Videreutviklingen
av bedriftsdemokratiet
NOU 1985: 1
Norges offentlige utredninger 1985
Seriens redaksjon:
FORVALTNINGSTJENESTENE TRYKNINGSKONTORET
1. Videreutviklingen av bedriftsdemokratiet.
Kommunal- og arbeidsdepartementet
NORGES OFFENTLIGE UTREDNINGER
NOU 1985: 1
Videreutviklingen av
bedriftsdemokratiet
Fra et utvalg oppnevnt ved kongelig resolusjon 4. september 1981 og 20. november 1981.
Avgitt til Kommunal og arbeidsdepartementet 23. januar 1985.
UNIVERSITETSFORLAGET OSLO — BERGEN — TROMSØ
Til
Det kgl. kommunal- og arbeidsdepartementet
Utvalget som ble oppnevnt 4. september og 20. november 1981 til å utrede spørsmålet om videreutviklingen av bedriftsdemokratiet i Norge legger herved fram sin utredning. Et samrnendrag av utvalgets forslag er gitt i kapittel 2.
Oslo, 4. januar 1985 Olaf Brubakken Thoralf Qvale
Yngve Hagensen
Ragnar Østrem Johs. Andenæs Vigdis Magistad Knut Lofstad Per Femtehjell Lars Chr. Berge
Karl-Petter Nordby Eldri Langåker Jan Abrahamsen
Else M. Bøthun Ole-Jacob Ørmen
829791
NOU 1985: 1 5 Videreutviklingen av bedriftsdemokratiet
INNHOLDSFORTEGNELSE
Side 1. Bakgrunn, mandat, arbeidsform 7
1.1 Bakgrunn for Utvalget 7
1.2 Utvalgets mandat 7
1.3 Avgrensing av Utvalgets mandat 8
1.4 Utvalgets sammensetning 8
1.5 Utvalgets arbeidsform 8
1.6 Begrepet — bedriftsdemokrati 10 2. Sammendrag av utvalget forslag ... 10
3. Fremtidens arbeidsliv 12
3.1 Hovedelementer iet fremtidsbilde . . 12 3.1.1 Utviklingen i næringslivet 12
3.1.2 Sysselsetting 13
3.1.3 Prioritering mellom konkurrerende
verdier 13
3.1.4 Internasjonalisering 14
3.1.5 Samfunnsmessige relasjoner 14
3.1.6 Arbeidsforhold 14
3.1.7 Teknologi og organisasjon 14 3.1.8 Noen forutsetninger og usikkerhets
momenter 15
3.2 Konsekvenser for arbeidslivet 15 3.3 Reformer basert på norske forutsetnin
ger 16
3.3.1 Generelt 16
3.3.2 De politiske institusjonene 17 3.3.3 Organisasjonene i arbeidslivet 17
3.3.4 Massemedia 17
3.3.5 Foretakene 17
3.3.6 Erfaringer og videre utvikling 17 3.4 Viktige krav til bedriftenes omstilling
sevne 18
3.4.1 Teknologi og menneskelige ressurser . 18
3.4.2 Utforming av jobber 18
3.4.3 Organisasjonsstrukturer 19
3.4.4 Bedriftskultur 19
3.4.5 Direkte medvirkning 19
3.4.6 De formelle organer for bedriftsdemo
krati 19
3.4.7 Ledelse 19
3.4.8 Forholdet til omverdenen 19 3.4.9 Organisasjonsform og endringsforløp 20 3.4.10 Bedriftseksterne faktorer 20 4. Utvalgets vurderinger og forslag ... 20 4.1 Prinsipielle synspunkter 20 4.2 Om deltakelsesdemokratiet 21 4.3 Et bedriftsdemokratisk handlingspro
gram 22
4.3.1 Behovet for ressurser 23
4.3.2 Målsetting 23
4.3.3 Nødvendige aktiviteter 23 4.3.4 Senterets aktiviteter og oppbygging . 24 4.3.5 Styring og finansiering 24
4.4 Opplæring og utvikling 24
4.4.1 Generelt 24
Side 4.4.2 Fellesopplæring i organisasjon og le
delse 24
4.4.3 Hjelp til oppstarting av utviklingspro
sesser 25
4.4.4 Utdanningssystemet 25
4.5 Utvikling av avtaleverket 25 4.6 Formelle representasjonsordninger . . 26 4.6. 1 Virksomheter som faller utenfor aksje
loven 27
4.6.2 Nedre grense for representasjonsrett . 27 4.6.3 Representasjonsordninger i større be
drifter 27
4.6.4 Konsernordninger 28
4.6.5 Ansvarlige selskaper, utkast til sel
skapslov 28
4.6.6 Filialer av utenlandske aksjeselskaper 28 4.6.7 Bedriftsdemokratmemnda 28 4.6.8 Stemmerett og valgbarhet 28 4.7 Valgordning til styre og bedriftsfor
samling 28
4.7.1 Gjeldende bestemmelser 29 4.7.2 Flertallsvalg — forholdstallsvalg .... 29
4.7.3 Forslag til endringer 30
4.8 Styrets rolle og funksjon 31
4.8.1 Styrets arbeidsform 32
4.8.2 De ansattes rolle i styrearbeidet 32 4.8.3 Det konkrete styrearbeidet 32 4.9 Selskaper med komplekse strukturer . 34
4.9.1 Generelle vurderinger 34
4.9.2 Konserner og flernasjonale foretak . . 36 4.9.3 Bedriftsdemokrati i selskaper med
komplekse strukturer 36
4.9.4 Oljeindustrien 37
4.9.5 Generelle vurderinger 38
4.9.6 Formelle representasjonsonininger . . 38
4.9.7 Konsesjonsvilkår 39
4.9.8 Utbygging av deltakerdemokratiet ... 39 4.9.9 Arbeid i internasjonale fora 40 5. Økonomiske og adrninistrative konse
kvenser 40
Vedlegg:
6. Bakgrunnsmateriale 44
6.1 Ansattes representasjon i de styrende
organer 44
6.1.1 Historikk 44
6.1.2 Aksjelovens regler 45
6.2 Aksjeselskaper med særlige ordninger 46
6.2.1 Foreikringsvirksomhet 46
6.2.2 Bankvirksomhet 46
6.2.3 Bygge- og anleggsvirksomhet 47
6.2.4 Boligbyggelag 48
6.2.5 Avisbedrifter og nyhetsbyråer 48
6.2.6 Utenriks sjøfart 48
6.2.7 Bore- og entreprenørfartøynæringen . 48 6.2.8 Selskaper som eies av staten 48
Side 6.2.9 Samvirkeforetak, kooperativer 49 6.3 Stiftelser, organisasjoner og institusjo
ner 51
6.4 Selskaper med übegrenset eller delt
ansvar 51
6.4.1 Aarbakke-utvalget 52
6.5 Konserner 54
6.5.1 Aksjelovens regler 54
6.5.2 Selskaper med übegrenset eller delt
ansvar 55
6.5.3 Hovedavtalens regler 56
6.6 Utenlandsk eide selskaper — formelle
rammer 56
6.6.1 Generelt 56
6.6.2 Virksomhet drevet gjennom filial ... 56 6.6.3 Ansattes medvirkning i filialer 58
6.7 Avtaleverket 58
6.7.1 Generelt 58
6.7.2 Hovedavtalen mellom LO og N.A.F. . 59 6.7.3 Hovedavtalen mellom YS og N.A.F. . 60 6.7.4 Avtaler mellom AF og N.A.F 60 6.7.5 Uorganiserte arbeidsgivere/arbeidsta
kere 60
6.7.6 Opplæring og medvirkning 60 6.7.7 Samarbeidsprosjektet LO — N.A.F. . 61
Side 6.8 Arbeidsmiljølov og demokratisering . 62 6.9 Bedriftsdemokrati i Vesteuropeisk
perspektiv 62
6.9.1 Fagforeningsvirksomhet 63
6.9.2 Styrerepresentasjon 63
6.9.3 Bedriftsutvalg 63
6.9.4 Nordiske fellestrekk 64
6.9.5 Lov om medbestemmelse 65
6.9.6 Økonomisk demokrati 65
6.9.7 Norge i internasjonal sammenheng . . 66 6.9.8 Strategi for demokratisering 66 6.10 Arbeidet i internasjonale fora 66
6.10.1 OECD 66
6.10.2 ILO 67
6.10.3 FN 68
6.10.4 EF 68
6.11 Statistisk oversikt 69
6.11.1 Sysselsatte etter næring 69 6.11.2 PToduksjon og etterspørsel 71 6.11.3 Bedriftsoversikt for Norge 72 6.11.4 Utenlandske investeringer i Norge . . 73 6.11.5 Norske investeringer i utlandet 75 6.12 Oversikt over OU-institutter 75
6.13 Litteraturoversikt 78
6.14 Annet bakgrunnsmateriale 79
NOU 1985: 1 7 Videreutviklingen av bedriftsdemokratiet
1. Bakgrunn, mandat, arbeidsform 1.1 BAKGRUNN FOR UTVALGET
Ved en aktiv innsats på den enkelte arbeids plass, gjennom lovgivning og ved opprettelse av avtaler mellom partene i arbeidslivet, har man på en rekke områder styrket og bygget ut det som vanlig sammenfattes under betegnelsen demokrati i bedriftsUvet.
