NOFU-streiken 2002:

(1)

Vi streiker

for å slippe å streike

NOFU-streiken 2002:

En samarbeidsorientert organisasjon i konflikt

Nina-M. Kristiansen Skalle

(2)

(3)

Nina-M. Kristiansen Skalle

Vi streiker for å slippe å streike NOFU-streiken 2002:

En samarbeidsorientert organisasjon i konflikt

Fafo-rapport 416

(4)

Omslag: Jon S. Lahlum Omslagsfoto: Terje Bergersen Trykk: Centraltrykkeriet as

(5)

Innhold

Forord ... 5

Sammendrag ... 7

Kapittel 1 Hva handler rapporten om? ... 11

1.1 Sentrale problemstillinger ... 12

1.2 Hvordan prosjektet ble gjennomført ... 12

1.3 Om NOFU ... 13

1.4 Oversikt over streikens gang ... 14

Kapittel 2 «Vi streiker for å slippe å streike!» ... 17

2.1 Konflikttema: pendelvoldgift ... 17

2.2 Forberedelser i organisasjonen ... 25

2.3 Streikeuttak og legitimitet blant medlemmene ... 28

2.4 Oppsummering ... 30

Kapittel 3 Streiken i media ... 33

3.1 Riksdekkende aviser: «Juleølet i fare!» ... 34

3.2 Lokale aviser: Fikk streiken effekt eller ikke? ... 35

3.3 NOFUs mediestrategi ... 41

Kapittel 4 NOFU i streik – organisasjonsmakt i en funksjonær- organisasjon ... 47

4.1 Organisasjonsgrad og heterogenitet i medlemsmassen ... 47

4.2 Organisasjonsstruktur ... 53

4.3 Hvor ligger identiteten? ... 59

4.4 Hvor ligger lojaliteten? ... 62

4.5 Aksjoner og konflikter under streik ... 71

4.6 Streik i et moderne samfunn ... 74

(6)

Kapittel 5 «NOFU har vist muskler!» ... 77

5.1 Rett og galt under en streik – vanskelige gråsoner ... 77

5.2 Forhandlingsklima lokalt etter streiken ... 79

5.3 Tariffnemnda intet sesam-sesam ... 81

5.4 Hundre år til neste NOFU-streik? ... 83

5.5 Avslutning ... 85

Referanser ... 87

Vedlegg 1 Intervjuguide (til dem som deltok i streiken) ... 88

Vedlegg 2 Intervjuguide (til arbeidsgiverne i virksomheter som deltok i streiken) ... 91

Vedlegg 3 Intervjuguide (til dem som var tatt ut til Fase 3 og dermed ikke deltok i streiken) ... 93

(7)

Forord

NOFU – Norges Funksjonærforbund var sammen med PRIFO – Privatansattes Fellesorganisasjon og Yrkestrafikkforbundet (YTF) i streik i perioden 16. oktober til 4. november 2002. I alt var rundt 850 YS-organiserte arbeidstakere i streik. For NOFU var dette forbundets første store, egne streik. Det var knyttet stor spenning til gjennomføringen av streiken. I ettertid har forbundet ønsket å gå gjennom erfaringene organisasjonen har gjort, dels gjennom internevalueringer og dels gjennom dette prosjektet.

Målsettingen med prosjektet En samarbeidsorientert organisasjon i konflikt, var tredelt:

• For det første å framskaffe informasjon/data om erfaringene fra streiken, med hovedvekten på arbeidsplassnivået. Denne informasjonen skulle være viktig for NOFUs egen evaluering av streikens forløp og effekter.

• For det andre skulle prosjektet gi kunnskap om organisasjonens «kultur» og egenforståelse blant medlemmene. Dette vil være et viktig bidrag til en kontinuerlig utvikling og utforming av den servicebedrift NOFU ønsker å være for medlemmene.

• En tredje målsetting var å bidra til en mer allmenn diskusjon om streikevåpe- nets plass i det moderne arbeidsliv.

Rapporten er basert på informantintervjuer med 18 lokale tillitsvalgte fra i alt 15 bedrifter, samt arbeidsgiverrepresentanter for fire av disse bedriftene. I tillegg har vi snakket med nøkkelpersoner i NOFUs administrasjon. Vi har også gått gjennom NOFUs eget klipparkiv fra streiken for å se på hvordan streiken ble framstilt i media.

Prosjektet ble igangsatt i februar 2003 og avsluttes med denne rapporten. NOFU opprettet en referansegruppe for prosjektet bestående av:

• Forbundsleder Inger Lise Rasmussen

• Forhandlingssjef (fungerende generalsekretær under streiken) Marit Lindset

• Rådgiver Knut-Ove Kjelkenes

• Redaktør/informasjonskonsulent Terje Bergersen

• Tillitsvalgt Ringnes Oslo, Kristin Kvikstad

(8)

I tillegg til å bistå Fafo i valg av bedrifter/informanter, har referansegruppa kommentert intervjuguider, lest og kommentert manusutkast og vært viktige samtale- partnere underveis, samt skaffet relevant informasjon.

Undertegnede vil gjerne takke referansegruppa for engasjement og innspill. En stor takk også til alle informantene som har bidratt til denne rapporten. Åsmund Arup Seip, Fafo, har vært prosjektleder, og han har gjort en utmerket jobb for å holde prosjektet på stø kurs. Fafo-kollega Rolf Utgård, med mangeårig erfaring fra tillits- valgtarbeid, takkes for nyttige innspill til tidlige rapportutkast.

Fafo, august 2003

Nina-M. Kristiansen Skalle Forsker

(9)

Sammendrag

NOFU – Norges Funksjonærforbund, gjennomførte 19 dager i streik høsten 2002.

«Hadde noen sagt til meg på forhånd at vi skulle holde NOFU-medlemmer 19 dager i streik, ville jeg vel sagt at det vil vi aldri kunne klare,» er et utsagn fra en av våre informanter. Det illustrerer forbundets utgangspunkt. Likevel gjennomførte NOFU streiken, og vant delvis fram med sitt krav. Organisasjonen støtte imidlertid på flere utfordringer i løpet av streiken. I denne rapporten tar vi for oss streiken og de pro- blemene NOFU støtte på gjennom å se på forberedelsene til, og gjennomføringen av streiken, med hovedvekten på arbeidsplassnivået. Det er lokale tillitsvalgte som er våre hovedinformanter, men vi har også snakket med arbeidsgivere og representanter for NHO og NOFUs administrasjon.

I kapittel 2, som tar for seg bakgrunnen for konflikten og forberedelsene i organisasjonen, peker vi på følgende forhold som skapte utfordringer for NOFU:

• Til tross for en rekke informasjonstiltak og organisatorisk behandling, kan det reises tvil om medlemmenes og de tillitsvalgtes støtte til kravet om pendelvoldgift, som var grunnlaget for konflikten. Selv om vi skulle finne en slik oppslutning, er det ikke sikkert medlemmene og de tillitsvalgte helt forsto hva en streik ville innebære, dersom kravet ikke skulle bli innfridd. Med andre ord, selv om mange støttet kravet om pendelvoldgift, er det ikke sikkert alle selv var villig til å streike for det.

• Mange tillitsvalgte og medlemmer var ikke godt nok forberedt på en streik. Det kan skyldes at NOFU ikke hadde fått sitt budskap klart fram til medlemmene, men det kan også henge sammen med at NOFU som organisasjon har hatt en ideologi og organisasjonskultur som gjorde det vanskelig å forberede medlemmer og organisasjonsapparat på en streikekonflikt. Det er vanskelig å forberede medlemmer på streik i en organisasjon som langt på vei er negativ til streik.

• Det ser ut til at medlemmer og tillitsvalgte som opplevde et vanskelig forhandlingsklima ved sin bedrift, var mest positive til å streike. Det var imidlertid ikke disse bedriftene som først og fremst ble tatt ut i streik. Ved uttak av bedrifter til streiken la NOFU blant annet vekt på klubbens størrelse og muligheten for å lamme deler av virksomheten.

(10)

• Klubbleder og tillitsvalgte står i en mellomposisjon mellom forbundet og medlemmene. I en streikesituasjon skal de motivere og oppmuntre medlemmene til å ta del i streiken. Flere tillitsvalgte fant imidlertid denne rollen vanskelig, og forholdt seg passiv eller uttalte seg imot forbundets beslutning og strategi. Det- te reiser spørsmål om NOFU som organisasjon hadde en sterk nok kollektiv kultur til å gjennomføre en streik effektivt.

Kapittel 3 tar for seg medias framstilling av streiken i nasjonale og lokale aviser. Vi ser også på NOFUs mediestrategi. Hovedkonklusjonene i dette kapitlet er:

• NOFUs mediestrategi var basert på en antakelse om at uttaket av bryggeribransjen ville føre til raske og omfattende virkninger. Da denne antakelsen viste seg ikke å holde stikk, manglet NOFU en alternativ strategi.

