1/98
Foto: Alf-Robert Sommerbakk, Haugesunds Avis
Foto: Alf-Robert Sommerbakk, Haugesunds Avis
Bruken av informasjonsverktøy i prosjektstyringen ved Aibel
Dette selvstendige arbeidet er gjennomført som ledd i masterstudiet i økonomi- og administrasjon ved Norges Handelshøyskole og godkjent som sådan. Godkjenningen innebærer ikke at Høyskolen innestår for de metoder som er anvendt, de resultater som er fremkommet eller de konklusjoner som er trukket i arbeidet.
NORGES HANDELSHØYSKOLE Bergen, våren 2009
Utredning i fordypnings-/spesialfagområdet: Økonomisk Styring Veileder: Universitetslektor Audun A. Dahl
Av:
Stig Roar Lier Habbestad
2/98 Sammendrag
Utredningen tar for seg bruken av informasjonsverktøy i prosjektstyring ved Aibel. Jeg har vært i kontakt med 10 forskjellige personer i bedriften. Fem av disse er blitt intervjuet ved hjelp av en teknikk kalt kritisk suksessfaktormetode, der jeg har forsøkt å avdekke kritiske faktorer for måloppnåelse, og i neste omgang knyttet disse opp mot beslutningshierarkiet i teori om økonomisk styring. Videre beskriver jeg dagens situasjon med utgangspunkt i faktorene, før jeg avslutningsvis kommer med noen tiltaksforslag, forankret i teori.
De første tiltakene går ut på at bedriften i større grad tar kontroll over rutiner internt i bedriften, ser til at likt arbeid gjøres på lik måte, og at de implementerte systemene utnyttes fullt ut. I den andre tiltaksdelen foreslår jeg å tilføre et nytt element til porteføljen av programvare; et datavarehus. Dernest foretar jeg en kort drøftelse av tiltakenes realisme ut fra et økonomisk perspektiv.
I konklusjonen vil jeg først foreta en evaluering av metoden som er brukt, ettersom jeg har forandret litt på de opprinnelige forutsetningene, og deretter konkludere i forhold til de utfordringer og tiltak som er drøftet i utredningen.
3/98 Forord
Når man skal skrive masterutredning innenfor profilen økonomisk styring, er grensene for hva man kan skrive om ganske vide. Jeg har lenge interessert meg for informasjonssystemer, og hvordan de kan effektivisere arbeidsprosesser og gi støtte i det daglige arbeidet. Gjennom kurset informasjonssystemer og økonomisk styring ble denne interessen ytterligere forsterket. Kurset omhandlet i stor grad Enterprice Resource Planning-systemer, heretter kalt ERP-systemer, og hvordan slike systemer kan hjelpe bedrifter i den økonomiske styringen.
ERP-systemer representerer et utrolig omfattende fagområde, og jeg fant det utfordrende å spisse problemstillingen. Jeg tok kontakt med Aibel, et selskap jeg har arbeidet for de siste fire somrene, og de var veldig behjelpelige fra første stund med å finne en problemstilling som også kunne være interessant for dem å få belyst.
Jeg var i begynnelsen veldig usikker på hvordan de ulike representantene fra selskapet ville opptre i intervjuene. Min frykt var hovedsakelig knyttet til at mye informasjon ville holdes tilbake av konfidensialitetshensyn. Metoden jeg bruker krever en relativt åpen dialog, og dette kunne dermed blitt ganske kritisk. Det hele viste seg imidlertid å gå bra. Jeg opplevde til tider at de var litt tilbakeholdne, men ikke så mye at det fikk konsekvenser for utredningen.
Litt av den opprinnelige tanken var at jeg etter å ha identifisert utfordringer ved Aibels ERP- system, skulle drøfte disse med leverandøren, SAP, for å få deres syn på saken. SAP viste seg imidlertid ikke villige til å samarbeide. Første gang jeg tok kontakt skulle de sende meg en del informasjon som jeg aldri mottok, mens de den andre gangen ga blankt avslag på henvendelsen min.
Jeg vil takke alle intervjudeltakerne i Aibel, som har vist veldig stor samarbeidsvilje og konstruktivitet. Videre vil jeg rette en stor takk til min veileder, Audun A. Dahl, som har involvert seg i hele prosessen fra start til slutt. Utredningen har flere ganger vært på vei mot å bli veldig vid, og da har det vært fint å ha en diskusjonspartner som har bidratt til å holde den avgrenset mot problemstillingen. Veilederens bidrag i den avsluttende fasen har også vært uvurderlig.
4/98
Innhold
Sammendrag ... 2
Forord ... 3
1 Innledning ... 6
1.1 Motivasjon ... 6
1.2 Formål og problemstilling ... 6
1.3 Fremgangsmåte og disposisjon for oppgaven ... 7
1.4 Avgrensninger ... 8
1.5 Metode ... 9
2 Teoretisk tilnærming ... 10
2.1 Økonomisk styring ... 10
2.2 Enterprise Resource Planning ... 11
2.3 Spesialisert programvare og middleware ... 15
2.4 Hybridsystemer ... 16
2.5 Datavarehus ... 16
2.6 ERP-systemer, datavarehus og økonomisk styring ... 19
2.7 Læring i organisasjoner... 20
2.8 Sammenhengen mellom informasjonssystemer og læring ... 23
2.9 Kritisk suksessfaktormetode ... 27
3 Casepresentasjon: Aibel AS ... 33
3.1 Fakta om selskapet ... 33
3.2 Avgjørelsen om å innføre SAP ... 35
3.3 Kommersielt i Aibel ... 36
3.4 Prosjekter i selskapet ... 37
3.5 Presentasjon av intervjuobjektene ... 41
4 Analyse og diagnose av data fra KSFM ... 46
4.1 KSFM – innhold ... 47
5/98
4.2 KSF – struktur ... 62
4.3 Oppsummering diagnose ... 70
4.4 Resultater fra KSFM i relasjon til beslutningshierarkiet ... 71
5 Hvordan håndterer Aibel sine kritiske suksessfaktorer i prosjektstyringen? ... 73
5.1 Kommentarer til fremgangsmåten ... 73
5.2 Drøftelse ... 74
6 Pågående tiltak og forslag forankret i teori ... 81
6.1 Beste praksis – prosedyrer og rutiner ... 81
6.2 Datavarehus ... 84
6.3 Hva berøres ikke av de foreslåtte tiltakene? ... 87
6.4 Økonomiske avveininger ... 88
7 Konklusjoner ... 90
7.1 Evaluering av metoden ... 90
7.2 Dagens systemløsning og foreslåtte tiltak ... 92
8 Forslag til fremtidige utredninger ... 95
9 Litteraturliste ... 96
10 Vedlegg ... 98
6/98 1 Innledning
1.1 Motivasjon
Aibel AS har i alle år under ulike navn vært en hjørnesteinsbedrift i hjemregionen min, og jeg har derfor alltid følt en viss tilknytning til bedriften. I flere år har jeg selv arbeidet der om somrene, de siste årene i prosjektstyringsavdelingen som ferievikar innen kost og planlegging.