Gjennom Hovedavtalen, aksjelovens repre sentasjonsregler og arbeidsmiljøloven er det lagt viktige hjørnesteiner i dette arbeidet.
Måten arbeidet organiseres og utformes på har stor betydning for den enkeltes trivsels- og utviklingsmuligheter i den daglige arbeidssitua sjon og for produktivitet og effektivitet på ar beidsplassen.
Bedriftsdemokratiet skal ivareta både hensy net til den enkelte ansatte og til hele bedriften som sådan. Det er viktig at et slikt helhetssyn legges til grunn, og at bedriftsdemokratiet også betraktes som et virkemiddel for å nå det helt grunnleggende mål: lønnsomme bedrifter.
Utviklingen av bedriftsdemokratiet føyer seg inn i den store økonomiske, sosiale og teknolo giske ornformingsprosess som finner sted i vårt samfunn. Disse endringer vil i 1980-årene reise nye problemstillinger og utfordringer i den vi dere utvikUng av bedriftsdemokratiet.
En feUeskomité (Skytøenkomitéen) meUom Det norske Arbeiderparti og Landsorganisasjo nen i Norge, la i oktober 1980 fram en innstiUing om den videre utvikUng av bedriftsdemokratiet.
5. februar 1981 fulgte en utredning vedrø rende Skytøenkomitéens innstiUing («Samar beid i næringsUvet»), utarbeidet i feUesskap meUom Norsk Arbeidsgiverforening, Norges In dustriforbund og Norsk Håndverkerforbund.
Debatten som fulgte i kjølvannet av disse to utredningene, aktuaUserte spørsmålet om å nedsette et bredt sammensatt utvalg tU å trekke opp retningsUnjene for det videre arbeidet på dette området.
På denne bakgrunn oppnevnte regjeringen Harlem-Brundtland ved kongeUg resolusjon av 4. september 1981 et utvalg tU å summere opp og vurdere de erfaringene som er høstet og å stikke ut kursen for den videre utvikUng av bedriftsdemokratiet.
Ved kongeUg resolusjon av 20. november 1981 ble det av regjeringen WiUoch foretatt et par mindre endringer i mandatet og oppnevnt to nye medlemmer.
1.2 UTVALGETS MANDAT
1. Utvalget skal summere opp og vurdere erfa ringene som er gjort i ulike deler av det private arbeidsUv med de någjeldende ord ninger for medbestemmelse og samarbeid.
Utvalget avgjør selv hvorvidt særskilte un dersøkelser skal gjennomføres i denne sam menheng.
2. Utvalget skal på bakgrunn av arbeidet med pkt. 1 vurdere formene for videreutvikling av de ansattes medbestemmelse og innflytelse og hvordan denne utviklingen kan bidra til å frigjøre menneskelige ressurser i arbeidslivet, samtidig med at man sikrer mulighetene for effektiv ledelse. I denne sammenheng bør utvalget vurdere hvilke tiltak som best kan lede til økt medbestemmelse og innflytelse i den daglige driften, på jobbutforming og or ganisasjonsutvikling og som samtidig er eg net til å bedre produktivitet og konkurran seevne.
3. Utvalget skal vurdere de någjeldende regler om de ansattes rett til representasjon i bedrif tenes styringsorganer, herunder en endring av gjeldende grenser for rett til slik represen tasjon. Utvalget skal videre vurdere muUghe tene for medbestemmelse i konsernselskaper og utenlandske og flernasjonale selskaper, samt ta stilling til forslagene i NOU 1980:19 om lov om selskaper m.v. vedrørende med bestemmelse for ansatte i personlig eide be drifter og ansvarUg eide selskaper.
Endringer i representasjonsordningene skal ses i forhold til andre former for med virkning og samarbeid (jfr. mandatets pkt. 2).
4. Utvalgets arbeid forutsettes sluttført innen utgangen av 1983.
Om utvalgets mandat ble det til oppnevning 4. september 1981 blant annet bemerket:
«Formålet med utredningen må være å finne frem tU hensiktsmessige former for de ansattes medbestemmelse og medinnflytelse i arbeidsU vet. Formålet er også å stimulere de ansattes engasjement og initiativ og til større bruk av de ansattes kunnskaper, idet dette anses som ve sentlige forutsetninger for et rasjonelt og kon kurransedyktig næringsUv.
Vidt definert kan en si at bedriftsdemokrati eUer medbestemmelse omfatter aUe tiltak som gir de ansatte innflytelse på avgjørelsesproses sen på aUe plan i virksomhet, fra fast setting av virksomhetens overordnede mål til de løpende
avgjørelser i tilknytning til den enkeltes dagUge arbeid og arbeidsvilkår.
De ansattes innflytelse gjøres gjeldende på ulike måter gjennom deltagelse i styrer og ut valg, gjennom forhandlinger og gjennom di rekte medvirkning i hvordan arbeidet organise res og ledes.
Kommunal- og arbeidsdepartementet ser det som viktig at de ulike former for medvirkning og medbestemmelse ses i sammenheng. Ulike tiltak tU fremme av de ansattes medbestem melse må utfylle og understøtte hverandre. De enkelte tiltak, f. eks. de ansattes representasjon i styringsorganene, bør derfor vurderes i lys av utviklingen i de øvrige former for medbestem melse.
Medbestemmelse gjennom forhandlinger re
§Ueres tradisjonelt av partene i arbeidsUvet.gså i fremtiden bør det offentUges oppgaver på dette området begrenses tU å gi visse rammebe tingelser. Utvalget bør imidlertid vurdere om det innenfor rammene av det offentUge regel verk i større grad enn hittU bør overlates tU {>artene lokalt å finne frem tU hensiktsmessigeøsninger for de ansattes medvirkning.
Et konkurransedyktig næringsUv forutsetter stor evne til skapende innsats og raske omstil linger. I denne sammenheng er det viktig å finne frem til organisasjons- og ledelsesformer som kan inspirere tU økt produktivitet og der ved bidra tU at bedriftene kan møte fremtidens teknologiske og markedsmessige utfordringer.
En videre demokratisering må ses på bakgrunn av dette behovet.»
gen, bør departementet på nytt vurdere hen siktsmessigheten av de ulike unntak som er gitt fra aksjelovens alminneUge regler.
OffentUge virksomheter som ikke er organi sert som egne selskaper, faUer utenfor manda tet. I foredraget til mandatet sies det blant annet følgende om dette spørsmålet:
«Utvalgets mandat begrenses derfor til den pri vate sektor av næringsUvet. Dette forhindrer imidlertid ikke at en rekke av de forslag utval get kommer med, også vU være av interesse for den offentUge sektor.»
Utvalget forutsetter derfor at intensjonene i Utvalgets forslag også følges opp og tUpasses offentlig sektor.
1.4 UTVALGETS SAMMENSETNING
På grunn av det omfattende mandatet har Utvalget fått en særlig bred sammensetning med representanter fra næringsUvets parter samt uavhengig ekspertise.
Utvalget på 13 medlemmer har hatt følgende sammensetning:
Direktør Olaf Brubakken, Brevik, leder Prof.dr.juris Johs. Andenæs, Oslo Forsker Thoralf Ulrik Qvale, Oslo Advokat Vigdis Magistad, Vestre SUdre Personaldirektør Ragnar Østrem, Oslo
1.3 AVGRENSING AV UTVALGETS MAN- Sekretær Yngve Hagensen, Landsorganisasjo nen i Norge, Ski
DAT
Mandatet omfatter i utgangspunktet hele den private sektor av arbeidsUvet, herunder bedrif ter som helt eller delvis eies av staten.
Dreier Per FemtehjeU, Landsorganisasjonen i Norge, Onsøy
Direktør Lars Chr. Berge, Norsk Arbeidsgiver forening, Bærum
Slik mandatet er gitt, har Utvalgets oppgave vært å trekke opp hovedregler for den videre utvikling av bedriftsdemokratiet. Utvalget har i tråd med dette i sitt arbeid tatt utgangspunkt i virksomheter som går inn under aksjelovens amiinneUge bestemmelser.
Administrerende direktør Knut Lofstad, Norges Industriforbund, Oslo
Disponent Karl-Petter Nordby, Norges Hånd verkerforbund, Oppegård
Ingeniør Jan Abrahamsen, Akademikernes Fel lesorganisasjon, Son
En rekke virksomheter organisert som aksje selskaper er unntatt fra aksjelovens alminneUge bestemmelser om de ansattes rett tU representa sjon i virksomhetens styrende organer. Dette dreier seg bl.a. om bank- og forsUaingsvirksom het, bygge- og anleggsvirksomhet, avisbedrifter og nyhetsbyråer, utenriks sjøfart, bore- og entre prenørfartøynæringen og enkelte selskaper som eies av staten. Selskaper organisert som andels lag faUer for så vidt også i denne kategori.
Formann Eldri Langåker, Yrkesorg. Sentralfor bund, Oslo.