• NOFU ble tvunget til å legge om mediestrategien da det viste seg at effektene ble mindre enn antatt eller helt uteble. Dette forårsaket intern uenighet om hvordan den nye strategien skulle være.

• Streiken fikk stor oppmerksomhet i media, særlig i begynnelsen. Media tok selv kontakt med forbundet og lokale tillitsvalgte. Bruk av lokale tillitsvalgte var en del av NOFUs strategi, og bidro til å øke interessen for NOFU-streiken, ikke minst i lokalpressen. Lokale tillitsvalgte var ikke trent i mediehåndtering. Man- ge tillitsvalgte følte derfor det var vanskelig å stå fram i media, og noen ønsket det rett og slett ikke.

• Viktige lokale hendelser under streiken ble ikke raskt nok rapportert inn til in- formasjonsavdelingen.

• Informasjonsbehovet ute blant de streikende ble trolig undervurdert. Informa- sjonsbehovet under en streik synes umettelig, og tilbakemeldingene fra de tillitsvalgte kan nok være preget av dette. De lokale tillitsvalgte hadde heller ikke tilgang til de strategiske valgene som lå til grunn for vurderingen av hva som skulle offentliggjøres og når dette skulle skje.

Kapittel 4 tar for seg gjennomføringen av streiken ute i bedriftene. Vi har særlig sett på forhold som viste seg å bli problematiske for NOFU.

• NOFU har lav organisasjonsgrad og en sammensatt medlemsmasse. Organisa- sjonens medlemmer er spredt på mange yrkesgrupper og ulike typer arbeidsplasser. Sammen med et høyt antall uorganiserte og organiserte i andre forbund, gjorde dette det vanskelig for NOFU å lamme bedriftene under streiken. Det ble også vanskelig å kontrollere at det ikke foregikk streikebryteri.

(11)

• NOFUs klubbstruktur var ikke godt nok tilpasset en streikesituasjon. NOFU har relativt små klubber som bare i liten grad samarbeider. Dette gjorde tillitsvalgtapparatet sårbart under konflikten. Mange følte de sto alene. Det var også enkelte klubber der medlemmene ikke hadde en naturlig geografisk tilhørighet.

• Identiteten til NOFUs medlemmer er i høy grad knyttet til bedriftene. NOFUs sammensatte medlemsmasse gjør det vanskelig å bygge organisasjonsidentitet på likhet mellom medlemmene. Mange av medlemmene som er i lederstilling fø- ler seg i særlig grad knyttet til bedriften og bedriftens mål. Funksjonærgrupper generelt har tradisjonelt vært nærmere knyttet bedriftens ledelse, både fysisk og sosialt. For selgergrupper uten fast arbeidssted kan det også være vanskelig å eta- blere identitetsfølelse med en klubb som er lokalisert et fremmed sted.

• NOFU strevde med å vinne medlemmenes lojalitet under streiken. Dette gjaldt særlig medlemmer i lederstilling. Samtidig var mange medlemmer skeptiske til å gå i streik. Dette skapte konflikter og usikkerhet for medlemmene og de tillitsvalgte. Etter hvert som streiken pågikk vant imidlertid klubbene støtte og lojalitet fra medlemmene. Konflikter med arbeidsgivere kan ha vært med på å styrke medlemmenes lojalitet til klubben.

• Uenighet om omfangsbestemmelsene i tariffavtalen skapte konflikter og usikkerhet. Ved mange bedrifter sto det fra første stund strid om hvem som skulle unntas fra streiken. NOFU hadde ingen klar strategi for å løse dette problemet, og valgte først etter en tid å stå fast på egne avtaletolkninger. Dette kan ha svek- ket streiken i en tidlig fase.

• Aksjoner ble iverksatt i begrenset grad. Det foregikk enkelte blokadeaksjoner under streiken. Disse ser ut til å være igangsatt etter lokalt initiativ. Vi har også eksempel på bruk av elektronisk blokade under NOFU-streiken.

I avslutningskapitlet ser vi på situasjonen etter streiken. Vi finner at:

• Under en streik beveger aktørene seg i vanskelige gråsoner. Det er ikke alltid lett å vurdere hva som er rett og galt under en streik. Mange medlemmer og tillitsvalgte opplevde dette som vanskelig, og beklager at ikke uklarheter er blitt avklart i etterkant av streiken. Dette gjelder også enkelte arbeidsgivere.

• Det råder en forsiktig optimisme blant de lokale tillitvalgte med hensyn til den rådgivende nemnda som ble opprettet som følge av streiken. De fleste tror nemnda vil bli tatt i bruk allerede ved de lokale lønnsforhandlingene i 2003. På den annen side peker flere på at den største effekten av nemnda kan ligge i at den virker disiplinerende på partene i bedriftene.

(12)

• Mange tillitsvalgte peker på at erfaringene med streiken har vært en viktig læ- rings- og bevisstgjøringsprosess både for dem selv og medlemmene. Selv om enkelte er negative til streik, og mange fortsatt er skeptiske, er det ingen av våre informanter som mener streiken ikke vil få virkninger. «NOFU har fått vist muskler», er et uttrykk som går igjen. Informantene håper og tror det vil med- føre økt respekt hos arbeidsgiver.

Avslutningsvis peker vi på at mange av de utfordringene NOFU møtte ved gjen- nomføringen av streiken høsten 2002, er godt kjent fra tidligere streiker, som andre arbeidstakerorganisasjoner har gjennomført. Det er ingen ting som tyder på at streik som kampvåpen vil avgå ved en snarlig død. Arbeidskampens form og innhold er imidlertid ikke statisk. Endringer i arbeids- og samfunnsliv – og erfaringer fra streik – er med på å påvirke en slik utvikling. Det er derfor mulig å tenke seg at

«nye» former for arbeidskamp og alternativer til tvungen lønnsnemnd vil kunne utvikles i framtida.

(13)

Kapittel 1 Hva handler rapporten om?

NOFU er en organisasjon med lange tradisjoner knyttet til samarbeid og kompro- missøking. Et sentralt spørsmål når en slik organisasjon tar sine medlemmer ut i konflikt er hvordan medlemmer og tillitsvalgtapparat opplever konflikten. I denne rapporten vil vi si noe om forløpet av streiken ute på arbeidsplassene, og hvordan NOFU-kulturen er blitt påvirket av streiken. NOFU har en uttalt skepsis til bruk av streikevåpenet, et avtaleverk preget av desentralisert lønnsdannelse, og en organisasjonskultur som må antas å være sterkt preget av en individualisert tilnærming til medlemmene. Dette kan føre til at også medlemmene har et individualisert forhold til sitt fagforeningsmedlemskap. Hvordan påvirkes denne organisasjonskultu- ren av en streikekonflikt?

Vi kjenner eksempler på at det kom reaksjoner fra medlemmer som påpekte at de hadde valgt NOFU nettopp fordi dette var en organisasjon som ikke streiket.

Enkelte viste også misnøye med at det ikke var holdt uravstemning over streikespørs- målet. Slike enkelteksempler kan vise spenninger som NOFU står overfor i arbeidet med å bygge en organisasjonskultur tilpasset både det kollektive forhandlingssystemet og et individualisert arbeidsliv. Vi forsøker å belyse ulike sider ved disse spen- ningene, og i hvilken grad lokale tillitsvalgte opplever at disse fører til problemer.

Kunnskap om hvordan arbeidsplassnivået opplevde streiken vil gi forbundet informasjon knyttet til erfaringene med streiken som sådan, men også om det å være en arbeidstakerorganisasjon i moderne tid, med arbeidstakergrupper som er mer individ- enn kollektivt orienterte, med medlemmer som ikke sjelden befinner seg i lederposisjoner, medlemmer som kan være opptatt av mulige karrierekonsekvenser ved deltakelse i en streik, og med et desentralisert lønnssystem med hittil svake sanksjonsmuligheter. Samtidig skal organisasjonen ivareta tradisjonelle lønnstakerinter- esser som lønns- og arbeidsvilkår innenfor et tradisjonelt forhandlings- og tviste- løsningssystem.

(14)

1.1 Sentrale problemstillinger

Prosjektet er gjennomført som en intervjuundersøkelse med vekt på å kartlegge erfaringer fra streiken på det lokale planet. I tillegg er det foretatt en gjennomgang av medias dekning av streiken. Følgende problemstillinger står sentralt i prosjektet:

• Hvilke holdninger hadde tillitsvalgte og medlemmer til streik generelt, og til streikemulighetene i denne konkrete konflikten, før streiken var et faktum?

• Hvordan var medias dekning av streiken, og hvilken betydning hadde dette for den lokale gjennomføringen av streiken?

