). I denne analysen har jeg valgt å sammenlikne tre grupper av bedrifter basert på hva de hadde svart på spørsmålet: "Hvilke av følgende faser synes du best beskriver virksomhetens arbeid med naturbasert reiseliv?". Bedriftene som er sammenliknet
identifiserte seg med disse tre fasene: "Oppstartsfasen", "Vekstfasen" og "Modningsfasen".
3.3.2 Kvalitative intervjuer
For den kvalitative innsamlingen av data har jeg valgt å gjennomføre syv semistrukturerte intervjuer med ledere/entreprenører i naturbaserte reiselivsbedrifter i vekst. Et intervju kan