Gruppeleder Rune Granlund, ReinsvoU, var medlem tU sin død 2. august 1983.
Utvalget har fra høsten 1983 bestått av de øvrige 12 ovennevnte medlemmer.
Utvalgets sekretærer har vært førstekonsu lent Else M. Bøthun, Kommunal og arbeidsde partementet, og konsulent Ole-Jakob Ørmen, Norsk Institutt for Pereonaladministrasjon (NIPA).
I disse virksomhetene, hvor medvirknmgssi den er regulert gjennom spesiaUover eUer avta ler meUom partene, har Utvalget funnet det Ute hensiktsmessig å gå nærmere inn på de mange og uUke hensyn i detalj. I stedet vU Utvalget hevde at de ansattes rett tU medvirkning i virk somhetenes besluttende organer må være like verdige med bestemmelsene i aksjeloven.
SkuUe det vise seg at de ansattes rettigheter i disse virksomheter blir Uggende etter i utvikUn-
1.5 UTVALGETS ARBEIDSFORM
Utvalget har sett sin hovedoppgave i å gi anbefalinger for videreutviklingen av de ansat tes medbestemmelse og Uinflytelse slik som omhandlet i mandatets pkt. 2. Denne vurdering vil naturUgvis basere seg på de erfaringer som er
NOU 1985: 1 9 Videreutviklingen av bedriftsdemokratiet
gjort med de någjeldende ordninger (mandatets pkt. 1).
På bakgrunn av de raske forandringer som skjer og forventes å skje på nesten aUe felter av arbeidsUvet i Norge, vU det imidlertid være minst Uke viktig å rette blikket fremover og gjøre seg opp en mening om de betingelser norsk arbeidsUv vU komme tU å arbeide under i det kommende tiår.
De forslag Utvalget kommer med, vU få sin virkning under forhold som på mange måter vU være forskjellige fra dem som har eksistert si den de någjeldende ordninger for ansattes med bestemmelse ble innføret og utviklet.
Utvalgets anbefalinger og vurderinger (man datets pkt. 2 og 3) er gitt på grunnlag av Utval gets oppfatning av hvordan fremtidens arbeids- Uv vU fortone seg, og har hatt som siktemål å skuUe virke positivt under fremtidige forhold.
I tråd med denne tankegang valgte Utvalget en arbeidsform som tok sikte på å unngå å låse Utvalget inn i gårsdagens problemstillinger. Ut valget delte derfor sitt arbeid inn i tre hovedfa ser:
1. Innhenting av informasjon om dagens pro- blemstillinger slik de oppfattes i moderne organisasjoner og bedrifter, og innhenting av informasjoner om hvilke aktiviteter som er satt i verk i norsk arbeidsUv når det gjelder bedriftsdemokratiet i videste forstand.
2. Vurdering av ulike utviklingstendenser som vU forme fremtidens arbeidsUv og hvilke sannsynUge alternativer man vU kunne stå overfor i fremtiden — og de krav dette vU stiUe tU bedriftene.
3. Utarbeidelse av konkrete forslag tU styrking og videreutvikling av bedriftsdemokratiet.
Utvalget startet tidUg i sitt arbeid en prosess for å komme frem tU en sammenhengende be skrivelse av fremtidens arbeidsUv. Med assi stanse fra Arbeidspsykologisk Institutt (API) ar rangerte man først en to dagers konferanse for på fritt grunnlag å få frem synspunkter på utvik lingen innen ulike områder av betydning for Utvalgets arbeid.
Disse synspunkter ble så satt sammen i to enkle alternative fremtidsbeskrivelser. Utvalget diskuterte seg deretter gjennom de ulike alter nativer og samlet seg om den beskrivelse av fremtidens arbeidsUv som nå foreUgger.
Utvalget startet samtidig en rekke informa sjonsmøter med ulike bedrifter og organisasjo ner. De bedrifter som var invitert tU informa sjonsmøtene, ble valgt for å få en så nyansert og uensartet sammensetning av norske bedrifter som mulig. Denne arbeidsformen bidro tU å gi Utvalget innsikt i hvordan lover og gjeldende avtaleverk om bedriftsdemokratiet fungerer i praksis.
I tiUegg tU innsamling av erfaringer omkring medbestemmelse i norske bedrifter, har Utval get innhentet opplysninger om eksisterende ordninger i de mest aktueUe land.
Utvalget har også vært på studiebesøk tU Lon don, Toronto og Sarnia, Canada og Detroit, USA.
Utvalget har tU et av sine møter hatt besøk av representanter for Svenska arbetsgivarforenin gen, svensk LO og Tjånstmånnens Centralorga nisation, hvor det blant annet ble informert om Sveriges erfaringer med «Medbestammandela gen».
AktueU Utteratur har vært samlet og distri buert tU Utvalgets medlemmer.
Utvalget har foretatt en analyse av antaUet norske bedriftstyper, fra håndverksbedrifter tU konserner og flernasjonale selskaper med dat terselskaper og fiUaler i Norge. Det er også fore tatt en registrering av antaU ansatte i de respek tive næringer.
Utvalget har hatt i alt 25 møter (41 dager).
Hovedtyngden av møtene har vært avholdt over to dager. Den noe utradisjoneUe arbeidsform som har preget møtevirksomheten, har vist seg å være praktisk og har bidratt tU et verdUuUt og rasjonelt samarbeid.
Oversikt over hvem som har deltatt i utvalgets informasjonsmøter.
Bedrifter
Borregaard Industrier A/S Bøndernes Bank A/S Norcem Cement A/S Norgas A/S
Norsk Data A/S Norsk Kabelfabrik A/S Norske SheU A/S Rana Båtfabrikk A/S Sparebanken Oslo/Akershus
Standard Telefon og Kabelfabrik A/S S. & Jul Sørensen Trykkerier A/S Tomra Systems A/S
Livsforsikringsaktieselskapet Vesta/Livsforsik ringsselskapet Hygea
Jonas Øglænd A/S Østfold Slakteri
Institusjonerlorganisasjoner Akademikernes FeUesorganisasjon
Arbeidsforskningsmstituttene/Arbeidspsykolo gisk institutt
Foreikrmgsfunksjonærenes Landsforbund Forsikringsselskapenes arbeidsgiverforening Harlemutvalget
Institutt for industrieU mUjøforskning Landsorganisasjonen i Norge
Landsorganisasjonen i Sverige Norges Funksjonærforbund Norges Håndverkerforbund
Norges Industriforbund deise og kapital/eiere, som fører tU at de ansatte gis innflytelse på ulike plan i bedriftsorganisa sjonen.
Norges Ingeniørorganisasjon Norsk Arbeidsgiverforening
Norske Bankfunksjonærers Forbund Bedriftsdemokratiet er i norsk språkbruk et samlebegrep for samarbeid, medbestemmelse og medvirkning meUom bedriftsledelsen og de ansatte i hele bedriftens virksomhet — fra fast setting av den overordnede målsetting og sty ring — tU den løpende drift og den enkelte ansattes dagUge arbeidssituasjon.
Statens teknologiske institutt/Norsk Forening for KvaUtet
Svenska Arbetsgivarforenmgen Tjånstmånnens Centralorganisation Yrkesorganisasjonenes Sentralforbund
På studieturen 10. - 20. februar 1983 tU Eng land, Canada og USA hadde Utvalget møte med følgende:
En del av denne medvirkningen utøves via valgte representanter i formeUe organer — så kalt indirekte medvUkning.
England Andre tiltak fokuserer på den enkelte ansattes
medvirkning i beslutningsprosessen i den dag lige arbeidssituasjon og går under feUesbeteg nelsen direkte medvirkning.
Department of Employment
Confederation of British Industries (CBI) SheU International Petroleum Company Ltd.
Trade Union Congress (TUC) Indirekte medvirkning i norsk arbeidsUv re guleres hovedsakeUg gjennom lov og avtale verk. Dette gjelder ansattes rett tU representa sjon i bedriftens styrende organer, styre, be driftsforearnling m.v. Videre gjelder det samar beidsorganer som bedriftsutvalg, arbeidsmiljø utvalg 0.1. som er rådgivende og besluttende organer i forbindelse med den dagUge driften.
Canada
Arbeidsgiverrepresentanter
Assistant Deputy Minister of Labour Ontario Quality of Working Life Centre Sarnia Chemical Plant, SheU Canada The Ontario Federation of Labour Centre
Toronto Management Committee Den direkte medvirkning vU i større grad være overlatt tU praksis i den enkelte bedrift, men har de siste 20 år bUtt understøttet gjen nom utvikUng av avtaleverket, forsøksvirksom het, undervisning og opplæring. Her kan nev nes sentrale stikkord som desentralisering, dele gering, jobbutforming, selvstyrte arbeidsgrup per og organisasjonsutvikling m.v. ArbeidsmU jølovens bestemmelser om deltagelse og innfly telse over egen arbeidssituasjon har fra 1977 bidratt tU en utvikUng i samme retning.