• Hvordan forberedte organisasjonen seg på streik?

• Hvordan ble streiken gjennomført lokalt? Det vil bli lagt særlig vekt på:

• Informasjon og kommunikasjon

• Motivasjon

• Forholdet til arbeidsgiver

• Forholdet til andre organisasjoner på arbeidsplassen

• Forholdet til uorganiserte

• Eksponering i media og opinionsdannelse lokalt

• Hvordan opplever medlemmer og tillitsvalgte streiken i ettertid?

1.2 Hvordan prosjektet ble gjennomført

Denne undersøkelsen ble gjennomført som en intervjuundersøkelse med nøkkel- informanter. Hovedinformanter er lokale tillitsvalgte, for det meste klubbledere. I tre tilfeller ønsket klubbleder å ha med ytterligere en tillitsvalgt under intervjuet.

Vi ønsket å ha størst mulig variasjon i utvalget når det gjaldt lokale erfaringer, og også inkludere bedrifter som var tatt ut i ulike faser av streiken. Med hjelp fra en referansegruppe i NOFU valgte vi ut i alt 15 bedrifter. Referansegruppa var særlig opptatt av å få belyst ulike forhold som var med på å problematisere gjennomførin- gen av streiken, og det er nok dermed en mulighet for at fokuseringen på problemer framtrer noe sterkere enn hvis vi hadde trukket et tilfeldig utvalg klubber. På den annen side er det slik at de forhold som ble trukket fram som problematiske, var av en generell karakter og ikke knyttet spesifikt til særegenheter ved den enkelte

(15)

bedrift. Intervjuene ble foretatt i bedriftenes lokaler i tidsrommet februar – mai 2003.

Det ble benyttet en intervjuguide (vedlegg). Hovedinntrykket fra intervjuene med de lokale NOFU-tillitsvalgte var stor åpenhet. Flere tillitsvalgte syntes å ha et behov for å snakke om erfaringer fra og hendelser under streiken, og de ga uoppfordret uttrykk for at de satte pris på at forbundet hadde igangsatt dette prosjektet.

For å få et mer nyansert bilde av spørsmål knyttet til forhandlingsklima og mulige konfliktkilder under streiken, intervjuet vi også arbeidsgivers representant i fire av bedriftene. Det ble benyttet intervjuguide, og samtalene varte rundt en time. Også her er inntrykket stor åpenhet og imøtekommenhet i forhold til å bidra til prosjektet.

I tillegg til bedriftsintervjuene har vi snakket med nøkkelinformanter i NOFUs administrasjon, og representanter for NHO.

Som et ledd i undersøkelsen har vi også gått gjennom det materialet som NOFU har samlet fra medias dekning av streiken, med sikte på å gi et bilde av hvordan media dekket konflikten.

1.3 Om NOFU

Forløperen til Norges Funksjonærforbund, Handelskontorfunksjonærenes Foren- ing, Kristiania, ble stiftet i 1905. NOFU har vært et landsomfattende forbund siden 1933, og er tilsluttet Yrkesorganisasjonenes Sentralforbund (YS). Det har vært en viktig del av forbundets historie å være et partipolitisk uavhengig landsforbund for funksjonærer, og således et alternativ utenfor LO-systemet.

NOFU har cirka 15 000 medlemmer innen privat sektor, over hele landet og i alle bransjer. Arbeidsplassene befinner seg blant annet innenfor kontor, administrasjon, salg, service, laboratorier og lager. Forbundet organiserer også ansatte i høyere stillingssjikt. NOFU-medlemmer finnes på rundt 1600 arbeidsplasser, og kjønns- fordelingen er 56 prosent kvinner og 44 prosent menn.

Organisatorisk består NOFU av en sentraladministrasjon beliggende i Oslo. Det lokale apparatet består av enkeltmedlemmer, klubber og avdelinger. Medlemsgrup- per som teller fra tre og oppover, og som er omfattet av tariffavtale, kalles for be- driftsklubb. Klubbene varierer svært i størrelse, fra en knapp håndfull medlemmer og opp til flere hundre, og teller i alt cirka 650. Samtlige klubber og enkeltmedlemmer er organisasjonsmessig tilknyttet en lokal geografisk avdeling, eventuelt kon- sernavdeling. Vel 1400 medlemmer er ikke omfattet av tariffavtale. For enkeltmedlemmer uten klubbtilhørighet, er avdelingene det nærmeste tilknytningspunktet.

Avdelingene er NOFUs lokale ledd og skal ivareta og fremme forbundets interesser innen sitt distrikt. NOFU har 42 avdelinger. Trettitre av dem er geografisk inndelt.

(16)

De resterende ni er enten konsernavdelinger eller egne landsomfattende foreninger tilsluttet NOFU.¹

NOFU har vært i front blant arbeidstakerorganisasjonene for desentralisert lønnsdannelse. På de fleste tariffområdene ligger hovedvekten på prinsippet om lokale forhandlinger. Forbundets viktigste hovedmotparter er Næringslivets Hoved- organisasjon (NHO), Landbrukets Arbeidsgiverorganisasjon (LA) og Handels- og Servicenæringens Hovedorganisasjon (HSH). Innenfor NHO-området er NOFU den ledende funksjonærorganisasjon. Funksjonæravtalen mellom NHO og NOFU, med tilslutning av PRIFO og YTF, er en rammeavtale uten lønnssatser. Lønnsdan- nelsen skal skje ved forhandlinger på den enkelte bedrift, og lønnsnivået fastsettes og differensieres ved individuelle vurderinger av stilling og jobbutførelse (Bråten 2001).

Kort avstand mellom det enkelte medlem og forbundet, og vektlegging av dialog og samarbeid på bedriftene, har vært NOFUs varemerke. Funksjonærer har tradisjonelt hatt et nært forhold til bedriften de jobber ved, og NOFU beskriver seg selv som «Norges kanskje mest streikerestriktive forbund». Karakteristisk var det at organisasjonen helt inn i streiken appellerte til motparten, NHO, om «ikke å bringe» forbundet opp i en streikesituasjon. Et av de viktigste budskapene som under streiken ble kjørt fram overfor både medlemmene og opinionen, var «Vi streiker for å slippe å streike».

1.4 Oversikt over streikens gang

Bakgrunnen for streiken var ifølge NOFU stor og langvarig frustrasjon i organisasjonen over arbeidsgivere som «ikke respekterte forhandlingsretten i lokale lønns- forhandlinger». I praksis, mente mange tillitsvalgte, var det ikke snakk om reelle forhandlinger. NOFU har derfor i flere år diskutert mulighetene for et sanksjons- middel til bruk ved lokale forhandlinger. Siden 1999 har forbundet hatt et sam- arbeidsprosjekt med NHO om lokal lønnsdannelse, og i tilknytning til dette en pro- sjektgruppe bestående av personer fra NHO og NOFU sentralt (og etter hvert også fra YTF og PRIFO). Denne prosjektgruppa diskuterte muligheten av et prøvepro- sjekt med bruk av pendelvoldgift. Da prøveprosjektet ikke ble realisert, bestemte NOFU seg for å kjøre pendelvoldgift fram som et hovedkrav ved tariffoppgjøret i 2002. I tillegg krevde man også andre justeringer i avtaleteksten for å styrke lønns- bestemmelsene. Kravet gjaldt to avtaler – Funksjonæravtalen og Salgsfunksjonær- avtalen, og krav ble overlevert NHO den 14. juni 2002.

1 Opplysningene er hentet fra NOFUs hjemmesider 17.06.03 og fra NOFUs administrasjon.

(17)

Forhandlingene var berammet til 25. september. Det ble tidlig klart at partene sto svært langt fra hverandre, og forhandlingene ble brutt etter få timer. NHO gjorde det klart at den lokale lønnsfastsettelsen tilhører arbeidsgivers styringsrett, og at det derfor var uaktuelt å gå med på pendelvoldgift. Oppgjøret gikk deretter til Riks- meklingsmannen, og mekling ble berammet til 14. og 15. oktober, med utløpsfrist 15. oktober kl. 24.00. NOFU sendte varsel om plassfratredelse.

Mekling førte ikke fram og ble avsluttet innen utløpsfrist. Det ble klart at NOFU, sammen med PRIFO og YTF, var i streik fra arbeidsstart 16. oktober. Streiken omfattet cirka 6500 NOFU-medlemmer samt cirka 1000 medlemmer i PRIFO og YTF.