Allerede i tidlig ungdomsskolealder begynte jeg å fatte interesse for informasjonssystemer, og gjennom de første årene på NHH utviklet denne interessen seg gjennom fag som datamodellering og utvikling av forretningsapplikasjoner. På masternivå valgte jeg å fordype meg innenfor fagfeltet økonomisk styring, hvor et av fagene var informasjonssystemer og økonomisk styring. Faget ga meg innsikt i ERP-systemer og nytteverdien av disse, og i læringsprosessen ble det naturlig for meg å knytte dette opp mot mine erfaringer fra Aibel AS.
1.2 Formål og problemstilling
Vinklingen av oppgaven var vanskelig å avgjøre. Jeg tok kontakt med Aibel AS, og luftet idéen om å se på hvordan deres implementering av SAP hadde gått for seg, og drøfte forbedringspotensialet som ligger i dagens implementering.
Jeg innså raskt at oppgaven måtte snevres inn, og tenkte da at det kunne være interessant å se på SAP som prosjektstyringsverktøy. Bedriften bruker imidlertid ikke SAP som eneste verktøy i prosjektstyringen, og jeg valgte dermed å utvide perspektivet litt og se på hele porteføljen av prosjektstyringsverktøy under ett. Med prosjektstyringsverktøy menes her informasjonssystemer som brukes for områdene planlegging, kostnadskontroll, innkjøp og logistikk, samt budsjettoppbygging og budsjettoppfølging. Mitt førsteinntrykk var at verktøyene som blir brukt i prosjektstyringen i Aibel er svært avanserte, med en særdeles kompleks struktur.
Med dette som utgangspunkt ville jeg analysere Aibels informasjonsbehov i prosjektstyringen, hvordan disse behovene dekkes gjennom dagens prosjektstyringsverktøy, og til slutt foreslå tiltak for de områdene informasjonsbehovene ikke dekkes tilfredsstillende.
7/98
Grunnlaget for mine analyser er intervjuer med ulike personer som gjennom forskjellige roller og nivåer i organisasjonen er involvert i prosjektstyringen. På denne måten håper jeg å få avdekket flere perspektiver og synspunkt, som forhåpentligvis kan åpne for interessante drøftelser videre.
1.3 Fremgangsmåte og disposisjon for oppgaven
Jeg vil begynne med å beskrive tradisjonell organisasjonsteori om økonomisk styring.
Deretter vil jeg introdusere leseren for ERP-systemer, andre systemalternativer og datavarehus, før jeg viser hvordan slike systemer kan bidra inn mot de ulike beslutningsnivåene i teori om økonomisk styring
I beskrivelsen av ERP-systemer går jeg ytterligere inn på hvordan slike systemer kan benyttes til å håndtere informasjon på de ulike nivåene i bedriften. Når Aibel innførte SAP var det meningen at dette skulle være verktøyet som skulle brukes til prosjektstyring i bedriften, og det kan derfor være naturlig å se på hvordan denne typen systemer fungerer.
Datavarehus er ikke implementert i bedriften per i dag, men vil bli presentert inngående, ettersom det er relevant for den delen av utredningen der jeg foreslår ulike tiltak.
Dernest vil jeg presentere teori om læring i organisasjoner. Her vil jeg blant annet introdusere leseren for begrepet ”the economic man”, som representerer et ideal som beskriver den retningen man ønsker at organisasjonen skal bevege seg for at en endring i organisasjonen skal kunne anses for å være positiv.
Avslutningsvis for teoridelen vil jeg presentere kritisk suksessfaktormetode (KSFM). Dette er en intervjuteknikk utviklet med den hensikt å kartlegge lederes informasjonsbehov, og har i flere år blant annet blitt brukt til å evaluere hensiktsmessigheten av å innføre et ERP-system.
Jeg vil benytte meg av metoden for å identifisere faktorer, som når man griper fatt i kan hjelpe organisasjonen i retning av idealet ”the economic man”.
Etter å ha introdusert leseren for all aktuell teori vil jeg presentere selskapet. Jeg vil da spesielt se på basisavdelingen for kommersiell virksomhet, heretter omtalt som Kommersielt, og hvilken funksjon denne har for prosjektene. Jeg vil deretter kort forklare
8/98
gangen i et typisk prosjekt for bedriften, og prosjektteamet og systemene de anvender.
Videre vil jeg presentere de ulike intervjuobjektene.
Dernest presenterer jeg funnene i KSF-intervjuene, og denne delen deles videre inn i mål og faktorer. Faktorene som avdekkes i analysen vil bli gruppert inn under de ulike nivåene i beslutningshierarkiet introdusert i teoridelen, og i selve drøftelsen tar jeg dermed utgangspunkt i faktorene på det nivået de hører hjemme.
Avslutningsvis vil jeg, basert på relevant teori og drøftelser, presentere noen forslag til forbedringer, før jeg kommer med mine endelige konklusjoner.
1.4 Avgrensninger
Oppgaven er avgrenset til prosjektstyring. Dette vil i enkelte tilfeller føre til at det blir et noe ensidig perspektiv på noe av det som avdekkes. Et eksempel på dette kan være der en av deltakerne oppfatter problemer med systemer andre steder i bedriften, som vedkommende er avhengig av kommunikasjon mot. I slike tilfeller har jeg ikke hatt anledning til å kontrollere den andre sidens synspunkter, med mindre den har vært representert ved et av de andre intervjuobjektene.
Jeg hadde, som tidligere nevnt, veldig lyst til å presentere selskapet SAP sitt syn på utfordringer som ble avdekket i forbindelse med deres programvare. De ville ikke samarbeide, og oppgaven er dermed fullt og helt basert på teori og Aibels egen kompetanse rundt sine systemer. Denne kompetansen har for meg fremstått som god, men SAP er et enormt system, og det kan dermed finnes interessante momenter som verken jeg eller mine intervjuobjekter har hatt kjennskap til, og som dermed ikke er blitt drøftet i utredningen.
Det er også verdt å understreke at oppgaven skrives innenfor profilen økonomisk styring. Jeg har derfor ikke gått veldig inn på komplekse tekniske utfordringer, bortsett fra der jeg har funnet dette hensiktsmessig. Jeg har heller ikke foretatt intrikate investeringsutredninger i forbindelse med tiltakene jeg foreslår, ettersom dette går langt utover utredningens problemstilling, og egentlig danner grunnlag for en masteroppgave i seg selv.
9/98 1.5 Metode
Innledningsvis intervjuet jeg forskjellige personer i Aibels IT-avdeling og den ansvarlige for utredningen om hvorvidt selskapet skulle innføre SAP. Dette for å få et overordnet innblikk i hvordan systemene fungerer, hvordan implementeringen av SAP ble gjennomført, samt avgjørelsene som lå til grunn for valget av SAP.