USA
Ford Motor Company General Motors
Michigan QuaUty of Work Life CouncU United Auto Workere (UAW)
1.6 BEGREPET — BEDRIFTSDEMOKRATI Begrepet bedriftsdemokrati omfatter flere elementer i forholdet meUom arbeidstakere, le-
2. Sammendrag av utvalgets forslag
Utvalget har, i samsvar med sitt mandat, vært sterkt opptatt av å finne løsninger som både er i tråd med den alminneUge demokratiske utvik- Ung i vårt samfunn og samtidig er positive vir kemidler for bedriftenes konkurranse og omstil lingsevne.
Utvalget har derfor i sitt arbeid lagt stor vekt på å se de ulike virkemidler i sammenheng.
Arbeidet har vært konsentrert om helhetiige løsninger som samlet anses som gode virkemid ler for arbeidsUvet.
Med den brede sammensetningen Utvalget har hatt, innebærer målsettingen om helhetiige løsninger nødvendigvis enkelte kompromisser.
Utvalgets forslag og konklusjoner må derfor vurderes i sammenheng og sees på som en hel het. Innstillingen er enstemmig på aUe punkter.
Utvalget har ment at forslagene derigjennom vU kunne gjennomføres i den ånd de er fremlagt og få de positive virkninger for norsk næringsUv som er tilsiktet.
Forslagene er delt i to hovedgrupper:
1. Deltakerdemokratiet
(direkte medvUkningsformer)
Både markedsutvikling, nye teknologiske muligheter og utbygging av forekning og sko leverket tUsier at de ansattes engasjement og kompetanse blir en stadig viktigere ressurs i arbeidslivet.
Det vU bU av stadig større betydnmg for arbeidslivets omstillingsevne at den enkelte virksomhet arbeider målrettet for å øke de ansattes muUgheter for direkte medvirkning i
NOU 1985: 1 11
2
Videreutviklingen av bedriftsdemokratiet virksomheten, slik at den enkelte ansatte får
gode muUgheter for innflytelse over egen ar beidssituasjon. For korthets skyld, vU dette i det videre bU betegnet som «deltakerdemo kratiet».
Utvalget mener det er vesentUg at utviklin gen innen deltakerdemokratiet forsterkes og skyter fart. Etter Utvalgets oppfatning foreUg ger det samlet tilstrekkeUg kompetanse tU å skape en ny giv på dette området i Norge, men den er spredt over en rekke organisasjo ner, institusjoner, bedrifter og enkeltperso ner. Utvalget ser det derfor som viktig at man får tU en koordmering av denne kompetansen på en måte som gjør det mulig for de enkelte brukere å nyttiggjøre seg den viten som fore- Ugger.
Utvalget foreslår at dette koordineres gjen nom et bedrifisdemokratisk handlingspro gram og at de ulike aktiviteter innen dette handUngsprogrammet gis en feUes forankring ved at det opprettes et nasjonalt utviklings senter. Senterets aktiviteter vU i førete om gant være av praktisk tilretteleggende art.
Eksempelvis gjelder dette:
— Utarbeidelse av utdannelses- og opplæ- ringstilbud.
— Praktisk støtte tU bedrifter i form av nød- vendige admUiistrative systemer og hjel- pemidler.
— Startkonferanser med bransjeparter og re- gionale grupper av bedrifter.
— Konsulenthjelp, enten ved regelmessige besøk over en viss tidsperiode, eUer kon- sentrert innsats med senere oppfølging.
Et utviklingssenter slik Utvalget foreslår skal ikke dublere den virksomhet som aUe rede foregår og det er heUer ikke meningen å opprette en ny forekningsinstitusjon. Med en relativt Uten, fast bemanning vU senteret kunne trekke på eksisterende organisasjoner og tUgjengeUge ressurser etter behov.
Utvalget vU foreslå at utviklingssenteret gis et råd med så bred representasjon som mulig for å gi det gode arbeidsmuUgheter.
Formelle representasjonsordninger
Utvalget er av den oppfatning at de nåvæ rende ordninger med ansattes representasjon i bedriftenes styrende organer i hovedsak er veletablerte og aksepterte i Norge. Som et ledd i videreføringen av de erfaringer som er gjort med de formeUe representasjonsordnm ger og som en naturUg fortsettelse av demo kratiseringsprosessen i arbeidsUvet, foreslår Utvalget følgende endringer:
a) De ansattes rett tU representasjon i bedrif- tenes besluttende organer omfatter i dag aksjeselskaper med mer enn 50 ansatte.
Denne grensen foreslås senket tU 30 an- satte.
I selskaper meUom 30 og 50 ansatte for utsettes at 2/3 av de ansatte må fremme krav om styrerepresentasjon.
I selskaper med meUom 30 og 50 ansatte gis de ansatte rett tU å velge ett styremed lem med fulle rettigheter og en møtende observatør med tale- og forslagsrett.
b) I bedrifter med over 200 ansatte kan man i det enkelte selskap avtale at bedriftsfor samling ikke opprettes. Avtale kan treffes meUom selskapet og lokale fagforeninger, som omfatter minst 2/3 av samtilge an satte i selskapet. De ansatte kan alterna tivt gjennom avstemning ved alminneUg flertaU gi uttrykk for om bedriftsfoream ling ønskes eller ikke.
Hvor beclriftsforeamling ikke opprettes i selskaper med mer enn 200 ansatte, skal de ansatte være representert i bedriftens styre med enten
1) ett styremedlem i tUlegg tU dagens ord ning med inntil 1/3 og minst to styre medlemmer eUer
2) inntil 1/3 og minst 2 styremedlemmer og i tiUegg to observatører med tale- og forslagsrett.
I selskaper med mer enn 200 ansatte som har beclriftsforeamling, økes de ansat tes representasjon med rett tU å velge ob servatører tU bedriftsforearnUngen med tale- og forslagsrett. Observatørene kom mer i tUlegg tU den ordinære 1/3 represen- tasjon og utgjør inntil en halvpart av denne.
Hvor bed^iftsforeamUng ikke opprettes i selskap med mer enn 200 ansatte, over tar styret de fleste av de funksjoner som i henhold tU aksjeloven er tiUagt bedrifts forearnUngen.
Aksjeloven må også gi uttrykkeUg hjemmel for at de ansatte — i selskaper med over 200 ansatte og hvor bedriftsfor samlingen velger styret — har rett tU sty rerepresentasjon i tråd med Utvalgets for slag.
c) I aksjeselskaper hvor medvirkningssiden er regulert gjennom spesiaUover eUer av taler meUom partene, forutsetter Utvalget at ordningene gjennomgås med sikte på å justere disse i nødvendig utstrekning slik at de blir likeverdige med Utvalgets for slag tU endringer i gjeldende aksjelov.
d) Utvalget gir sin tilslutning tU den del av Aarbakke-utvalgets innstilUng som gjel der representasjon for de ansatte. Men si den modeUen for medvirkning i Aar bakke-utvalgets innstilling er hentet fra eksisterende aksjelov foreslår Utvalget at Aarbakke-utvalgets medvUknUigsbestem melser justeres i overensstemmelse med dette utvalgs forelag.
vesentUg. Grensen for å kreve forholds taUsvalg senkes tU 1/5.
Utvalget vU likeledes peke på at Aar bakke-utvalgets mandat favner så vidt bredt at man også for de virksomheter som omfattes av mandatet vU komme ut for tvilstUfeUer og avgrensningsproble mer. Disse anbefaler Utvalget henvist tU Bedriftsdemokratmemnda.
Utvalget har ikke funnet å vUle foreslå noen konkrete endringer i forskriftenes regler om stemmerett og valgbarhet, men vil gjøre departementet spesielt oppmerk som på behovet for fortløpende å vurdere disse reglene i sammenheng med de for andringer i den alminneUge daglig ar beidstiden som måtte finne sted.
e) I filialer av utenlandsk aksjeselskap gis de ansatte rett til representasjon i styre og bedriftsforsamling etter tilsvarende regler som gjelder for ansatte i norske aksjesel skaper. Hjemmel for slik representasjon og de øvrige bestemmelser om organenes opprettelse, arbeidsområde etc., overlates til departementet.
h) Det gjøres ingen forandring i aksjelovens regler om konsern, dvs. at grensene for representasjon i konsernforhold fortsatt settes tU 50 eUer 200 ansatte.
i) Bedriftsdemokratinemndas arbeidsoppga ver foreslås utvidet tU også å omfatte aUe de selskapstyper som går inn under Aar bakke-utvalgets innstUUng (NOU 1980:19 Lov om selskaper m.v.).
f) Flertallsvalg opprettholdes som hovedre gel for de ansattes valg av representanter tU virksomhetens styrende organer, dog slik at større mmdretaUsgrupperingere ad gang til å kreve forholdstaUsvalg styrkes
3. Fremtidens arbeidsliv
3.1 HOVEDELEMENTER I ET FREMTIDS- 3.1.1 Utviklingen i næringslivet.
BILDE Utviklingen fremover vU i noen grad bU be
stemt av internasjonale forhold og beslutninger som i liten grad kan påvirkes fra norsk side.
Men på mange områder vU utviklingen i det norske arbeidsUv likevel skapes av beslutninger som fattes innen landet i tiden fremover. En del av disse vU igjen påvirkes av de aktiviteter som måtte følge av Utvalgets forelag og av hva de ulike organisasjoner som er representert i Utval get gjør i fremtiden.