Som vist i tabell 1.1, ble bryggeribransjen tatt ut først, med vel 350 medlemmer i NOFU. Etter en uke ble streiken utvidet med ytterligere 350 NOFU-medlemmer i kjøttbransjen. Disse ble tatt ut på to ulike tidspunkter, henholdsvis 23.

og 28. oktober. Den 30. oktober ble det sendt nytt varsel om plassfratredelse for 350 medlemmer i ConocoPhillips, Denofa og Lilleborg. Tabell 1.1 gir en oversikt over hvilke bedrifter som ble tatt ut i streik fra NOFUs side, etter bransje og dato for streikestart.

Under streiken foregikk det en rekke uformelle kontakter mellom partene. Det ble også avholdt en rekke møter for å få avklart tvistesaker som oppsto ved bedriftene. Lørdag 2. november ble formell kontakt mellom partene gjenopprettet, og

Tabell 1.1 Oversikt over NOFUs uttak av bedrifter til streik etter pulje/bransje og dato e

j l u P

) e j s n a r b

( 1-Bryggeri 2-Kjøtt 3(Varsel)

o t a

D 16.10. 23.10. 28.10. Skullegåttuti

. 1 1 . 4 0 a r f k i e r t s r

e t f i r d e

B Ringnes,Oslo GildeFellesslakteriet, g

r o b s p r a S

, t e i r e t k a l s s e l l e F e d l i G

g r e b s n ø T

, s p i l l i h P o c o n o C

r e g n a v a t S l

a d n e r A , s e n g n i

R GildeHed-Opp, a d g ø h s d u R

, t e i r e t k a l s s e l l e F e d l i G

n e i k S

o l s O , g r o b e l l i L s

l h a D . C . E , s e n g n i R

) m i e h d n o r T (

, t e r u b b a t S

n t o b l o K / d a t s k i r d e r F

s e g r o N - d r o N e d l i G

d a t s r a H , g a l s g l a S

d a t s k i r d e r F , a f o n e D ,

s e n g n i R

r e m m a h e l l i L / r a m a H

l a d d n u m u r B , S I P S s

i r r a F s e n g n i R

d a t s k o K , u o T s e n g n i R

, u o T s e n g n i R

d n u s e g u a H

, i r e g g y r B g r o B a s n a H

r ø s n o i g e R

, i r e g g y r B g r o B a s n a H

k c a M g r o b s p r a S

i r e g g y r b l Ø

r e k k i r D a l o C - a c o C

g o r e r å k S , e k k o t S (

) s u r o F

n e m m a r D , s s a A

(18)

forhandlingene ble gjenopptatt kl. 11 den 3. november. Kl. 21 ble enighet oppnådd og streiken avblåst. De streikende gikk tilbake til arbeidet ved arbeidsstart mandag 4. november. Nitten dager i streik var overstått.

Pendelvoldgift, som var det kravet NOFU gikk til streik på, ble ikke oppnådd.

I stedet ble det tariffestet opprettelse av en rådgivende nemnd som skal gi anbefalin- ger i lønnsoppgjør som ikke er løst lokalt eller gjennom organisasjonsmessig behandling. I tillegg ble det foretatt flere justeringer som styrker lønnsbestemmelsene i avtalen; dette er justeringer NOFU er svært godt fornøyd med.

Både NHO og NOFU/PRIFO/YTF uttrykker stor tilfredshet med opprettel- sen av den rådgivende nemnda. NOFU gir endog uttrykk for at organisasjonen vurderer dette som et fullverdig alternativ til pendelvoldgift. NHO, på sin side, hevder at «Grunnlaget for løsningen lå i at arbeidstakersiden frafalt kravet om be- grensninger i styringsretten.» Det avgjørende for NHO var å få slått fast at ingen utenforstående skal kunne overprøve ledelsens vurdering av bedriftens lønnsevne.

(19)

Kapittel 2 «Vi streiker for å slippe å streike!»

I dette kapitlet skal vi se på bakgrunnen for og forberedelsene til NOFU-streiken.

Først skal vi se nærmere på konflikttemaet pendelvoldgift – hva er dette og hvorfor oppsto dette som et krav NOFU til slutt gikk til streik for? Deretter skal vi se på hvordan tariffoppgjøret ble forberedt i NOFUs organisasjon. Sentralt her er i hvilken grad kravet om pendelvoldgift var kjent og akseptert blant tillitsvalgte og medlemmer. Et annet sentralt spørsmål er hvorvidt organisasjonen var innforstått med hva det ville bety å gå til konflikt på dette kravet. Hvilken strategi lå bak uttaket av bedrifter til streiken, og hvilken legitimitet hadde uttaket blant de tillitsvalgte og medlemmene?

2.1 Konflikttema: pendelvoldgift

NOFUs hovedkrav til tariffoppgjøret 2002 var innføring av pendelvoldgift som konfliktløsningsmulighet ved lokale forhandlinger. Ifølge forbundet kom dette som følge av økt frustrasjon over det medlemmer og tillitsvalgte betegnet som manglende reelle forhandlinger lokalt.

Hva er pendelvoldgift?

I NOU 2001:14 Vårens vakreste eventyr…? gir Stabel-utvalget en presentasjon av denne voldgiftsformen og de erfaringer som er vunnet i andre land. I sin rendyrke- de form er pendelvoldgift en konfliktløsningsform hvor voldgiftsinstitusjonen kun kan velge mellom partenes endelige påstander. Den har sin opprinnelse i offentlig sektor i USA, blant arbeidstakergrupper som ikke hadde streikerett, men man kjenner også til pendelvoldgiftvarianter i Canada, Storbritannia og New Zealand. I Europa er metoden lite brukt, mens det i Skandinavia ikke finnes noen lovgivning om pendelvoldgift.

I Norge finnes det innenfor både statlig, kommunal og i APO-områdene regler for nemndbehandling ved uenighet på lavere nivå, mens lokale forhandlinger om lønn i privat sektor som regel ikke er gjenstand for voldgiftbehandling. I stedet har arbeidsgiver det avgjørende ord ved uenighet mellom partene, forutsatt at tariffav-

(20)

talens regler om forhandlinger er fulgt. Stabel-utvalget peker på at innføring av pendelvoldgift i så fall vil innskrenke arbeidsgivers styringsrett.

I Sverige har man kommet langt i å desentralisere lønnsdannelsen til den enkelte bedrift og har dermed også måttet diskutere på hvilket nivå konfliktretten skal ligge. Pendelvoldgift er foreslått som et alternativ til lokal konfliktrett. Det er i en slik sammenheng pendelvoldgift er interessant for NOFU, fordi forbundet er på linje med arbeidsgiverorganisasjonene i at lønnsdannelsen skal foregå mest mulig lokalt.

Funksjonæravtalen mellom NHO og NOFU/PRIFO og YTF er en rammeavtale uten minstelønnssatser, hvilket betyr at lønnsdannelsen for NOFUs medlemmer ikke avgjøres gjennom sentraliserte tariffoppgjør og dermed at forbundet ikke har konfliktrett i lønnsspørsmål.

Ideen bak pendelvoldgift er å tvinge partene til å moderere sine krav, og virke avskrekkende på partene slik at de selv forhandler seg fram til et kompromiss.

Trusselen om pendelvoldgift skal med andre ord styrke partenes forhandlingsvilje og, dersom forhandlingene likevel skulle gå til voldgiftsbehandling, sørge for at partenes endelige krav har nærmet seg et «midtpunkt». I praksis har det vist seg at man har utviklet flere varianter av pendelvoldgift der forhandlingsaspektet er be- holdt (sm. st.).

Selv om det norske forhandlingssystemet skiller seg vesentlig fra forhandlings- systemene i de land hvor pendelvoldgift er tatt i bruk, oppfordrer Stabel-utvalget likevel parter som søker etter nye forhandlingsordninger, til også å vurdere forhand- lingsmodeller hvor pendelvoldgift inngår som ett element. I tillegg til å være et alternativ til tradisjonell voldgift i situasjoner hvor arbeidskamp ikke er noe reelt vir- kemiddel – som arbeidsgrupper uten streikerett eller i bransjer/sektorer hvor bruk av arbeidskamp har store skadevirkninger utover partsforholdet – kan voldgiftsme- toden også benyttes i situasjoner hvor partene ønsker konstruktive forhandlinger samtidig som de på frivillig grunnlag ønsker å avstå fra arbeidskamp (NOU 2001:14).

Manglende reelle lokale forhandlinger

NOFU har vært en pådriver for desentralisert lønnsdannelse, og prinsippet om lokale forhandlinger er gjort gjeldende på de fleste av forbundets tariffområder. Funk- sjonæravtalen, som er inngått direkte med NHO, er en rammeavtale uten lønnssatser.