Utredningens primærdata kommer imidlertid fra personlige intervjuer med ulike personer involvert i prosjektstyring på forskjellige måter. Intervjuteknikken KSFM åpner for veldig vide svar fra intervjuobjektet, og er avhengig av at vedkommende faktisk selv tar litt initiativ til å snakke om det han måtte anse for å være viktig for problemstillingen. Min oppgave som intervjuer har da vært å peile intervjuobjektet inn på de områdene jeg har ønsket å få belyst, men samtidig unngå å legge føringer for hva vedkommende skal si. Til tross for en relativt tydelig oppdelt fremgangsmåte, åpnes det dermed for refleksjoner rundt spørsmålene, samt betraktninger og problemstillinger som respondenten selv tar initiativ til å ta opp. Alt dette mener jeg er viktig å få med i drøftelsen, da slike ting typisk kan være faktorer som vedkommende har tenkt og grublet en del på, men som gjerne ikke fanges opp direkte i et strukturert spørreskjema.
Vanligvis blir KSFM anvendt ved at man intervjuer ulike ledere i bedriften for å avdekke deres bevissthet rundt bedriftens og egne mål, og hvilken informasjon de trenger for å oppnå disse målene. Min innfallsvinkel vil bli noe annerledes. Noe av det jeg ønsker å finne frem til er hvordan systemet bør fungere. Det er brukerne som har kjennskap til hvordan rapporter og analyser genereres, mens det er lederne som etterspør det de trenger. Lederne har ikke den systemkunnskapen jeg er på jakt etter, og det er derfor viktig å få inn brukernes perspektiv. Lederne kan bidra til å belyse hvorfor det er viktig å få den etterspurte informasjonen, og hvordan de oppfatter at det i dag fungerer. Man får da en dypere innsikt i situasjonen, der lederen kan begrunne sine behov og brukeren kan forklare hvordan han må gå frem for å dekke disse. Brukeren kan dermed bidra med informasjon om kritiske suksessfaktorer for at lederen skal nå sine mål, som lederen selv kanskje ikke er klar over.
10/98 2 Teoretisk tilnærming
2.1 Økonomisk styring
Økonomisk styring i en organisasjon innebærer å ta beslutninger for å oppnå de mål organisasjonen har satt seg. Beslutningene kan være alt fra dagligdagse med kortsiktig måloppnåelse bak seg, til avgjørende beslutninger om en organisasjons fremtid.
Beslutningshierarkiet kan deles opp i følgende kategorier (Fuglseth og Dahl, 2007):
• Strategisk planlegging (SP)
• Taktisk planlegging og kontroll (TP&K)
• Operasjonell planlegging og kontroll (OP&K)
Økonomisk styring omhandler prosessene innad i disse tre nivåene så vel som koordinering og informasjonsflyt dem imellom. De ulike kategoriene har videre ingen absolutte grenser, og er komplementære for hverandre. Hierarkiet fungerer slik: SP legger retningslinjer og instrukser for TP&K, som ut fra dette legger videre retningslinjer og instrukser for OP&K.
Informasjonsflyt, både horisontalt og vertikalt, legger et grunnlag for de beslutninger som blir tatt, og er slik også en del av organisasjonens økonomiske styring. I tillegg mottar individer på alle nivåer kontinuerlig informasjon fra de eksterne omgivelsene, eksempelvis leverandører, kunder og konkurrenter.
2.1.1 Strategisk planlegging
Strategisk planlegging omfatter prosesser rundt å sette overordnede mål for organisasjonen og eventuelle endringer av disse målene underveis. Det skal også besluttes hvilke ressurser som skal medvirke til måloppnåelse, så vel som hvilken politikk og retningslinjer bedriften skal legge til grunn for å anskaffe, bruke og avskaffe sine ressurser. Beslutningene er her overordnede og retningsgivende. Data og informasjon som strategisk planlegging har behov for og selv sender ut, er av overordnet art med liten grad av detaljer, og formålet er å gi langsiktige bilder og fremstillinger.
2.1.2 Taktisk planlegging og kontroll
Taktisk planlegging og kontroll omfatter den prosessen der ledere sikrer at ressurser opprettholdes og benyttes måleffektivt og produktivt. I dette leddet besvares spørsmål rundt hvilke innsatsfaktorer som optimerer produksjonen og hvordan måloppnåelse best mulig kan fasiliteres. Eksempler er rekruttering, opplæring, sikkerhetstiltak, prising,
11/98
finansielle aspekter og forskning og utvikling. Beslutningene her er slik støttende og tilretteleggende. Informasjon og data kommunisert her fokuserer også på å gi sammendrag eller oversiktsbilder av organisasjonens prosesser, men er mer detaljerte enn for strategisk nivå.
2.1.3 Operasjonell planlegging og kontroll
Operasjonell planlegging og kontroll omfatter prosessen som skal sikre at tilgjengelige ressurser utnyttes produktivt. Fokus her legges på spesifikke oppgaver eller transaksjoner, eksempelvis scheduling, lagerstyring, lønnsavregning eller akkurat hvor mange av de ansatte det bør være i en spesifikk prosess. Beslutningene er her iverksettende og handlingsgivende, og data og informasjonen på dette nivå er detaljert og gjengir umiddelbare data fra prosessene.
2.2 Enterprise Resource Planning 2.2.1 Introduksjon
En stadig hardere konkurransearena gjennom høyere krav til effektivitet og teknologi hos produksjonsbedrifter har gjort ERP-systemer til en egen bransje. Leverandører og konsulenter tjener gode penger på å selge ERP-systemer. Historisk sett kom ERP-systemer for alvor på 1990-tallet, og spesielt før år 2000 kjøpte mange bedriftsledere dyre ERP- systemer i frykt for den såkalte 2000-problematikken (Fuglseth og Dahl, 2007). Tidligere hadde ulike avdelinger hver sine datasystemer, med hver sin database liggende til grunn for de ulike systemene. Koblinger var nærmest fraværende, og kommunikasjonen gikk gjennom trege kanaler og i stor grad manuelt. Dette medførte at bransjer etter hvert så behovet for et mer integrert datasystem, og slik kom ERP-systemer inn i industrien. En industri i kontinuerlig forandring og utvikling hadde behov for en dynamisk database.
2.2.2 ERP-systemer
ERP-systemer skal ideelt sett være datasystemer som dekker bedriftens behov for ressursallokering, produksjonsplanlegging og lagring av data. Det er spesielt fire egenskaper som kjennetegner ERP-systemene (Markus og Tanis, 2000): De er
(1) integrerte løsninger, i form av at det er det samme systemet, og den samme databasen som brukes i hele bedriften og alle avdelingene. Systemene kommer vanligvis som
12/98
(2) kommersielle pakker. Man velger å kjøpe systemet fra en ERP-leverandør som installerer systemet i bedriften, fremfor selv å utvikle systemet. Datasystemet reflekterer det som er å anse som
(3) ”best practice” på de fleste forretningsområder. ”Best practice” er den antatt mest effektive måten å løse standardiserte oppgaver på, som for eksempel ordremottak, fakturering og regnskap. Til slutt er ERP-systemene det som kalles
(4) transaksjonsorienterte systemer. Det betyr at systemet er optimalisert for å foreta transaksjoner i databasen, i praksis betyr det at data kan hentes, lagres og oppdateres på den raskeste og mest mulig effektive måten.