Utvalget har funnet det nøvendig å vurdere utviklingen av bedriftsdemokratiet på bakgrunn av de utviklingstendenser som gjør seg gjel dende innen norsk arbeidsliv. I denne forbin delse må det påpekes at Utvalgets medlemmer ikke føler seg spesielt kompetente tU å drive fremtidsstudier.
Med den brede erfaringsbakgrunn Utvalgets medlemmer representerer, har man likevel fun net det formålstjenlig å gjøre seg opp en mening om de forhold norsk bedriftsUv vU kunne komme til å arbeide under i løpet av de neste 10-15 år.
Generelt finner Utvalget at man ikke kan vente noen dramatiske forandringer i de betin gelser norsk næringsUv vU få i årene fremover.
Dette betyr ikke at man ikke vU oppleve store og viktige forandringer, men snarere at disse forandringene neppe vU komme som noe frem tidssjokk.
Ved disse vurderingene har Utvalget konsen trert seg om aspekter som vU få betydning for videreutviklingen av bedriftsdemokratiet.
Det er klart at det knytter seg stor usikkerhet til utviklingen innen så å si aUe de områder Utvalget berører i det følgende. Av praktiske grunner har Utvalget avstått fra å legge frem ulike fremtidsbilder, men har begrenset seg tU å beskrive den utviklingen som Utvalget samlet anser mest sannsynlig. For å få flyt i fremstillin gen, er språkbruken i dette kapittel beskri vende, med bruk av ord som «utviklingen vU bli bestemt av» og «utviklingen fører til at» osv., uten at dette skal tas som uttrykk for bastante oppfatninger om den fremtidige utvikling på alle de enkelte områder Utvalget behandler.
Den fremtidsbeskrivelse som følger, må forøv rig også ses på sorn en helhet.
Tradisjonell industri vU fortsatt spUle en sen tral roUe for landets økonomi, men den vU sys selsette færre mennesker, samtidig som man også vil se endrede krav tU dem som skal ar beide innenfor industrien både når det gjelder utdannelse og erfaring.
Oljevirksomheten vil være svært viktig for landets økonomi fremover. Utvalget anser det som mest sannsynUg at en svak, men perma nent økning i aktivitetene vil føre tU en viss vekst i sysselsettingen i tilknytning tU denne industrien.
Industribegrepet vU utvides til å omfatte me get av den aktivitet som kommer i tilknytning til informasjonsteknologien. Utviklingen innen-
NOU 1985: 1 13 Videreutviklingen av bedriftsdemokratiet
for denne sektor vU gå meget raskt, og progno ser fra andre land går ut på at både verdiskapin gen og sysselsettingen her innen få år vU være av stor betydning.
FuU sysselsetting vU derfor fortsette å være en sentral poUtisk målsetting. Men det regnes også med at innholdet av sysselsettingsbegrepet gradvis vU endre seg slik at det også vU omfatte aktiviteter som i dag ikke er betalt arbeid. Sam tidig vU hyppigere vekslinger meUom arbeid og utdanning og nye mønstre for fordeling av tiden meUom arbeid og fritid enn det som er vanUg i dag, tvinge seg frem.
Utviklingen Urnen de øvrige næringer vU stort sett fortsette som hittil, d.v.s. at de tjeneste ytende næringene — spesielt innenfor informa sjon og datasektoren og i helse- og sosialsekto ren — fortsetter sin vekst. Samtidig vU deler av varehandelen utvikle seg i retning av kjededan nelser og vU kunne skape problemer for en del små enheter som blir stående utenfor, mens enkelte tradisjonene håndverksbedrifter fortsatt vU utvikle seg tU mer industrieU produksjon.
Arbeidets betydning for individet ventes å beholde sin sentrale plass også i fremtiden.
F.eks. regnes det ikke med at «fritidssamfunnet»
vU bU noen reaUtet, enn si ønskeUg visjon, selv om det miUigens kunne bU økonomisk grunnlag for at enda større deler av befolkningen enn i dag kunne pensjoneres eUer på annen måte være uten lønnet arbeid.
Sysselsettingen i primærnæringene vU fort satt synke, mens mekaniseringsgrad og produk tivitet øker.
Samlet vil disse forskyvningene føre tU et press for økt tempo i stnikturendringene i lan det.
Behovet for meningsfull aktivitet/gjøre noe nyttig for samfunnet, selvreaUsering/medlems skap i en arbeidsorganisasjon vU heUer stige enn avta. Økende utdanningsnivå og generelt høyere levestandard enn i tidligere tider er ho vedfaktorer bak denne utviklingen i menneske- Uge verdier Knyttet til dette er individenes sti gende forventninger eUer krav om medvirk ning, likestilling meUom kjønnene og kontroU over egen arbeidssituasjon og Uv. En videre ut vikling i bedriftsdemokratiet har sitt hoved grunnlag her.
3.1.2 Sysselsetting.
Den utvikling som er skissert ovenfor, fører tU at sysselsettingsproblemene vU bU helt sentrale i det poUtiske Uv og for samfunnet mer generelt.
En viss vekst i oljevirksomheten vU ikke kunne kompensere for tilbakegangen i sysselsettingen i tradisjoneU industri. Bl.a. på grunn av datatek nikken vU veksten i tjenesteytende næringer heller ikke medføre tilsvarende vekst i syssel settingen der.
Spesielt innenfor området likestilling meUom kjønnene vil det bU et stadig mer utjevnet roUe mønster når det gjelder fordelingen av oppga vene innen yrkesUvet. En bevisst utvikling også på dette området vU være et nødvendig og selv følgeUg element i den videre utvikling av be driftsdemokratiet.
En viktig basis for vekst i sysselsettingen må derfor bU de små og meUomstore bedrifter som etableres og vokser.
Bl.a. på grunn av mangel på jobber vU stadig flere mennesker forsøke å sette i gang for seg selv. «Grundere» eUer «entreprenører» vU bU stimulert tU å starte egen virksomhet. FamUie basert virksomhet vU også øke i betydning. Den alminneUge utvikUng vU føre tU at betingelsene for små og meUomstore bedrifter etter hvert vU bU gunstigere.
3.1.3 Prioritering mellom konkurrerende ver- dier.
Behovet for økonomisk sikkerhet, sosial trygghet og materieU levestandard vU tas for gitt som viktige verdier. Men også på dette feltet ventes det betydeUge endringer mht. hvorledes dette skal oppnås, og det vU skje endringer i prioritering meUom muUge konkurrerende ver dier.
En faktor som bidrar tU dette, er økt utbre delse av og kunnskap om datateknikk. Datatek nologien vU dessuten føre tU nye og hittil ukjente arbeidsoppgaver som vU skape syssel setting i jobber som tidligere ikke eksisterte.
Dessuten vU næringsUvets organisasjoner, in klusive arbeidstaker- og arbeidsgiversammen slutninger, — og offentUg poUtikk søke å bidra til å legge forholdene bedre tU rette for etable ring og utvikling av små og meUomstore bedrif ter.
Det mest åpenbare feltet er her forholdet mel lom arbeid og famUieUv. Den enkeltes karriere vil i større grad omfatte skiftninger meUom hjem, utdanning, arbeid og videreutdanning, og prioriteringene vU skifte gjennom disse fasene.
En forutsetning for dette er at tilpasningen mel lom arbeidsUv og virksomheten utenfor arbeids- Uvet endres, slik at arbeidstakerne får mulighe ter for å ta dette ansvaret.
Totalt sett vU altså synkende sysselsetting i den tradisjoneUe industri og i primærnærin gene, svak og begrenset vekst i oljeindustrien og i servicenæringene — sammen med en økende arbeidsstyrke (250.000 flere arbeidssøkende i de kommende 10—15 år med sterkest vekst i be gynnelsen av perioden) gi økende sysselset tingsproblemer som tendens.
Utviklingen av samfunnets verdioppfatninger synes å gå i en slik retning. Dette gjelder bl.a.
den genereUe tendens i retning av desentraUse ring, som også betyr gradvis tUbakeføring av deler av omsorgs- og behancUmgsfunksjoner fra
v
store offentUge institusjoner tU mindre enheter nærmere famiUe og eget lokalsamfunn.
både blant grupper og individer. Levestandard begrepet vU etter hvert endres. Mange vU ikke lenger se materielt konsum som det viktigste, men prioritere dette i forhold tU andre verdier.
Den utvikling som er i gang når det gjelder Ukestilling meUom kjønnene, vU også være med å bidra tU et mer fleksibelt arbeidsUv både for kvinner og menn, kjennetegnet ved større vekt legging av andre verdier enn karriere og person lig økonomi. Fra at arbeid nesten entydig har vært knyttet til betalt ansettelse, vU det etter hvert omfatte mer fleksible tilpasninger meUom ansettelse i bedrift, lokalsamfunn, utdanning og familie.