I Funksjonæravtalen som var gjeldende fram til tariffoppgjøret 2002, forutsettes det at bedriften har en skriftlig lønnspolitikk der retningslinjer og vurderingskriterier som skal legges til grunn for lønnsfastsettelsen, er diskutert av bedriften og de tillitsvalgte. Det er imidlertid et problem at mange bedrifter ikke har noen slik lønns- politikk, og ifølge Bråten (2001) er mangel på kriterier og systemer for tildeling av individuelle lønnstillegg en viktig begrunnelse for hvorfor tillitvalgte stiller krav om

(21)

en relativt stor andel av lønnsrammen til generelle tillegg. At man til tross for en målsetting om individuell lønnsfastsettelse ender opp med å kreve størst mulig andel av potten til generelle tillegg, sikring av en minimums lønnsutvikling eller gjen- oppretting av skjevheter, bekreftes av flere av våre informanter i NOFU. Avtalemessig regulering som foreskriver individuell avlønning fører ikke nødvendigvis til særlige individuelle lønnsforskjeller blant funksjonærgruppene, hevder Bråten (sm. st.), som har sammenlignet lønnsfastsettelse for funksjonærer i bedrifter med Funksjonær- avtalen og Standardoverenskomsten. NHO har også vært opptatt av problematik- ken rundt manglende lokal lønnspolitikk. Det har derfor i perioden 1998 – 2002 vært gjennomført et NHO – NOFU-prosjekt med bedriftsbesøk og intervjuer i 40 NHO-bedrifter, der man har kartlagt forholdene rundt lokale lønnsforhandlinger.

NHOs forhandlingsleder Brit Spilling mener det er manglende lønnspolitikk lokalt og fravær av kriterier for individuell lønnsfastsettelse som er hovedproblemet, ikke manglende reelle forhandlinger, som NOFU hevder.

Få bedrifter har skriftlig lønnspolitikk…

Mangelen på en skriftlig lønnspolitikk åpner for det som mange vil kalle «tryne- tillegg» og, som også NHO peker på, vektlegging av generelle tillegg heller enn individuelle tillegg som de tillitsvalgte ikke har noen innflytelse over.

Det er ledelsen som fordeler den potten. Vi har ikke klare kriterier for lønns- fastsettelse og da blir det lett etter det man kaller trynefaktoren. (Klubbleder) I vårt utvalg på 15 bedrifter er det bare ConocoPhillips som kan sies å ha en skriftlig lønnspolitikk. Denne er NOFU-tillitsvalgte veldig godt fornøyd med, og forhandlingsklimaet beskrives som veldig bra, noe de for øvrig tillegger kontinuerlig og tett kommunikasjon hele året gjennom, ikke bare i tilknytning til lønnsforhand- lingene. De tillitsvalgte forhandler på hele potten.

Også ved Coca-Cola Drikker har man et lønnssystem som både arbeidsgiver og NOFUs klubbleder sier seg veldig godt fornøyd med, men dette er et system som brukes av Coca-Cola Worldwide og derfor et system tillitsvalgte ikke har hatt noen innflytelse på.

Forhandlingsklima oppfatter jeg som veldig godt. Lokale lønnsforhandlinger hos oss er annerledes enn hos andre. Vi har et systematisk og omfattende Coca-cola- worldwide system, som ble innført før tillitsvalgtapparatet ble innført ved bedriften. Dette er et systematisk og tydelig system som er akseptert, forstått og som det stilles forventninger til fra de ansatte. (Arbeidsgiver)

Jeg synes lønnssystemet er positivt. Individuell lønnsfastsettelse og en klar lønns- politikk er jo en del av NOFUs lønnspolitikk. Det vi ønsker å få innflytelse på er ramma, og der har vi fremmet krav i år. (Klubbleder)

(22)

Klubben ved Coca-Cola er imidlertid nyetablert, og i 2003 skal det for første gang gjennomføres lokale lønnsforhandlinger mellom bedriften og NOFU-klubben. Da våre samtaler med arbeidsgiver og klubbleder fant sted, var det allerede klart at man var uenige om ramma for forhandlingene.

…men manglende skriftlig lønnspolitikk betyr ikke nødvendigvis mis- nøye med de lokale forhandlingene

Blant øvrige bedrifter i utvalget, som ikke har noen form for lønnspolitisk system, finner vi både fornøyde og misfornøyde tillitsvalgte. Til tross for at de ønsker seg et mer forutsigbart system, beskriver om lag halvparten av våre informanter forhandlingsklimaet som positivt og at de opplever forhandlingene som reelle. Flere legger vekt på viktigheten av grundige forberedelser og antyder at det kanskje ikke er alle NOFU-tillitsvalgte som gjør denne jobben like godt.

Det fungerer bra, ingen store problemer. Vi føler at vi er med i reelle forhandlinger. […] Det er god dialog med ledelsen og godt klima mellom organisasjo- nene også. (Klubbleder)

Vi forhandler parallelt med Kjemisk, det ender opp med at vi får det samme som dem. Individuelle justeringer skjer imidlertid hele året, det kommer ikke med i protokollen. Vi har et veldig godt klima, men vi skjønner jo at ledelsen ikke legger så mye arbeid i forhandlingene. Vi ønsker at bedriften skal gå gjennom alle våre ansatte og justere dem individuelt. Klubben får anledning til å se og påvirke på fordelingen av avtalt ramme. (Tillitsvalgte)

Vi er jo aldri fornøyd med lønnsforhandlingene, men fra det og til å ta konflikten ut av bedriften… Jeg mener vi har reelle forhandlinger, men det stiller selvsagt krav til argumentasjon. (Klubbleder)

Forandring over tid?

Det kan også se ut til at forhandlingsklimaet er i forandring ved en del bedrifter.

Både ved Gilde FS der det føres felles forhandlinger for medlemmene i Sarpsborg- og Tønsberg-klubbene, SPIS Brumunddal og Stabburet Fredrikstad forteller de tillitsvalgte om en endring i forhandlingsklima fra 2001 til 2002.

Vi hadde ikke reelle forhandlinger i 2001. Vi kom til møtet og fikk beskjed om at «Vi kan gi 2 prosent til alle og 0,5 til fordeling.» Ramma var lagt sentralt. (…) I 2002 kjørte vi relativt hardt. Jeg vet ikke helt hvorfor ledelsen snudde. Vi fikk mer enn vi hadde håpet på, så da var det ikke mer å diskutere, selv om vi var uenige i noe av fordelingen av de individuelle tilleggene. (Klubbleder)

(23)

I 2002 var vi veldig fornøyde med hvordan NOFU FS hadde forberedt seg. Vi opplevde forhandlingene som tøffe, men klarte å møte motparten på en vettug måte, fordi forhandlingsutvalget hadde forberedt seg godt. Hele gruppa hadde vært på NOFU-kurs i forkant; her hadde de lært teknikker og blitt kjent. (Til- litsvalgt)

En klubbleder forteller om frustrerende opplevelser i forbindelse med tidligere lokale forhandlinger, til tross for at hun mener hun har vært godt forberedt.

Tidligere lokale forhandlinger har vært ganske frustrerende. «Er dere ikke for- nøyde, så gå i fabrikken og jobb!» og «Folk står i kø for å få jobbene deres!» er utsagn vi blir møtt med. Det er frustrasjon blant alle medlemmene. (Klubble- der)

I fjor kontaktet klubben NOFU sentralt forut for lønnsoppgjøret for å få gode råd.

Blant annet fikk de forklart hva overheng er og at dette ikke skulle beregnes, noe bedriftsledelsen tidligere hadde gjort. Forut for fjorårets forhandlinger hadde klubben forberedt seg godt og også samlet inn informasjon om lønnsutviklingen for sammenlignbare grupper.

Men vi fikk ikke bruk for dette. I fjor kom ledelsen med en pott og fortalte hvordan de mente denne skulle brukes. Det var lønnstillegg til enkelte personer. Vi var enige i fordelingen. I tillegg vet vi at bedriften ikke går så bra. Så i fjor var forhandlingsklimaet bedre enn tidligere. Ledelsen oppførte seg bra. Det kan jo hende de skjønte at vi ikke fant oss i alt lenger? (Klubbleder)

De første forhandlingene jeg var med på ble utsatt og utsatt og til slutt fikk vi et ferdig opplegg på bordet. Det var veldig frustrerende. Jeg tror til og med at løn- ningene var justert før vi hadde møtet… Vi tok opp dette med ledelsen, og det viste seg at deler av ledelsen hadde kjørt over personalledelsen; vi gjorde derfor felles sak og fikk ryddet opp. Etter dette har det vært bedre. (Klubbleder)

«Blåkopi» og manglende respekt skaper frustrasjon

I de bedriftene der de tillitsvalgte forteller om negativt forhandlingsklima og manglende reelle forhandlinger, er det ordet blåkopi som går igjen: operatørklubben forhandler først fordi de er størst, og NOFU-klubben får bare en kopi av deres resultat. En annen variant av blåkopi er at NOFU-klubben ved én bedrift får samme resultat som NOFU-klubben ved enn annen bedrift som har forhandlet tidligere. I tillegg er det måten de tillitsvalgte opplever å bli møtt på som skaper frustrasjon; at man blir behandlet med mangel på respekt kan oppleves som (nesten) like ille som ikke å få gjennomslag i forhandlingene.