I et ERP-system ligger en database til grunn for systemet. Selve funksjonaliteten styres av parametre og ligninger, og dette gjør at ingen ERP-systemer fungerer identisk. De er designet med tanke på å dele og formidle data mellom personer, og det er dermed verdt å merke seg at et ERP-system omfatter alle de tre typene systemer som det tradisjonelt sett er skilt i: data-, modell- og kommunikasjonsorienterte systemer. Utover dette er ERP-systemet også funksjonsorientert; det er organisert rundt de ulike funksjonene i bedriften, som for eksempel ordremottak og fakturering.
Figur 2.1 – Transaksjonssystemer: Funksjonsorientering (Fuglseth og Dahl, 2007)
13/98
Figur 2.2 – ERP-systemer: Integrert funksjonsorientering (Fuglseth og Dahl, 2007)
Et ERP-system lagrer alle bedriftens data i én stor integrert database. Dette inkluderer opplysninger om innkjøp, produksjon, kunder, ordrer, ansatte, lønn, timeregistrering, regnskap, osv. Tradisjonelt sett har ulike avdelinger hatt sine egne tilpassede datasystemer, men det har vært liten eller ingen kobling mellom disse systemene, for eksempel mellom salgsavdelingen og produksjonsavdelingen i en bedrift. Et ERP-system skal fortsatt dekke de samme behovene som tidligere, men fordi det er integrert, vil de ulike avdelingene også ha tilgang til sanntidsdata fra de andre avdelingene. Det betyr at når en selger mottar en ordre fra en kunde, kan han med en gang sjekke i systemet om det ligger varer på lager eller om det er noen i produksjon. På denne måten kan selgeren umiddelbart fortelle kunden om en klarer å levere til ønsket tidspunkt, eller eventuelt når en tidligst kan levere. Når orden så blir registrert, blir det sendt en melding til produksjonsavdelingen, slik at produksjonen blir satt i gang tidsnok til at varen er klar når kunden ønsker den. Dersom en mangler råvarer blir det også gitt automatisk beskjed om at disse må bestilles, og på den måten ser vi at et ERP- system kan introdusere ”just-in-time” i produksjonen, og slik spare bedriften for store lagerkostnader.
2.2.2.1 SAP
SAP AG er et tysk selskap som utvikler og leverer programvare til bedrifter og foretak. De er det største foretaket innen programvare i Europa, og det fjerde største i verden (Wikipedia, 2009b). Selskapet er mest kjent for sitt hovedprodukt SAP ERP, og er verdens største leverandør av ERP-systemer.
14/98
SAP lanserte den første ERP-utgaven allerede i 1973. Dette var lenge før det ble vanlig å bruke datamaskin på jobben, og denne utgaven var ment for å kjøres på en såkalt stormaskin. Først i 1992 kom den første utgaven av SAP slik vi kjenner den i dag, basert på klient-server-struktur, som da var den nye trenden. Systemet fikk navnet R/3.
SAP ECC 6.0 ble lansert i 2005 (Wikipedia, 2009c). ECC står for ”Enterprise Central Component”, og hensikten med denne nylanseringen var å utvikle et stort sett med produkter som skulle fungere med utgangspunkt i denne sentralkomponenten. SAP er dermed å regne som et modulbasert ERP-system, der bedriften som tar det i bruk selv kan velge hvilken funksjonalitet den ønsker å benytte seg av.
2.2.3 Implementering av ERP-systemer
I artikkelen ”Putting the Enterprise into the Enterprise System” ser Thomas H. Davenport (1998) på ulike implementeringer av ERP-systemer, og drøfter hva som kan påvirke hvorvidt en implementering blir vellykket eller mindre vellykket.
Som tidligere beskrevet er et ERP-system blant annet bygget med grunnlag i leverandørens oppfattelse av beste praksis, noe som ikke nødvendigvis samsvarer med bedriftens eksisterende rutiner. De mindre vellykkede implementeringene er ofte forårsaket av at bedriften bruker for lite tid i den kartleggende fasen, og implementerer et system som er vanskelig å tilpasse organisasjonen.
De vellykkede implementeringene har i stor grad det til felles at de er grundig gjennomarbeidet på forhånd, der bedriften har foretatt vurderinger ut fra organisasjonen, bransjen, og hva som differensierer bedriften fra andre aktører i bransjen. På grunnlag av dette har de sett på hvordan et ERP-system kan bidra til å beholde eller skape nye konkurransefortrinn, og hvilke endringer som i så tilfelle må gjøres i bedriften.
Dette kan videre forankres i teori om Business Process Redesign (BPR), en tilnærming for å forbedre ytelsen i bedrifter. Begrepet ble opprinnelig introdusert av Michael Hammer (1990). Fuglseth og Grønhaug (1996) oppsummerer nøkkelkarakteristikkene ved BPR slik:
• Organisasjonen inntar et prosessoverblikk, i motsetning til funksjonell spesialisering som de fleste organisasjoner er bygd rundt. Tilnærmingen forutsetter at bedriften
15/98
har et lite antall kjerneprosesser, og en prosess karakteriseres ved at resultatet har en verdi for individer internt i organisasjonen eller utenfor.
• Forretningsprosesser skal designes ved at de inntar ”a fresh look”, de skal altså ikke være modifikasjoner av et eksisterende design.
• Et nøkkelbegrep er ”enablers”, altså hvem eller hva prosessene redesignes for.
• Hensikten med BPR er å øke effektiviteten av forretningsprosessene. Med effektivitet menes her bedriftens evne til å skape ønskelige utfall, som er en nødvendighet for bedriftens eksistens og evne til å lykkes.
Oppsummert kan man si at bedriftene som historisk kan vise til de mest vellykkede implementeringene av ERP-systemer, er de bedriftene som fokuserer på fundamentale prosesser i organisasjonen, og hvorvidt ERP-systemer kan bidra til at bedriften opprettholder og skaper nye konkurransefortrinn i forhold til andre aktører i bransjen.
2.3 Spesialisert programvare og middleware
Middleware er programvare som fungerer som grensesnitt mellom ulike applikasjoner, og muliggjør kommunikasjon mellom det som i utgangspunktet er uavhengige systemer (Blatecky et al., 2002).
Middleware-løsninger blir på mange måter ansett for å være hovedalternativet til ERP- systemer. Argumentasjonen for bruk av spesialisert programvare bunner i at ERP- leverandørenes beste praksis ikke alltid er tilfredsstillende for alle organisasjoner, og at man i en del tilfeller er nødt til å bruke applikasjoner som tilbyr en funksjonalitet som i større grad er tilpasset bedriftens behov. Figur 2.3 illustrerer hvordan en systemsammensetning basert på spesialisert programvare og middleware kan fungere:
Figur 2.3
Lagerstyring
Planlegging Regnskap
16/98 2.4 Hybridsystemer
Det er stor uenighet knyttet til hva som er best av ERP-systemer og middleware-løsninger, og mye av uenigheten knytter seg til at det ikke finnes noen fasit. Mens ERP-systemer er basert på beste praksis og kan passe for veldig mange bedrifter, er andre bedrifter i større grad avhengige av spesialiserte verktøy som ikke tilbys gjennom et ERP-system, eller der ERP-leverandørenes beste praksis ikke er tilfredsstillende.