3.1.6 Arbeidsforhold.
I næringsUvet vU delte jobber og mer fleksible arbeidsordninger gi flere hjemme/ute-jobbkom binasjoner. Økt deltakelse i høyere utdanning, synkende barnetaU og flere aleneforsørgere vil også føre til større yrkesfrekvens hos kvinner.
Denne økende yrkesdeltagelsen gjør at begge parter kan være i arbeid og vU resultere i økt motstand mot geografisk mobiUtet.
3.1.4 Internasjonalisering.
Økende internasjonalisering er en vesentUg forandringsfaktor som i stadig større grad vil påvirke arbeidsbetingelsene i norsk næringsUv.
Denne økende mternasjonaUsering vU represen tere utvidede markedsmuUgheter ute, og gi grunnlag for ny vekst. På den annen side vU den skjerpe konkurransen på hjemmemarkedet ved at utenlandske bedrifter og institusjoner vU engasjere seg her i landet.
Skillet mellom arbeidere og funksjonærer ut viskes. Tilslutningen tU arbeidstakerorganisa sjonene i bedriftene vU øke og bli annerledes enn i dag bl.a. med større deltakelse fra høyere sjikt og med flere jevnbyrdige organisasjoner (økt pluraUsme). Fagforeningenes roUe og opp gaver vil undergå viktige endringer sammenlig net med situasjonen i dag.
Det vU være en langtidstrend i retning av mer varierende daglig/ukentlig/månecUig/årUg ar beidstid, mer fleksible arbeidstidsordninger og mer fritid. Pensjonsalderen vU bU mer fleksibel og få lavere øvre og nedre grenser.
3.1.5 Samfunnsmessige relasjoner.
De utviklingstendenser som er nevnt ovenfor, vil gradvis føre tU store endringer i markedsfor holdene. Forbrukerne vU i større grad be stemme produkt og kvalitet, samtidig som styr ket forbrukervern og økt produktansvar for be driftene vil føre tU mer målrettet forskning knyttet til produktutviklingen. Bedriftenes mar kedskontakt vil dermed styrkes.
Økende profesjonalisering vil føre tU at stadig flere arbeidstakere identifiserer seg sterkere med jobben og sin profesjon enn med bedriften.
Dette fører til lettere og oftere skifte meUom ulike arbeidsgivere.
Übalanse meUom utdannelse og arbeidsmar kedets behov vU fortsette å være et problem, verst for arbeidssøkende med lang utdanning.
81. a. som følge av den reduserte sysselsetting i primærnæringene vU presset i retning av større geografisk mobUitet øke. Dette vU føre tU fortsatt fraflytting, urbanisering og konsentra sjon dersom ikke effektive mottiltak settes i verk. Selektive økonomiske tiltak og spesielt ny teknologi vU bU tatt i bruk for å styrke sysselset tingsgrunnlaget i de mest utsatte distriktene.
Det ventes derfor ingen store endringer i boset tingsmønsteret.
På den ene side endres roUeforventningene i samfunnet fortsatt i retning av økende likestil ling meUom kjønnene med krav/forventninger om lik yrkesdeltakelse og lik deUng av omsorgs arbeidet i hjemmet, slik at mannsroUen og kvin nerollen nærmer seg hverandre. På den annen side vil økt kamp om jobber, om utdanning osv.
styrke konkurransementaUteten og føre til ster kere elementer av individualisme og egosentri sitet med mindre vekt på feUesskapet.
Det blir stadig flere gamle i samfunnet, og dette vU føre tU en omprioritering av ressursene og en effektivisering av helse- og sosialsektoren, med økt vekt på desentraUsering og hjemme pleie. Pensjonistene vU også utgjøre en stor og viktig interessegruppe i 90-årene. På tross av dette er det grunn til å tro at det vU bU stadig vanskeligere å finansiere en fortsatt velstand svekst for disse gruppene gjennom trygdesyste met.
3.1.7 Teknologi og organisasjon.
Bruk av EDB internt i bedriftene tU informa sjonsbehandling, kommunikasjon, automatise ring m.v. i produksjonsprosessene og i produk tene vU øke meget sterkt i omfang. For norsk arbeidsUv, som har et høyt lønnsnivå, vU det være helt nødvendig å utnytte de konstruktive muligheter som ligger i bruk av slik teknologi så tidlig og effektivt som muUg. Tempoet i EDB innføring vU øke vesentlig, og vil kreve store omstillinger i bedriftsorganisasjonene og med hensyn tU kompetanse/utdannmg/opplæring.
Fritiden vil øke, og med den økt bruk og salg av alt som har med fritidsaktiviteter å gjøre.
Mange vil likevel foretrekke å bruke denne fri tiden til betalt arbeid. Fordelingsspørsmålet vil fortsatt representere et viktig poUtisk område, men etter en lang periode med utjevning vU neste periode antakeUg skape nye forekjeUer
Utvikling av datanettverk meUom bedrifter, offentUge institusjoner, internasjonalt m.v. vU
NOU 1985: 1 15 Videreutviklingen av bedriftsdemokratiet
lede tU utvikling av nye samarbeidsmønstre og tU ny fordeling av arbeid mellom organisasjo ner, distrikter og land. Grensene meUom be driftsorganisasjonene og mellom arbeid og fritid kan også av denne grunn endre seg betydeUg og i mange tilfeUer bU svært utydeUge.
Den teknologiske utviklingen vU kunne gi en sterk sentraUsering av beslutninger. På enkelte områder kan dette være nødvendig og ønskeUg også ut fra hensyn tU bedriftsdemokratiet. Men generelt antar Utvalget at de store mulighetene til desentraUsering av beslutninger innen be driftsorganisasjonen som Ugger i den nye tekno logien, vil bU benyttet.
Dette skyldes at desentraUseringen gjennom gående vU gi høyere fleksibilitet innen organisa sjonen og en bedre utnyttelse av de menneske- Uge ressurser bl.a. fordi planleggende og utfø rende funksjoner derved blir mer direkte kop let. De bedrifter som klarer å benytte de nye teknologiske muUgheter tU effektivisering av egen organisasjon og aktivt får engasjert de an satte i problemløsning gjennom medvirkning, vU stå best rustet i konkurransen fremover.
Dette betyr at bedriftenes arbeidsorganisasjon i betydelig grad vU bU tUpasset de nye forhold, bl.a. ved at ledelsen blir mer gruppeorientert, samtidig med at det praktiseres flere og ulike organisasjons- og ledelsesformer innen samme bedrift. Svært mange adnunistrative funksjoner ventes å bU automatisert, mens resten av orga nisasjonen vU utgjøre et sett av relativt selvsten dige, desentraliserte enheter.
Hvorvidt eksisterende bedrifter klarer over gangen tU en struktur med en høy grad av automatisering av informasjonssystemene, vil i stor grad avhenge av kompetansenivå innen aUe grupper og av den interne evnen til åpent sam arbeid på tvers av fag- og profesjonsgrenser og hierarkiske nivåer.
Mange av de tradisjoneUe oppgaver vU bU dekket gjennom teknologiske nyvinninger.
Teknologisk utvikling og organisasjonsutvikling vU måtte gå paraUelt og kontinueriig. I denne sammenheng vU det være viktig å formulere strategiske målsettinger og problemstillinger for at prosessen skal bU positiv. Utvalget venter at bedriftene — til dels i samarbeid med skoleverk og leverandører — i fremtiden vU måtte priori tere den interne kompetanseutvikling meget høyt for å mestre konkurransen.
3.1.8 Noen forutsetninger og usikkerhetsmo- menter.
Den utviklingen som er beskrevet i det fore gående, er som tidUgere nevnt den Utvalget anser som den mest sannsynUge. Det er imidler tid vesentlige usikkerhetsmomenter i et slikt fremtidsbUde. Utviklingen innen oljesektoren produksjonskvantum, utbyggingstakt og pri
ser — representerer ett av de viktigste av disse usikkerhetsmomentene. Landets økonomi vU fortsatt være svært avhengig av oljeinntektene.
Dersom utviklingen fører til synkende priser, eUer om produksjonskvantumet blir langt la vere enn antatt, vU mulighetene for en gunstig utvikUng naturUg nok reduseres sterkt.
Usikkerhet i produksjonskvantum og/eUer svingninger i oljeprisene vU også skape store problemer for myndighetene med planlegging på lengre sikt. Siden de poUtiske planer på mange måter er avgjørende for bedriftenes mv- Ugheter og utvikling, vil vanskeUghetene med å forutsi den poUtiske utvikling også føre tU økte problemer med planlegging på lengre sikt for bedriftene. Det ventes at det vil bU forsøkt ut viklet nye samarbeidsformer meUom myndig heter, organisasjoner og bedrifter for å løse disse problemene.
Uansett den interne økonomiske utvikling i Norge vil naturUgvis verdensøkonomiens utvik ling representere det annet store usikkerhets moment for norsk arbeidsUvs fremtid. En lengre depresjonsperiode vU derfor kunne gi en helt annen utvikling enn den Utvalget har lagt til grunn.
Den tredje vesentlige usikkerhetsfaktoren er hvordan de poUtiske myndigheter velger å bruke de midler som landet har tU disposisjon.