(24)

I NOFU innrapporteres alle brudd i lokale forhandlinger: i perioden 1996 – 2000 hadde man i snitt 12 brudd per år i bedrifter med Funksjonæravtalen. Et eksempel fra en bedrift indikerer imidlertid at det som rapporteres inn kan være toppen av et isfjell.

I begynnelsen går det etter læreboka. Vi får være med og vurdere de fire kriteri- ene som avtalen sier. Men når vi så kommer med våre begrunnede krav, kommer de bare med et tilbud vi kan ta eller gå… Vi kan få høre at sjefen skal rekke et fly og at vi får bestemme oss. Det er ufin språkbruk også. Alt er lagt opp på forhånd. Arbeidsgiver argumenterer også med at de nye eierne har tatt opp så mye gjeld at det ikke blir noe overskudd å forhandle om. Vi får heller ikke være med på den individuelle lønnsfastsettinga, selv om vi har rett til det. Noen ganger skriver vi uenighetsprotokoll. Men vi har aldri brakt saken inn for NOFU.

(Tillitsvalgte)

Ved et av bryggeriene uttrykkes det frustrasjon med de lokale forhandlingene. Her finner vi imidlertid et eksempel på «reversering» av prinsippet om lokal lønnsdan- nelse: her har de lokale lønnsforhandlingene blitt flyttet fra bedriftsnivå til konsern- nivå, noe de lokale tillitsvalgte synes vel tilfreds med, selv om de ser at arbeidet med lønnsforhandlingene blir mer usynlig for medlemmene.

Hos oss har det alltid vært sånn at forhandlingene våre bare var en blåkopi av NNN – vi fikk smulene. Men etter at forhandlingene ble flyttet inn til Oslo, er det bare hovedtillitsvalgt som forhandler. Vi visste det ville gi mer penger, men at det lokale arbeidet ville bli vanskeligere. Men nå er vi godt fornøyde med denne måten. (Klubbleder)

Til tross for at få bedrifter har skriftlig lønnspolitikk er altså ikke dette ensbetyden- de med at NOFU-tillitsvalgte er misfornøyde med de lokale forhandlingene, selv om de gir uttrykk for at de ønsker seg en slik avtale. Ved flere av bedriftene har det vært enighet om å prioritere grupper som henger etter i lønnsutviklingen og å få mest mulig av potten i form av generelle tillegg. De individuelle tilleggene er det svært sjelden de tillitsvalgte har noen innflytelse på fordelingen av. Der tillitsvalgte beskriver forhandlingsklimaet som dårlig eller negativt, er det uttrykk som «blåko- pi» eller «alt er bestemt på forhånd» som går igjen. Sannsynligvis er den subjektive opplevelsen av forhandlingsklimaet bare delvis knyttet opp mot objektivt forhand- lingsresultat. Vi vil derfor kunne finne bedrifter der tillitsvalgte opplever reelle forhandlinger uten å få innfridd så mange krav, men der følelsen av å bli tatt på alvor og hørt og møtt med akseptabel motargumentasjon dominerer over et kanskje mer magert resultat enn man skulle ønske. Klubbleder ved Stabburet formulerer dette slik: «Om det er reelle forhandlinger, kommer nok an på øya som ser.»

(25)

Blant bedriftene som var tatt ut til NOFU-streiken ser vi altså en variasjon i opplevd konfliktnivå i tilknytning til lokale forhandlinger. Vi skal litt senere i kapitlet se på hvorvidt dette påvirket legitimiteten av uttaket.

Et krav om lokale sanksjonsmuligheter

Det har vært enighet mellom NHO og NOFU om at en slik grad av desentralisert lønnsdannelse som Funksjonæravtalen legger opp til, må følges opp av organisasjo- nene. Vi har sett at Stabel-utvalget har anbefalt partene å vurdere pendelvoldgift som en del av alternative konfliktmuligheter. NHO og NOFU har også diskutert igang- setting av prøveprosjekt med pendelvoldgift i bedriftene. Da det til slutt ble avvist av NHO, førte det trolig til skuffelse i funksjonærforbundet. NHOs begrunnelse for å avvise prøveprosjektet var at pendelvoldgift vil være et betydelig inngrep i bedriftens rett til endelig å avgjøre utfallet av lønnsoppgjøret.¹ Etter organisatorisk behandling (se under) besluttet NOFU derfor å kjøre kravet om pendelvoldgift fram som et hovedkrav i forbindelse med tariffrevisjonen i 2002. Som vi så i kapittel 1, ble kravet avvist av NHO med samme begrunnelse som over.

NHO og arbeidsgiverne vi har snakket med i denne undersøkelsen, på den ene siden, og NOFU og de tillitsvalgte informantene, på den andre siden, har ulik oppfatning om hensikten med og nytten av pendelvoldgift. Samtlige arbeidsgiverinfor- manter er helt på linje med NHO i at pendelvoldgift er uakseptabelt.

Pendelvoldgift, slik jeg har fått beskrevet det, er uegnet for å løse lokale tvister.

Det er mulig at det er jeg som ikke forstår hvor vakkert dette kan fortone seg, men for meg virker det helt ulogisk å skulle velge mellom siste krav/tilbud. Og jeg er prinsipielt helt uenig i at lønnsfastsettelsen skal foregå utenfor bedriften.

(Arbeidsgiver)

På den andre siden ser vi også at arbeidsgiverne uttrykker forståelse for NOFUs situasjon og behovet for sanksjonsmidler. Det gis her et inntrykk av at pendelvoldgift oppfattes i sin «rene form», altså et valg mellom partenes to endelige krav, og ikke som noe som kan ivareta et forhandlingsaspekt, jamfør 3.1.1.

NOFU må jo ha hatt som utgangspunkt at pendelvoldgift ville gi dem «mer rett».

For meg ligger saker og ting et sted imellom. Det er vanskelig å forstå dem som velger å tre ting nedover hodet på andre, men det må vel være slik enkelte steder siden NOFU velger å stå så hardt på dette? Vi sa til NHO at har dere noen medlemsbedrifter som ikke følger avtalen, så slå dem i hue! Ensidig overkjøring er det ingen som er tjent med. (Arbeidsgiver)

1 Funksjonæren 2/2002:12.

(26)

Jeg har forståelse for at NOFU ønsker å styrke forhandlingsbestemmelsene.

(Arbeidsgiver)

Å få forståelse for og oppslutning om et krav foran en mulig konflikt er avgjørende.

Begrepet pendelvoldgift er sånn sett neppe det enkleste å selge. En NOFU-rådgiver vi snakket med, forteller at denne utfordringen opptok ham da han begynte å job- be i forbundet like oppunder streiken.

Som ny tror jeg at jeg opplevde dette mye som medlemmene ute gjorde: «Pen- delvoldgift – hva er det for noe?» Det er vanskelig å skape den store suggesjonen rundt dette. Jeg tror pendelvoldgiftbegrepet har forvirret og at mange har latt være å ta til seg informasjon på grunn av tittelen. Det er viktig å ha begreper som inviterer folk til å ta til seg budskapet. Jeg foreslo derfor at vi skulle skifte fokus til «Vi ønsker reelle forhandlinger.»

Til tross for at NOFU hevdet å ha en samlet organisasjon i ryggen i kravet om pendelvoldgift,² og mener det er grundig informert om slik voldgift, forteller de lokale tillitsvalgte en noe mer variert historie. De peker på at temaet er vanskelig å forstå.

Noen mener faktisk også at dette er en ordning som erfaringsmessig faller ut i ar- beidsgivernes favør og er derfor noe skeptiske. Et annet viktig poeng er at medlemmer og tillitsvalgte i bedrifter som ikke har opplevd problematiske lokale forhandlinger, kan synes ikke å ha noe behov for å sette seg inn i pendelvoldgiftsproblematikken.

Her er det selvsagt også et spørsmål om i hvilken grad klubben og klubbleder har vært pådriver for å informere og motivere medlemmene i klubben.

Pendelvoldgift var et tema de færreste hadde noe forhold til – medlemmene ga uttrykk for at det ville vært lettere å streike for noe som hadde tilknytning til bedriften og dem sjøl. Noen få satte seg nok litt inn i streikegrunnlaget. De fleste fikk informasjonen fra «predikantmøtet» og løpesedlene. (Tillitsvalgt)

Også en av arbeidsgiverne mener at NOFU ikke hadde informert godt nok om streikegrunnlaget, og mener at det hadde vært mer forståelig om det var kroner og øre man streiket for.