Imidlertid er det ikke uten videre sagt at en bedrift enten bør gå for en ERP-løsning eller en middleware-løsning. Gjerne er det slik at ERP-leverandørens beste praksis passer bedriften på de aller fleste områder utenom noen helt spesielle, og da er det ikke uvanlig å benytte ERP-systemet der det fungerer, for så å knytte dette sammen med spesialiserte applikasjoner ved hjelp av middleware. Det ligger egentlig ingen konkret teori til grunn for slike løsninger, men kan forankres i tankegangen om beste praksis, at det skal være mulig å kombinere ERP-leverandørenes beste praksis med bedriftens praksis, der den tilsier at en standard ERP-løsning ikke er tilfredsstillende. Slike systemer har jeg valgt å kalle hybridsystemer, og i figur 2.4 skisseres et hybridsystem der det er valgt å benytte et mer spesialisert regnskapssystem for å dekke det økonomiske behovet og et ERP-system for resten.
2.5 Datavarehus
De første til å ta i bruk begrepet ”Business Data Warehouse”, det som i dag oversettes til datavarehus, var Barry A. Devlin og Paul T. Murphy i sin artikkel ”An architecture for a business and information system” fra 1988 (Devlin og Murphy, 1988). I denne artikkelen
Figur 2.4
17/98
adresserer de problemet ved at funksjonsorienterte datasystemer ikke alltid tilgjengeliggjør informasjonen for de som trenger den, men for spesielle brukere. Videre beskriver de hvordan det ofte er vanskelig for den alminnelige systembrukeren å hente ut ønskede data fra systemet, og at standardrapporter ofte er vanskelige å tilpasse slik en faktisk ønsker å få innholdet presentert. Fordi man dermed avhenger av sterk kunnskap om systemet man opererer i, blir mange potensielle sluttbrukere, spesielt på ledelsesnivå, anmodere av informasjon snarere enn aksessorer til informasjon. De peker også på utfordringen ved at ønsket rapportering gjerne krever så komplekse spørringer at systemet jobber tregt, noe som også kan påvirke responstiden for den operasjonelle bruken.
Med bakgrunn i denne problemstillingen introduserer de en systemsammensetning som skiller mellom det de kaller operasjonelle systemer og informasjonssystemer. Operasjonelle systemer er systemer utviklet for å støtte forretningsoperasjoner, som for eksempel fakturering, regnskapsføring og avlønning. Informasjonssystemer er systemer som omfatter all type rapportering og analyse av data, og de presenterer dette som et område innenfor dataarkitektur som krever større fokus. Videre argumenterer de for at informasjonssystemer og operasjonelle systemer bør være adskilte. De har tre hovedargumenter for dette synet:
• Sikre at ytelsen til de operasjonelle systemene ikke svekkes som følge av ad hoc- spørringer eller analyser.
• Behov for at informasjon som etterspørres av sluttbrukere ikke endres mens de bruker den.
• Operasjonelle systemdatabaser designet for høyvolums operasjonelle prosesser er generelt ikke egnet for å besvare uforutsigbare og avanserte spørringer fra sluttbrukere.
De introduserer så datavarehuset som det nye informasjonssystemet som skilles ut fra de operasjonelle systemene. Til tross for at Devlin og Murphy introduserte begrepet datavarehus, er Bill Inmon den som av mange regnes som datavarehusets far. Han definerer et datavarehus som følger:
18/98
“The datawarehouse is a collection of integrated, subject-oriented databases designed to support the DSS (decision support system) function, where each unit of data is non-volatile and relevant to some moment in time.” (Inmon, 2000)
Fra dette kan man trekke at et datavarehus er:
• Objektorientert (subject-oriented)
• Integrert (integrated)
• Databaser med
o Tidsstemplede data (time-variant) o Stabile data (non-volatile)
Figur 2.1 og 2.2 illustrerte tradisjonell funksjonsorientering og integrert funksjonsorientering, der det er applikasjonenes prosesser, eller funksjoner, som står i sentrum. Figur 2.5 illustrerer objektorientering, at datavarehuset er orientert rundt hovedobjektene i bedriften.
Figur 2.5 (Fuglseth og Dahl, 2007)
At datavarehuset er integrert innebærer at det samler data fra flere databaser. Det foregår bevisst dataredundans, altså dobbeltlagring av data, for å øke ytelsen ved spørringer mot datavarehuset. Blant annet lagres aggregerte data i et datavarehus. I en tradisjonell database tillates ikke dette, men ettersom hensikten med et datavarehus er å optimalisere ytelsen for spørringer, er aggregerte data ønskelig der dette er hensiktsmessig.
Med tidsstemplede og stabile data menes at data markeres i forhold til tidspunktet og perioden de relaterer seg til. Endringer registreres som nye poster med tilhørende
19/98
tidsstempling, og lagrede data skal aldri endres. På denne måten skapes det en tidsserie som representerer endringer over tid, og dermed danner grunnlag for analyser.
Datavarehuset tilrettelegger også for omfattende metadata, altså data som beskriver de data som er lagret i systemet. Metadata skilles ofte i backroom, metadata for vedlikehold av systemet, og frontroom, metadata for brukerstøtte.
Figur 2.6 (Fuglseth og Dahl, 2007)
Figur 2.6 illustrerer hvordan et datavarehus virker. Datapumpen fyller opp datavarehuset med data fra transaksjonsdatabaser og eksterne data. I praksis betyr det at man kan fylle opp datavarehuset med det man måtte ønske, altså det man selv anser som hensiktsmessig for gode analyser og rapporter. I datavarehuset ligger data lagret på ulike detaljnivå og med ulik grad av behandling. Dette gjør systemet optimalisert for spørringer, analyser og rapporter, med langt kortere responstid enn om tilsvarende spørringer skulle bli gjort i en tradisjonell transaksjonsdatabase. Dette samsvarer godt med Devlin og Murphys opprinnelige tankegang, der operasjonell databehandling foregår mot dedikerte systemer og transaksjonsdatabaser, mens analysearbeid og rapportering gjøres mot datavarehuset.
2.6 ERP-systemer, datavarehus og økonomisk styring
Figur 2.7 illustrerer hvordan ERP-systemer, datavarehus og økonomisk styring plasserer seg rundt en organisasjons oppbygging og dens eksterne omgivelser. Vi finner
20/98
beslutningshierarkiet sentralt plassert i modellen med produksjonen nedenfor.
Produksjonen mottar ressurser og informasjon fra leverandører, produserer så varer, og sender til slutt informasjon og varer ut til kunden. Alle nivåer av beslutningshierarkiet sender også ut og mottar informasjon fra sine eksterne omgivelser kontinuerlig. Innrammet er hvilke deler av en bedrift den økonomiske styringen, ERP-systemer og datavarehus i hovedsak vil omfatte.