En rekke nødvendige og ønskeUge strukturend ringer og måhettede tiltak fra myndighetenes side danner forutsetningene for den utvikling som er beskrevet. Kortsiktig overbudspoUtikk og feilaktig anvendelse av statens midler vil kunne forsinke og helt forhindre den utvikUng som man anser som ønskeUg på lengre sikt.
3.2 KONSEKVENSER FOR ARBEIDSLIVET De hovedutvUcUngstendenser som er nevnt foran, vU få en rekke konsekvenser for arbeids- Uvet. Disse vU danne rammebetingelser for de tiltak som man kan sette i verk for videreutvik ling av bedriftsdemokratiet. '
I hovedtrekk kan konsekvensene summeres opp sUk:
I og med at den tidUgere sterke økonomiske vekst blir borte, vU næringsUvet generelt få det vanskeligere og vU måtte operere i et skarpere klima. Dette fører tU at man stiller spørsmåls tegn ved måten tingene er bUtt gjort på tidli gere, samtidig som nytten av ulike aktiviteter vU måtte bU revurdert.
Selv om de forandringer man forutser ikke er dramatiske hver for seg, vU mengden av forand ringer og en økt forandringstakt i seg selv stille stadig sterkere krav tU omstillingsevnen i be driftene og hos de ansatte på aUe nivåer. Det vU i økende grad bU nødvendig for arbeidsUvet og spesielt dets parter på bedriftsnivå å ha en sam-
let strategi for behandling av de uUke elemen ter, så som teknologi, organisasjon, ledelse, lønns- og avtaleforhold, markedsforhold, pro duktutvikling m.v.
ningsfatning med organisasjonskartet som ut gangspunkt, vil i mindre grad være hensikts messig.
Økt bruk av datateknologi fører til muligheter for en helt annen form for behandling av og tilgang til informasjon. TidUgere var adgangen til informasjoner i stor grad avhengig av stil lingsnivå og organisasjonsstruktur. Nå vU di rekte tilgang til et felles datagrunnlag gjennom interne og eksterne databanker gjøre det mulig å ha en åpen UiformasjonsdeUng i stedet for selektiv adgang og begrensninger.
Både samfunnet som helhet og bedriftene blir mer komplekse og uoversiktlige. Dette gjør at informasjonsinnhenting, -behandling og -spred ning blir stadig viktigere. Informasjon blir en ressurs på Unje med kapital, arbeid og organisa sjon.
Datateknologien vU skape nye skUler meUom ansatte, f.eks. mellom dem som behersker tek
nologien, og de øvrige. Arbeidslivets organisasjoner vU måtte for handle om «alt det nye» i genereUe trekk og overlate til partene på bedriftsnivå å gi avtalene konkret innhold. Dette vil ytterligere forsterke det samarbeidsgrunnlag som er nødvendig for at bedriftene skal kunne utvikle seg.
Produktivitetsbegrepet vU måtte bU bredere definert, og avkastningen av de uUke innsats faktorer må sees i sammenheng. Når det gjelder egenskaper ved de menneskeUge ressurser, vU kompetanse, motivasjon, kvaUtet, innovasjons og omstillingsevne samt kreativitet få økende betydning. Mekanisering og automatisering vU i økende tempo gjøre tradisjonelle effektivitets kriterier irrelevante. Den nødvendige produkti vitetsøkning kan kun finne sted ved at man har totalproduktiviteten for øye. I denne sammen heng vU produktivitetsfaktorene organisasjon, ledelse og kapital være vesentUge. For at pro duktiviteten skal kunne økes her, er det nød vendig med involvering av og medvirkning fra samtUge ansatte.
De ansatte vil i økende grad være opptatt av bedriftens utvikling, vekst og evne tU å overleve på lang sikt. De vU også derfor kreve sterkere medvirkning for å bidra til dette.
For de små og meUomstore bedriftene blir problemet bl.a. å balansere deres behov for handlefrihet og selvstendighet samt deres mer uformeUe organisasjon og ledelsesformer med kravet om et minimum av garantier for involve ring/medvirkning for de ansatte.
Det norske samfunn har et relativt lavt kon fliktnivå, rimeUg grad av sosial og økonomisk rettferdighet og en betydeUg evne/vUje tU om stilling innen den enkelte bedrift. Omstillings behovet vU i fremtiden likevel bU vesentUg større enn det har vært hittil. Dette vU også kreve at en ser utenfor rammen av den enkelte bedrift, den enkelte yrkeskategori og den en kelte sektor. Bl.a. vU evnen tU å finne nye løs ninger på lokalsamfunnsnivå bU vesentlig.
Hele ledelsesprosessen vU måtte endres som svar på de utfordringer bedriftene står overfor (raske forandringer, markedstilpasning, ny tek nologi, internasjonal konkurranse osv.) og ori enteres mer mot bedriftens fremtidige utvik ling, ledelsesfunksjonene vU måtte spres på flere, samtidig som topplederens roUe blir sta dig viktigere. Topplederen må bU mer visjonær, strateg og inspirator, og ta færre beslutninger selv. Topplederen blir «tUretteleggeren» — det vU igjen forsterke nødvendigheten av involve ring av dem som har kompetanse og kan bidra.
Tradisjonell industri og privat tjenesteyting synes ikke å kunne dekke sysselsettingsmålene i årene fremover. Samtidig er det oppgaver nok å ivareta innenfor samfunnet. Den nødvendige økning i antaU sysselsatte vU derfor hovedsake- Ug måtte skje innenfor den offentUge sektor.
Dette forutsetter en tilstrekkelig vekst i næ ringslivet for øvrig.
Sysselsettingsspørsmål vU tillegges meget stor vekt. Samtidig blir bedriftene i økende grad avhengige av å utvikle og beholde kompetente medarbeidere for å kunne oppnå den nødven dige produktivitetsøkning. Begge hensyn tUsier at bedriftene må satse sterkt på omskolering, opplæring osv. Dersom arbeidsUvet ikke gjør det på eget initiativ, kan myndighetene komme inn med pålegg og begrensninger gjennom lo ver og regler for øvrig.
Videreutbygging av bedriftsdemokratiet må foregå på en slik måte at man kan utnytte de positive muUgheter for samarbeid om omstiltin ger og nyskapning som er bygget opp gjennom det som allerede er gjort m.h.t. demokratisering av arbeidsUvet og dets tilknyttede institusjoner.
Nye krav vU bU stUt tU bednftsorganisasjo nen. Forholdene må legges tU rette for utnyt telse av aUe bedriftens ressurser og muliggjøre den ledelsesform som blir nødvendig. Stikkord blir fleksibUitet og hovedvekt på prosesser mel lom mennesker og mellom bedrift og omgivel ser. Sterk formaUsering med hovedvekt på for melle stiUingsbeskrivelser, faste prosedyrer, faste kommandoUnjer og formell intern beslut-
3.3 REFORMER BASERT PÅ NORSKE FORUTSETNINGER
3.3.1 Generelt.
Viktige endringer i den økonomiske situasjo nen nasjonalt og internasjonalt, har også ført til betydelige endringer i samfunnet for øvrig. Et
NOU 1985: 1 17 Videreutviklingen av bedriftsdemokratiet
av hovedtrekkene i denne utviklingen er de forandringer som har skjedd innenfor de institu sjoner som er med på å bestemme samfunnsut viklingen: de poUtiske institusjonene, statsfor valtningen, foretakene, organisasjonene, marke dene og massemedia. Samtidig har forholdet mellom disse institusjonene forandret seg, slik at de UistitusjoneUe mønstre er bUtt mer kompUserte og mer uovereiktUge.
3.3.2 De poUtiske institusjonene.
De poUtiske institusjonene synes å være pre get av overbelastning, med voksende motepress og stadig mindre tid tU å sette seg inn i aUe de saker som er oppe tU behandling. Dette fører tU at man ofte ukritisk må akseptere de premisser for beslutningene som er levert av forvaltnin gen.
Et annet sentralt trekk i utviklingen av det norske poUtiske systemet i etterkrigstiden er den voksende overføring av myndighet fra fol kevalgte organer tU statsforvaltnmgen. Innenfor sentrale næringspoUtiske områder gir dette statsforvaltningen utstrakte fullmakter tU å fatte beslutninger uten å gå via folkevalgte organer.
(Bl.a. Maktutredningen viser at poUtikerne har mistet makt mens byråkratiet har fått økt makt.) Dette har myndighetene selv forsøkt å motvirke ved å gi økt beslutningsmyndighet tU fylkene og kommunene m.v. i overensstemmelse med for slagene fra Hovedkomiteen for reformer i lokal forvaltningen.
3.3.3 Organisasjonene i arbeidslivet.
Organisasjonene i arbeidslivet står i økende grad på samme side. Dette gjelder spesielt øn sket om å finne frem tU effektive former for medvirkning på områder som kan sikre syssel settingen, forbedre omstillingsevnen og øke produktiviteten i arbeidsUvet — i en periode der det ventes betydeUge endringer i teknologi, konkurranseforhold og sosiale/verdimessige for hold. Likevel kan de ansattes tiUitsvalgte og organisasjoner ofte komme i en spesielt presset situasjon der det overordnede målet blir å be holde flest muUg arbeidsplasser. De samfunns messige konsekvensene av omstillingene kan også være større enn det folk flest er villige tU å akseptere om man skuUe latt markedskreftene slå fullt ut. Ofte må offentUge myndigheter bistå for å ordne interessemotsetnmgene gjennom kombinasjoner av markedsregulering og offent lig regulering.