Pendelvoldgift er et helt håpløst tema å streike for. Tillitsvalgte kunne ikke en- gang forklare hva dette er. Jeg bebreider egentlig NOFU for at de ikke hadde informert medlemmene mer om streikegrunnlaget og om konsekvensene av en streik. Dette er spesielt viktig på «yngre» bedrifter, som her. Hadde det vært kroner og øre man streiket for, ville det vært lettere å forstå, også for dem som skulle delta i streiken. (Arbeidsgiver)

2 Se for eksempel «Et unisont krav om pendelvoldgift» i Funksjonæren 2/2002.

(27)

De tillitsvalgte ved en av bedriftene synes pendelvoldgift er et forholdsvis enkelt prinsipp – og et viktig prinsipp. De skjønner ikke hvorfor NHO satte seg sånn på bakbeina, og kaster ballen tilbake til arbeidsgiverne:

Jeg har inntrykk av at NHO ikke vil ha pendelvoldgift fordi de frykter at arbeidsgiverne ikke gjør en god nok forberedende jobb i forhandlingene. Bedriftene har jo ikke noe å frykte hvis de kan dokumentere at bedriften ikke har råd! (Tillits- valgt)

2.2 Forberedelser i organisasjonen

Vi skal kort oppsummere hva NOFU gjorde av interne forberedelser fram mot ta- riffoppgjøret 2002 og streiken.

Tariffkonferansen

Den årlige tariffkonferansen i januar 2002, som samlet cirka 30 sentrale tillitsvalgte, var i sin helhet viet pendelvoldgift. Dette var etter at NHO hadde vendt tom- melen ned for prøveprosjektet. Allerede da var streik oppe som et tema. Forbundet mener det fikk gode tilbakemeldinger på dette fra de tillitsvalgte.

Regionsmøter og lønnskonferanser

I løpet av våren 2002 ble det avholdt sju regionsmøter og 17 lønnskonferanser rundt om i landet. Også her var tema det forestående tariffoppgjøret og en mulig streikesituasjon.

I tillegg ble det avholdt en felleskonferanse i juni for tillitsvalgte i NOFU, PRI- FO og YTF. Noen oppfattet at det var en «skikkelig hallelujastemning», og signale- ne ble tolket som at man var klar for streik.

Oppslag i Funksjonæren

Funksjonæren – NOFUs fagblad med et opplag på over 15 000 – behandler jevnlig spørsmål om lønn, lønnsdannelse og forberedelser til tariffoppgjør. Den første artikkelen om pendelvoldgift, «Dit pendelen peker», kom i nr. 1/2002. I artikkelen viser man til nylig avholdte tariffkonferanse der «de tilstedeværende tillitsvalgte i NHO-tilsluttede bedrifter var rett ut begeistret for ideen». «Vi vil påstå at det er lenge siden en slik samlet besluttsomhet har gjort seg gjeldende i forbundets rekker», heter

(28)

det i oppslaget. Det vises til at NOFU nå ønsker å gjennomføre prøveprosjekt.

Streikemuligheten nevnes, men på en måte som gjør at det virker lite sannsynlig.

Nr 2/2002 kjører spesialtema på pendelvoldgift; fire sider er viet temaet. Det nevnes at pendelvoldgift kan bli NOFUs kampsak i de kommende forhandlingene, det skrives om kampvilje i organisasjonen – men man skal lete godt for å finne ordet streik. I nr. 3, derimot, er førstesiden viet streiken i Statoil (43 NOFU-medlemmer i Stavanger streiket én dag), og pendelvoldgift og forestående forhandlinger med NHO tas opp gjennom et innlegg fra en frustrert NOFU-tillitsvalgt som går til angrep på NHO og Brit Spilling etter et oppslag i Ukeavisen under tittelen

«Tøv fra NOFU». I spalten «Brev fra forbundslederen» tas muligheten for en streik på Funksjonæravtalen opp, med utgangspunkt i streiken på Oljeoverenskomsten.

Her står det blant annet:

Arvesølvet til alle fagorganisasjoner er tariffavtalene. Når retten til å endre og forbedre disse trues, trues også vårt eksistensgrunnlag. Er det noe vi skal streike for, så må det være nettopp dette. Dette er min klare mening og også en mening NOFUs tillitsvalgte har gitt uttrykk for i regionsmøter, landsmøter og kongres- ser opp gjennom åra. (Funksjonæren, 3/2002)

Leser man artikler og innlegg, framgår det tydelig at man står overfor en mulig konfliktsituasjon.

Informasjonsbrev

Det gikk ut informasjonsbrev til tillitsvalgte og også noen til medlemmene som var omfattet av konflikten. Den 9. september skrev forbundsleder til medlemmene på Funksjonær- og Salgsfunksjonæravtalene under tittelen «Bakgrunn for situasjonen», der det ble vist til at forbundet skulle i forhandlingsmøte med NHO den 25. september og at NOFUs hovedkrav var pendelvoldgift. I det to sider lange brevet ble det pekt det på at streik foreligger som en mulighet, men det ble understreket flere ganger at dette var en situasjon forbundet ikke ønsket:

Hva skjer framover og hva er konsekvensene for dere med dette? I første om- gang ingen ting. NOFU og NHO vil forhandle og fra vår side vil vi sette hele vår prestisje inn på å løse saken gjennom forhandlinger. Skulle vi likevel ikke lykkes i forhandlingene, vil vi rent rutinemessig og etter skikk i arbeidslivet, måtte varsle plassoppsigelser for våre medlemmer i NHO-området. […] Streik er en løsning vi overhodet ikke ønsker, men som NHO kan bringe oss opp i dersom de ikke sørger for at deres medlemmer følger tariffavtalene vi har undertegnet og vært enige om. (Brev til medlemmer 9. september 2002)

(29)

I brevet ble det vist til at alle som var NOFU-medlemmer ved utgangen av mai 2002, er bundet av avtalen og ikke kan fri seg fra forpliktelsene ved konflikt ved utmel- ding eller på annen måte.

I informasjonsskriv til tillitsvalgte datert 11. oktober het det at «Dersom vi ikke kommer til enighet i mekling, vil streik være et faktum fra arbeidstidens begynnel- se den 16. oktober».

Streikemøtet i september 2002

Tillitsvalgte ved bedrifter som ble ansett som aktuelle for uttak ved en eventuell streik ble innkalt til et møte i Oslo den 12. september. At dette var ment å være et infor- masjonsmøte, bekreftes av sentrale kilder i NOFU, som opplevde at det var en en- stemmig oppslutning om streiken på møtet.

Flere av våre tillitsvalgtinformanter trodde imidlertid dette skulle være et disku- sjonsmøte. Andre forteller at de tok informasjonen til orientering, men trodde av ulike årsaker at det ikke «gjaldt dem», og at de ikke ville bli tatt ut. Derfor engasjerte de seg heller ikke særlig. Klubbleder ved Stabburet forteller at klubben hadde en representant på møtet, som antakelig formidlet streikevilje ved bedriften, men han formidlet lite tilbake fra dette møtet og sluttet ved bedriften før streiken. En tillitsvalgt uttrykker det slik: «Jeg visste det ville bli et helvete dersom det ble kjent at NOFU planla å gå til streik, og ikke trodde jeg vi ville bli tatt ut heller.»

Det ble også ytret kritiske meninger på dette møtet, men det er et spørsmål om slike meninger falt i god jord eller tvert imot forsøkt nedtonet. Følgende uttalelse fra en tillitsvalgt som var en sentral skikkelse under streiken, kan tyde på at den som ville «opponere» burde være godt skodd:

Det var to store klubber ved to store bedrifter som la seg på en linje hvor de ikke ville tas ut i streik. Makan! Dette er et tankekors. Det sier jo litt om funksjonæ- rer, de er en helt annen gruppe enn dem vi finner innenfor LO-forbund, enormt mye mer sammensatt. Solidariteten og systemet er mye sterkere i LO. Det var skremmende å oppleve den brokete solidariteten som viste seg i NOFU. Jeg tok det da også opp med dem, med navns nevnelse, i et oppsummeringsmøte vi hadde etter streiken.

Etter dette møtet ble det gjennomført informasjonsmøter på en rekke bedrifter som kunne bli aktuelle å ta ut i konflikt. Her fikk også medlemmer møte.

(30)

2.3 Streikeuttak og legitimitet blant medlemmene

Hva var NOFUs begrunnelse for uttak av bedrifter til streik, og hvordan ble dette uttaket mottatt av de tillitsvalgte og medlemmene ved disse bedriftene? NHO oppfattet NOFUs streikeuttak slik at NOFU ikke tok ut de bedriftene der det var problemer, men der de ville få publisitet. Vi spurte også arbeidsgiverinformantene våre om hvordan de opplevde uttaket av egen bedrift. Dette har de ulike syn på. Noen synes det var helt greit, mens andre peker på det merkelige ved at man tar ut bedrifter som har reelle lokale lønnsforhandlinger.