Figur 2.7 (Fuglseth og Dahl, 2007, Lippert, 2007)
2.7 Læring i organisasjoner
2.7.1 Individets informasjonsbehandling
Med databehandling menes operasjoner som kan utføres på data, som for eksempel å legge til, samordne, stille opp, og presentere data på ulike måter. Dette kan utføres av en datamaskin. Det skiller seg fra informasjonsbehandling som er en prosess som innebærer oppfatning av data og signaler, samt tolkning, refleksjon og kommunikasjon av disse, og som kun kan utføres av mennesker (Fuglseth og Dahl, 2007).
OP&K TP&K
SP
Økonomisk styring ERP-system Datavarehus
21/98
Individer tar beslutninger på grunnlag av tilgjengelige data og den informasjonen vedkommende får ut av disse. Teorien om ”the economic man” (den økonomiske mannen) og ”the administrative man” (den administrative mannen) (March og Simon, 1993) bygger på antakelser rundt hvorvidt mennesket er en rasjonell beslutningstaker. Rasjonalitet kan defineres slik:
”Evnen til å maksimere forventet nytte i en beslutningssituasjon der man står overfor flere handlingsalternativer.” (Lai, 1999)
Den administrative mannen har ulike menneskelige begrensninger. Fordi mennesket har en begrenset kognitiv kapasitet vil individet i praksis utvikle en forenklet mental modell av virkeligheten og ta beslutninger basert på denne forenklede måten å forstå et problem på (Lange, 2006). Beslutninger i en organisasjon vil derfor ofte bli tatt på et imperfekt informasjonsgrunnlag, og en del feilkilder bidrar her i individets informasjonsbehandling (Bazerman, 2001). Etter hvert vil de fleste opparbeide seg noen rutiner for hvordan beslutninger skal tas; man tilegner seg noen heuristikker. Bazerman viser oss at å basere beslutninger på gamle kunnskaper eller egenutviklet logikk i mange tilfeller fører til at vi tar feil beslutninger. Er vi ikke bevisst dette, kan en gal beslutning som tidligere ble gunstig grunnet eksterne forhold sluttes om igjen på feil grunnlag. Man kan altså foreta beslutninger basert på intendert rasjonalitet, at man tror beslutningene maksimerer forventet nytte i den aktuelle situasjonen, mens den i realiteten er basert på erfaringer fra noe som har fungert før. Beslutningstakere i organisasjoner er vanligvis ledere, og da er ofte et visst tidspress inne i bildet. Det øker som oftest bruken av forenklingsstrategier og overfladiske vurderinger.
Lederen har heller ikke informasjon om fremtidige tidstander eller hendelser, noe som naturlig nok kan føre til ikke-optimale beslutninger.
Enhver rasjonell beslutningstaker har som mål å ta beslutninger som den økonomiske mannen. March & Simon (1993) definerer den økonomiske mannen som en person som ikke påvirkes av begrensningene Bazerman beskriver, og som har følgende kjennetegn:
• Han har oversikt over absolutt alle mulige alternativer.
• Han har tilgang på fullstendig informasjon om alle konsekvensene av alle alternativer.
• Han har fullstendig oversikt over hvilket alternativ som er bedre enn det andre.
22/98
Den økonomiske mannen kjennetegnes altså ved klare preferanser og perfekt informasjon om nåværende tilstand, enhver fremtidig tilstand, og alle handlinger og konsekvensene av dem, slik at optimale beslutninger kan tas. Det sier seg selv at et vanlig menneske aldri kan inneha disse egenskapene, og idealet om den økonomiske mannen kan derfor anses for å være en organisatorisk utopi, en drømmetilværelse som aldri kan nås. Det finnes imidlertid måter å komme nærmere denne tilværelsen. Man må søke etter relevante variabler som påvirker bedriftens mål, og relasjoner disse imellom. Videre må man undersøke hvilke behov og muligheter det er for beslutninger. Man må definere et verdisett, det vil si hvordan man definerer konsekvensene, og på grunnlag av disse bygge relevante handlingsalternativer. Til slutt må man velge den handlingen som fører til de foretrukne konsekvensene.
2.7.2 Læring
Individuell kunnskap er relaterte begreper som mennesker utvikler for å forstå omgivelsene (Fuglseth og Dahl, 2007). Disse begrepene kan ses på som en rekke byggesteiner i hodet, hvor koblingen mellom disse utgjør kunnskapen. Koblingen er svært sentral. Det gir eksempelvis ingen mening å si at noe er surt, hvis man ikke har et forhold til noe som ikke er surt. Kunnskap på organisasjonsnivå kan være kjennskap til produksjon av komplekse produkter og tjenester, samt å kunne håndtere arbeidsoppgaver på en effektiv måte.
En organisasjon lærer, i følge Argyris & Schön (1996), når den tilegner seg informasjon, uavhengig av type eller fremgangsmåte. Det kan være informasjon om kunnskaper, forståelse, erfaring, teknikker eller praksis. I tillegg konstaterer Argyris & Schön viktigheten av at organisasjoner tilrettelegger for at medlemmene enklest mulig skal kunne søke og tilegne seg ny informasjon, gjerne via hverandre, for at organisasjonen i størst mulig grad skal kunne lære. Videre vil et avvik mellom forventninger og faktiske utfall resultere i at individet kjenner en drift mot å forstå utfallet og innrette sine antakelser om organisasjonen eller dens omgivelser slik at forventningene treffer bedre i fremtiden.
Læring kan videre deles inn i kognitiv læring og adferdslæring. Kognitiv læring innebærer at individet lærer gjennom endrede kunnskaper. Atferdslæring handler om å lære gjennom trening eller reaksjon på tilbakemelding, altså gjennom erfaring (Fuglseth og Dahl, 2007).
23/98
2.8 Sammenhengen mellom informasjonssystemer og læring
Organisasjoner tilstreber tilstanden økonomisk mann, og ønsker at sine beslutningstakere skal ha ”den best mulige forståelsen og meget høy kognitiv kapasitet” (Fuglseth og Dahl, 2007). Gjennom å klargjøre mål, håndtere og adressere usikkerhet, øke informasjonsgrunnlaget og lære, kan man bevege seg i retning av den økonomiske mann, og videre ta bedre beslutninger. I det følgende vil jeg innenfor hver del av de ulike beslutningsnivåene forklare hvordan informasjonssystemer kan bidra til at man beveger seg i retning av den økonomiske mann.