3.3.4 Massemedia.
Massemedia har på mange måter fått en økende betydning i og med at det ofte er media som bestemmer hvilke saker som skal opp på den politiske dagsorden og hvor høyt opp de kommer på denne.
Massemedias søkelys på enkeltsaker i be handlingsprosessen gir samfunnet et godt inn blikk i problemstillingene som drøftes. At dette også vanskeUggjør grunnlaget for de beslut tende organer, er på det rene, og kan ha direkte innflytelse på de avgjørelser som blir resultatet.
Samfunnet er etter hvert bUtt så vidt media orientert at den poUtiske kampen i stor grad er bUtt en kamp om hvilke definisjoner av virke- Ugheten som slår gjennom i media.
3.3.5 Foretakene.
I foretakene har profesjoneUe bedriftsledere uten eierinteresser fått stor selvstendig innfly telse på bedriftenes disposisjoner både internt og i forhold tU det ytre mUjø. De ansattes orga nisasjoner trekkes stadig sterkere med i de for retningsmessige beslutninger. Samtidig har de ansatte fått innflytelse via styrerepresentasjon og lovbestemte ordninger knyttet tU arbeids mUjø og utforming av arbeidsplassene.
De mindre foretakene har på mange måter bUtt stående utenfor denne utviklingen. Her fin ner man fortsatt ofte eier/lederkonsteUasjonen, hvor entreprenørkulturen — lederens sterke selvstendighetstrang og tro på uavhengighet - ofte er utgangspunktet for problemforståelse og handlingsvalg. Siden saksbearbeidingen også gjerne er mindre formalisert og organiserings graden gjennomgående er lavere enn i de større bedriftene, vU de ansattes formeUe medmnfly telse i sterkere grad være avhengig av eierens/
lederens holdning tU dette. På den annen side vU de ansatte i mindre bedrifter lettere holde oversikten, og den mer uformeUe tone kan også gi anledning tU reeU medvirkning uten formeUe avtaler og organer.
Både bedriftenes egen organisasjon og dens omgivelser har endret seg. Bedriftene må ikke bare kunne tUpasse seg markedet og planlegge i forhold tU dette, de må også tUpasse seg i forhold tU de poUtiske institusjonene, forvalt ningen, interesseorganisasjonene og masseme dia.
Den kompleksitet det enkelte foretak møter både internt i egen organisasjon og i forholdet mellom bedriften og omverdenen fører også tU en sterkere sårbarhet enn tidligere. Dersom det over tid oppstår grunnleggende mistillit mellom de ulike hovedaktørene — de ansatte, tillits valgte, eiere og ledelse — vU dette kunne på virke stabiliteten og ramme økonomien og den enkelte bedrifts handlingsevne. Forutsetningen for å bevare en viss stabiUtet og evnen tU å løse konflikter meUom ulike parter, er at de berørte grupper er delaktige i beslutningsprosessen både i og utenfor den enkelte bedrift.
3.3.6 Erfaringer og videre utvikling.
Utvalget er av den oppfatning at det både vU være nødvendig og ønskeUg at bedriftsdemo-
3.4 VIKTIGE KRAV TIL BEDRIFTENES OM- kratiet videreutvikles i Norge. Det har aUerede
skjedd en betydeUg utvikling i løpet av de mange årene debatten om bedriftsdemokratiet har pågått. Man har lagt sten på sten i form av konkrete tiltak, avtaler, lovgivning, opplærings virksomhet etc. Samtidig har partene i arbeids- Uvet opparbeidet betydeUge erfaringer og utvik let et betydeUg feUesskap i oppfatningene om hva som er erfaringene fra de ulike tiltak. Den norske utviklingen atskUler seg på en rekke punkter fra utviklingen i andre land.
STILLINGSEVNE
Utgangspunktet for enhver forretningsmessig virksomhet er lønnsom produksjon av varer og/eUer tjenester tU et marked. Den gode bedrift kan gjerne karakteriseres som bedriften med gode produkter tU riktig pris, med god forrent ning av den kapital som er satt inn, og med en produktivitet som stadig gjør fornuftige nyin vesteringer muUg. Det er bedriften som gir sik ker sysselsetting, gode lønninger og gode ar beidsvilkår; bedriften som også skaper positive ringvirkninger omkring seg økonomisk, teknisk og sosialt.
I likhet med vårt poUtiske demokrati har også bedriftsdemokratiet sin egenverdi og inngår som en naturUg del av vårt arbeidsUv.
Disse kjennetegnene har vært — og er fortsatt
— gyldige. I en situasjon hvor forandringene kommer oftere, skjer raskere og dessuten er mer komplekse ved at en rekke ulike faktorer spUler sammen og gjør det vanskeUgere å se hva for andringene består i, vU kravene tU virksomhe tens egen omstillingsevne øke om den fortsatt skal kunne dekke markedets behov for varer og tjenester på en lønnsom måte.
Andre hensyn forsterker etter Utvalgets opp fatning behovet for en riktig og velbalansert utvikling på dette felt. En sterkere internasjonal konkurranse fører tU at norske bedrifter må bygge videre på de elementer som gjør det mu lig å hevde seg i et stadig skarpere klima. Den ressurs som Ugger i et samarbeidsorientert for hold meUom partene på den enkelte bedrift, er et slikt element. Teknologi vti — stort sett — være tilgjengeUg for aUe, slik at det vU være dem som best kan utnytte denne teknologien som har de beste sjanser for å overleve. Dette innebærer at man i stadig større grad blir av hengig av kompetente og motiverte ansatte.
I et Ute land med en betydeUg grad av enighet om sentrale verdier og en relativ høy grad av økonomisk og sosial likhet, er det viktig at be driftsdemokratiet i arbeidsUvet utvikles videre på grunnlag av de verdier og oppfatninger det er bred enighet om. Utvalget ser det derfor som vesentUg å bygge videre på de erfaringer vi tU nå har høstet med de ansattes representasjon i samarbeids- og styringsorganer samt samarbeid i den dagUge virksomhet. På bakgrunn av den sentrale roUen den dagUge ledelsen har fått, vU det være viktig å finne frem tU arbeidsformer i tiUoiytning tU ledelsen som sikrer delaktighet fra de ansatte på et tidlig tidspunkt.
Utvalget antar at endringstakten generelt sett vU bU så vidt høy, og omstillingsbehovet så vidt stort innen mange næringer at nye mekanismer for tilpasning må utvikles. Utvalget antar at ingen del av arbeidsUvet vU forbU upåvirket av disse utviklingstrekk de neste 10—20 år. Det er åpenbart at en del virksomhetstyper aUerede har fått sine rammebetingelser endret i betyde lig grad på flere områder, og at mange av den grunn har måttet innstUle i de senere år.
Utvalget har på bakgrunn av sitt mandat også følt behov for å gjøre seg noen antakelser om hva som kan tenkes å karakterisere forholdet tU de ansatte i foretak som lykkes med denne omstillingsprosessen.
3.4.1 Teknologi og menneskelige ressurser.
Bedrifter med god omstillingsevne vU ha velkvalifiserte ansatte på aUe nivåer og vite å utnytte og videreutvikle deres kunnskaper gjen nom arbeidet og opplæringen. Mekaniske, ruti nepregede oppgaver vU i stadig større grad bU overtatt av maskiner/teknologi. Det er en stor utfordring tU aUe deler av arbeidsUvet å følge med i den tekniske utviklingen og å ta ny tek nologi effektivt i bruk både i produkter og pro sesser. Dette krever at bedriftene stadig fornyer sin teknologiske kompetanse. Å ha forutsett be hovet for omstiUing i tide og sørge for en effek tiv oppjustering og omskolering for dem som allerede er ansatt, reiser ett sett av problemer. Å lage en god overgang meUom skole og arbeids liv er et annet og ikke mindre viktig område.
Forutsetningen for en veUykket utvikling i en slik retning er etter Utvalgets oppfatning at det utformes en strategi der også skoleverket, forsk ning, offentUg administrasjon etc. understøtter denne utviklingen på aUe plan i bedriftene. Som et lite, homogent samfunn preget av personlig tillit gjennom direkte kontakter på tvers av ni våer og organisasjoner skuUe Norge ha gode forutsetrunger for å arbeide med en strategi på alle nivåer og på tvers av sektorer. Dersom vi slik kan videreutvikle våre evner tU å finne løsninger gjennom et omfattende samarbeid i arbeidslivet, vU dette kunne gi landet et konkur ransemessig fortrinn i framtida.
En forutsetning for at dette skal skje er også at det utvikles større toleranse for variasjoner i arbeidsforhold m.v. både innen organisasjoner
3.4.2 Utforming av jobber.
Bedrifter med god omstillingsevne har beve get seg bort fra snevert definerte, forenklede og på mdividnivå.