Samtaler med informanter i NOFU sentralt forteller at flere forhold avgjorde uttaket, blant annet størrelse på klubb i forhold til bedriftsstørrelse og geografisk område. Vi så også at tillitsvalgtes markering av streikevilje hadde betydning. Rundt 30 bedrifter ble ansett som aktuelle, og disse fikk besøk av personer fra NOFU sentralt, som både skulle informere om den mulig forestående streiken, men også fan- ge opp signaler på streikeviljen. Disse besøkene ble gjennomført etter møtet 12.

september.

Det viste seg at klubbene innen verksted- og mekanisk industri signaliserte stor streikevilje, men på grunn av nedgangstider i denne bransjen og dermed sannsyn- lighet for negativ publisitet, valgte forbundet ikke å ta ut disse bedriftene. Det ble derfor bryggeribransjen som ble tatt ut i første pulje. Dette var bedrifter der tillitsvalgte hevdet det var problematiske forhandlinger og stor streikevilje, og hvor de i tillegg mente streiken vil slå ut bedriftene etter kort tid. At konflikten skulle bli kortvarig, synes derfor også å ha vært et viktig kriterium. Dette slo som kjent ikke til, og forbundet valgte derfor å trappe opp streiken med bedrifter innen kjøttin- dustrien. Til slutt ble det varslet ytterligere opptrapping med tre bedrifter hvis klubber hadde signalisert kraftig at de ikke ønsket å bli tatt ut i streik. Dette var alle tre store og velorganiserte klubber der de tillitsvalgte beskriver forhandlingsklimaet som svært godt.

Noe av det mest slående i de tillitsvalgtes reaksjoner på uttaket av egen bedrift, er sammenhengen mellom konfliktnivå og misnøye med lokale forhandlinger på den ene siden, og legitimiteten av uttaket på den andre siden.

Jeg synes egentlig det var greit at vi ble tatt ut, siden vi har hatt problemer med lønnsforhandlingene i mange år. Det var ingen sure miner blant medlemmene.

(Klubbleder)

Dilemmaet for forbundet er sannsynligvis at det er en omvendt sammenheng mellom klubbens størrelse og styrke – og dermed muligheten for å gjennomføre en vellykket streik – og misnøye med lokale forhandlinger. Og det framstår med tyde- lighet at de tillitsvalgte forventer at det er bedrifter der det påstås å være problemer som skal tas ut, ikke at bedrifter med gode samarbeidsforhold skal tas ut for å streike

(31)

for andre. I tillegg hevder noen tillitsvalgte å være forespeilet at de ikke skulle tas ut, og de reagerte derfor svært negativt når de allikevel ble det. Det synes med andre ord ikke å ha vært noen kø av klubber som ønsket å bli tatt ut i streiken. Som en av våre informanter uttrykker det: «Jeg registrerer at det er mye lettere å ta ut andre bedrifter; ingen i hovedstyret var interessert i å ta ut sin klubb i streiken…».

At uttaket skjer som en del av vurderingene av effekter av en streik på ulike bedrifter, synes i liten grad å ha tilflytt verken de tillitsvalgte eller medlemmene. Man opplever det som svært urettferdig at en bedrift som har reelle forhandlinger blir tatt ut i en streik som har manglende reelle lokale forhandlinger som bakgrunn. Vi ser her tydelig at identiteten er knyttet mer til bedrift enn til NOFU som organisasjon.

Dette kan også ha en «pedagogisk forklaring». En av våre tillitsvalgtinformanter, som utsatte å informere medlemmene om den forestående streiken og muligheten for å bli tatt ut helt til dette skjedde, opplevde situasjonen som svært vanskelig. Den tillitsvalgte var overbevist om at medlemmene uansett ville være veldig negative til en streik og hadde selv signalisert til hovedstyret at klubben var nølende til en streik. Vedkommende ble imidlertid overbevist av andres argumentasjon og mente at hvis det ble presentert på denne måten overfor medlemmene, ville de for- stå. På medlemsmøtet som skulle forberede medlemmene på streiken, der både personer fra NOFU sentralt og en representant for klubber som allerede var i streik var til stede, gikk det ikke helt slik. Medlemmene ville vite hvem de skulle støtte og hvorfor, mens NOFUs representanter i sin argumentasjon ikke ville nevne enkelt- bedrifter som eksempel på steder der forhandlingene ikke var reelle, og møtte stor motstand hos medlemmene på møtet:

Salen var veldig aggressiv. NOFU-representantene var oppgitt over medlemmenes holdning. Jeg var fortvilet. Dette er ikke medlemmer du bare kan komme til og si «Du må! Du skal!» Jeg tar egentlig skylden på meg for at jeg ikke solgte dette inn for medlemmene tidligere. Men det er store forskjeller mellom bedrifter som vår og de som er mer preget av en LO-kultur og konflikttenkning. Vi har ikke slike grupperinger og kultur her hos oss. Vi har medbestemmelse, er preget av samarbeid, ikke konflikt, og fiendebildet er ikke så sterkt her. (Klubbleder) Denne klubblederen forteller på den annen side at etter møtet kom flere av medlemmene og signaliserte en mer positiv holdning til streiken enn det som ble ut- trykt på møtet. Dette reiser spørsmålet om det kan være slik at noen medlemmer, for eksempel medlemmer i lederstillinger, dominerer meningsdannelsen i klubbene, og at det derfor oppstår et inntrykk av at NOFU-medlemmene er mer negative til streikekonflikt enn hele bildet tilsier. Denne problemstillingen skal vi ta med oss videre i rapporten.

(32)

2.4 Oppsummering

En organisasjon som skal forberede medlemmene på en mulig streikekonflikt, står overfor en rekke mulige utfordringer. Disse kan være ulike i ulike organisasjoner.

For eksempel beskriver Seip (1996) i rapporten om hotell- og restaurantarbeider- streiken i 1996 at HRAF organiserer grupper med til dels ulike interesser og priori- teringer, og dette gjorde det nødvendig med bred organisasjonsbehandling for å samordne og prioritere krav til tariffoppgjøret. To forhold nevnes som viktige. Det første var å sørge for at medlemmene og de tillitsvalgte fikk styre deler av prosessen – dette ville sikre deltakelse og demokrati i organisasjonen og gjøre organisasjonen og medlemmene forpliktet overfor de kravene forbundet skulle presentere overfor arbeidsgiverne. Det andre forholdet var at ulike grupper i organisasjonen skulle få uttrykke sin mening og få anledning til å drøfte tariffpolitikken – dette for å forene gruppene bak felles krav. Behandlingen av tariffoppgjøret i HRAF viste at medlemmene ikke bare ga kravene støtte, de presset også på for at forbundsledelsen skulle sette hardt mot hardt for å få kravene gjennom ved forhandlingene. Vi ser at det dreier seg om to forhold: å sikre oppslutning om kravet – og å sikre oppslutning om eventuell konflikt. I forhold til NOFU-streiken har vi sett at det, til tross for en rekke informasjonstiltak og organisatorisk behandling, kan reises tvil om medlemmenes og de tillitsvalgtes forståelse av og oppslutning om pendelvoldgift som kon- fliktgrunnlag. Og selv om vi skulle finne en slik oppslutning, er det i tillegg tvil om medlemmene og de tillitsvalgte var innforstått med og sluttet opp om konsekven- sen av manglende innfrielse av kravet. Med andre ord, selv om man skulle støtte kravet om pendelvoldgift, er det ingen selvfølge at man er villig til å streike for det.

Vi har i dette kapitlet pekt på følgende forhold:

• Til tross for forberedelser i organisasjonen og informasjon til medlemmer og tillitsvalgte om både konfliktgrunnlaget og den forestående streiken, ser det ut til at mange – både tillitsvalgte og medlemmer – ikke var godt nok forberedt.

Dette kan peke på en pedagogisk utfordring, men kan også henge sammen med en ideologi og organisasjonskultur som gjorde det vanskelig å forberede forbundet på det som var i ferd med å skje.

• Det synes å være en sammenheng mellom opplevd konfliktnivå i bedriften og holdningen til å delta i streik.

• Både medlemmer og tillitsvalgte synes å ha en oppfatning om at det var bedrifter med høyt konfliktnivå som skulle tas ut i streik. At bedrifter som hevdes å ha reelle forhandlinger blir tatt ut, oppleves av mange som urettferdig og uforståelig.

(33)

• Vi ser at flere tillitsvalgte enten forholder seg passive til eller går aktivt imot forbundets beslutning og strategi. Dette reiser spørsmål om den kollektive kulturen i NOFU.

(34)