Strategisk nivå
På strategisk nivå forsøker ledelsen å finne misforhold, enten i de eksterne eller interne omgivelsene. For å kunne avdekke et behov for en beslutning, trenger ledelsen betydelig med informasjon fra både interne og eksterne omgivelser. ERP-systemer vil da gi rask og enkel tilgang til interne data fra alle prosesser i bedriften, hvilket gir tidsbesparelser i ledelsens informasjonssøking. Likevel er data i ERP-systemer i stor grad detaljorientert og lite oversiktlig. Et ERP-system støttet av et datavarehus vil da kunne gi et mer anvendelig bilde av dataene fordi datavarehuset er objektorientert, og eksterne omgivelser som eksempelvis forhold ved kunder eller leverandører vil kunne belyses. Data her blir presentert på en mer oversiktlig og overordnet måte, og kan slik gi et mer relevant informasjonsgrunnlag til strategiske analyser av eksterne og interne forhold. Datavarehuset presenterer videre aggregerte data og tidsserier slik at skift i både eksterne og interne trender lettere kan avdekkes. En slik historisk fremstilling av data kan gi informasjon og indikasjoner om fremtidige tilstander. Metadata som inneholder kommentarer om årsaken til ulike hendelser kan også være med å gi et klarere bilde av hva fremtiden ved ulike tilfeller kan bringe. Den strategiske ledelsen kan videre benytte avviksrapporter for å identifisere områder som trenger strategisk oppmerksomhet. ERP-systemer kan i en begrenset grad programmeres til å lokalisere slike forhold eller avvik, mens et datavarehus på toppen av et ERP-system i mye høyere grad kan spesialisere slike rapporter (Fuglseth og Dahl, 2007).
Taktisk nivå
Problemstillingene på taktisk nivå fordrer også et stort behov for data, da i noe mer detaljert art enn på strategisk nivå. Dersom taktisk ledelse eksempelvis skal identifisere hvorvidt det
24/98
er mulig å gjennomføre gitte strategiske mål, kan ERP-systemer igjen være nyttige fordi de gir en forenklet tilgang til data. Datavarehuset vil kunne bidra med muligheter for spørringer, oversiktsbilder, tidsseriedata og data om eksterne og kausale forhold. Det vil for en taktisk leder eksempelvis være avgjørende å vite hva en prisendring normalt vil generere av etterspørselsendringer og om produksjonsavdelingen kan håndtere en slik endring.
Datavarehuset kan benyttes til å simulere ulike scenarioer og konsekvenser knyttet til problemstillinger, så vel som å generere muligheter og alternativer (Lippert, 2007). En slik generering av handlingsalternativer kan gi et godt oversiktsbilde over lønnsomhet og optimalitet knyttet til ulike beslutninger.
Operasjonelt nivå
ERP-systemer kan som nevnt til dels identifisere avvik eller misforhold i produksjonen. Fordi det kan antas at de operasjonelle problemstillingene ofte er mindre komplekse og av mer forutsigbar art, kan ERP-systemet programmeres til å gi varsel om avvik rundt de fleste interessante områder. Dette kan spare mye tid og arbeid rundt søkning etter problematiske aspekter. Dersom eksempelvis råvarer mangler til en gitt ordre, vil dette fremkomme automatisk i ERP-systemet. Datavarehus vil også her kunne gi gevinster gjennom å kunne hente ut mer spesialiserte rapporter til operasjonell ledelse. Likevel vil behovet for dette som regel kunne dekkes av ERP-systemet, da beslutninger på operasjonelt nivå i stor grad er standardiserte. ERP-systemer vil slik kunne gi store gevinster gjennom å bedre informasjonsflyten både på eget nivå, eksempelvis data om produksjonsprosesser og vareflyt, men også gjennom å kommunisere denne informasjonen automatisk oppover i beslutningshierarkiet.
ERP-systemer kan bidra til å automatisere genereringen av handlingsalternativ, nettopp fordi beslutninger her ofte er mindre komplekse. Eksempelvis kan den nevnte problemstillingen rundt mangel på råvarer dukke opp, og ERP-systemet kan da programmeres til å foreslå alternative løsninger til ikke å levere ordren i tide. Her vil det imidlertid være viktig med noe manuell kontroll av de genererte handlingsalternativene med hensyn til gjennomførbarhet og rimelighet.
25/98
På operasjonelt nivå vil både et datavarehus og et ERP-system kunne generere nødvendige rapporter for kontrollering av implementeringen av en beslutning, men benyttes et datavarehus vil det kunne fungere som et felles rapportsystem for hele hierarkiet. Dette vil kunne gi forenklet kommunikasjon og forståelse av rapporter i organisasjonen og det kan da være hensiktsmessig å benytte et datavarehus for rapportering, også på operasjonelt plan.
Samspillet mellom strategisk og taktisk nivå
Når handlingsalternativer for en problemstilling skal utredes, kan et ERP-system støttet av et datavarehus gi tilgang til svært nyttig informasjon. ERP-systemet bidrar da med tilgang på relevante data, mens datavarehuset i større grad fungerer som et omfattende beslutningsstøtteverktøy. Datavarehusets aggregeringsfunksjon og metadata gjør at kausale sammenhenger lettere kan forstås, og at man enklere kan se hvilke alternativ som vil være optimale. Relevante sannsynligheter er også mulige å beregne på grunnlag av disse historiske dataene.
Valget mellom ulike handlingsalternativer kan på strategisk og taktisk nivå bli enklere nettopp fordi beslutningen tas på et større og mer oversiktlig informasjonsgrunnlag, og dette kan redusere usikkerhet. Selve valget mellom ulike alternativer må likevel besluttes av mennesker. Dette er fordi problemstillingene er komplekse og varierende, slik at det kreves en viss grad av menneskelig skjønn. Imidlertid kan datavarehusets analyseverktøy benyttes til å finne retningsgivende beslutningskriterier.
Videre kan et datavarehus også hente inn data utenfor bedriften, enten ved automatiserte løsninger, eller ved at man legger de inn manuelt. Da kan man for eksempel få datavarehuset til å automatisk hente inn oppdaterte indekser fra Statistisk Sentralbyrå og relevante aksjekurser fra Oslo Børs. I tillegg kan man hente inn nyheter som nevner virksomheten, konkurrenter eller bransjen generelt. Jo flere måter man klarer å knytte ulike data sammen på, jo flere sammenhenger kan man vise, og dette er en viktig ting datavarehuset kan tilby oss for at vi skal kunne lære mer. Eksempelvis kan da en nyansatt leder gå tilbake i systemet og se hva som skjedde da bedriften valgte å legge ned en ulønnsom enhet for fem år siden. Vedkommende kan søke frem dette i datavarehuset, og få frem grafer over lønnsomhet og andre måleverdier i perioden før og etter nedleggelsen. Han kan se hva som skjedde med aksjekursen, hva som ble skrevet om saken i nyhetene og ikke
26/98
minst også kunne sette seg inn i kommentarer som den forrige lederen la inn på de ulike hendelsene. Det er ingen tvil om at tilgang til slike relevante data vil medføre at man kan lære en del av at slik erfaring lagret i systemet, som typisk kan gå tapt om bare én person innehar disse opplysningene og forlater organisasjonen uten å viderebringe dem.
Samspillet mellom alle nivåene
Datavarehusets rapporteringssystem gir muligheter på alle nivåer i hierarkiet til å overvåke og rapportere om eventuelle problemer eller avvik fra forventninger. Er det da noe som ikke stemmer med forventningene, kan det settes inn tiltak på et tidlig tidspunkt.
Evaluering innebærer å gå gjennom de prosessene som har funnet sted for å undersøke hva som er gjort, hvorfor, og om noe kunne vært gjort annerledes. Hovedformålet med å gjøre dette er at vi ønsker å lære fra de erfaringene vi har gjort oss, og ta vare på dem til en senere anledning. For å kunne foreta gode, velbegrunnede beslutninger er det som sagt viktig å sitte inne med gode kunnskaper, samt å være i besittelse av mest mulig informasjon relevant for beslutningen. Vi har sett at for at en organisasjon skal kunne lære må den tilegne seg informasjon på en eller annen måte, og at det derfor er viktig at den legger til rette for dette ved å ha et system som oppfordrer informasjonssøking (Argyris og Schön, 1996). I tillegg er det meget viktig at den læringen som skjer på individuelt nivå viderebringes til andre slik at vi også får organisasjonslæring. I de fleste organisasjoner finner man ofte enkeltpersoner som er spesialister på visse områder, og som da naturligvis jobber mest med oppgaver innenfor dette feltet og tilegner seg ytterligere kunnskaper. Hvis denne personen blir sittende med disse oppgavene uten å dele sin kunnskap med andre, kan organisasjonen komme i en særdeles vanskelig situasjon dersom vedkommende slutter, fordi kunnskap og erfaring da kan gå tapt fra organisasjonen. Dersom man kan lagre data om slik kunnskap og erfaring i et datavarehus, er man ikke like sårbare overfor slikt.
Å oppfordre til deling av kunnskaper er viktig for at kunnskaper og erfaring skal kunne leve videre i organisasjonen selv når utskiftninger finner sted. Dette kan man få til blant annet ved å oppfordre de ansatte til å spørre og lære fra hverandre i størst mulig grad. Hvis de ansatte har tilstrekkelig kunnskaper til å benytte seg av og foreta spørringer mot datavarehuset, vil de naturligvis også utnytte slike spørringer. På den måten vil tilgangen til et datavarehus oppfordre til informasjonssøking gjennom datavarehuset. Det vil også kunne
27/98
oppstå læring dersom forventninger knyttet til beslutningsprosessen registreres og rapporteres. Datavarehuset kan da benyttes til å analysere eventuelle forskjeller mellom forventninger og faktiske utfall som oppstår, og slik belyse områder tilknyttet særlig usikkerhet. Gjennom å vite hvor man har gjort feil kan muligens kunnskap om feilkilder i egen informasjonsbehandling erverves. Ved å adressere og utforske usikkerheter i beslutningsgrunnlaget kan bedriften forsøke å unngå en kontinuerlig ”brannslukking” av de problemer som oppstår.
ERP-systemet har størst direkte verdi på taktisk og operasjonelt nivå i organisasjonen. Når man skal foreta strategiske beslutninger, ønsker man imidlertid tilgang til data på et større aggregert nivå, og i tillegg ønsker man en oversikt over historien for å kunne se hva resultatet av tidligere beslutninger har ført til. Datavarehuset gir ledelsen mulighet til å ta vare på historiske data om beslutninger. Slik fremmes både atferdslæring, gjennom læring fra erfaring, og kognitiv læring, gjennom å øke egen kunnskap gjennom data fra organisasjonens tidligere erfaringer. Historien er noe av det viktigste ledelsen kan bruke for å si noe om fremtiden, og objektorienteringen lar dem utføre analyser på data på den måten de opplever organisasjonen, nemlig omkring kunder, leverandører, produkter og det de ellers måtte anse for å være aktuelt.
Dersom man ved innføringen av datavarehuset har lagt vekt på å gi ledelsen god opplæring i å foreta slike spørringer, kan de benytte dette til å lære om hvilke kunder som er mest lønnsomme, hvilke produkter man ikke tjener penger på, eller om det er leverandører som leverer sent. Alt dette er å regne som meget verdifull informasjon for ledelsen.
2.9 Kritisk suksessfaktormetode
Kritisk suksessfaktormetode (KSFM) er en populær metode for å kartlegge lederes informasjonsbehov. Metoden er utviklet av John Rockart og ble første gang presentert i artikkelen ”Chief executives define their own data needs” (Rockart, 1979). Metoden fokuserer på hva lederen selv mener han har behov for av informasjon i sitt arbeid. Metoden kan ses på som en reaksjon på bl.a. den såkalte biproduktteknikken hvor rapportene som ledelsen får er utarbeidet på grunnlag av transaksjonssystemer, altså systemer som ikke er utviklet med tanke på rapportering. Med biproduktteknikken får dermed ledelsen rapporter som ikke primært er utformet for å tilfredsstille ledelsens informasjonsbehov.
28/98
Kritiske suksessfaktorer (KSF) er de nøkkelfaktorer som det er absolutt nødvendig å takle riktig for at organisasjonen og lederen skal nå sine mål (Fuglseth, 1989). Fordi faktorene er kritiske er det viktig for lederen å få informasjon om dem raskt.
For å bevege seg i retning av den økonomiske mannen, beskriver teorien at man må søke relevante variabler som påvirker bedriftens mål, og kartlegge handlingsvariabler for å nå ønskede konsekvenser. KSFM kan brukes til nettopp dette; å kartlegge bedriftens mål og definere ulike faktorer, deriblant handlingsvariabler, som er kritiske for å nå målene.
KSFM er en intervjuteknikk, der det gjennomføres 2-3 intervjuer som til sammen tar 3-6 timer. I løpet av denne tiden skal intervjueren avdekke lederens KSF, bli enig med lederen om hvordan faktorene skal måles, og om hvordan de rapporter som lederen trenger, skal se ut (Rockart, 1979).
Bullen og Rockart (1981) gir en veiledning i bruk av metoden, og denne har i ettertid blitt utvidet av Anna Mette Fuglseth (1983, 1989). Utvidelsene gjelder hovedsakelig metoden for kritisk vurdering og diagnose av de KSF som avdekkes i intervjuet, altså hvordan lederens informasjonssøking og -analyse kan effektiviseres, og hvordan informasjonsteknologi kan støtte lederen.
2.9.1 Begrepsavklaring
Begrepet ”kritisk suksessfaktor” (KSF) blir gjerne brukt i veldig vid forstand, der mål og strategier ofte blandes inn. Ved å bruke begrepet så vidt, faller litt av hensikten med begrepet, og også metoden for å avdekke KSF, bort. Det viktigste ved metoden ligger i å opparbeide et bevisst forhold til hva som er organisasjonens mål, hvordan målene skal nås, og hvilke faktorer som er kritiske for i hvilken grad organisasjonen er i stand til å nå målene.
Ifølge Anthony og Dearden (1976) har en nøkkelvariabel følgende egenskaper:
• Den er vesentlig når man skal forklare organisasjonen suksess eller fiasko.
• Den er ustabil, dvs. at den kan endres raskt, ofte av grunner som ikke kan kontrolleres av lederen.
• Endringen er ikke lett å forutsi.
• Det kreves rask handling når en betydelig endring finner sted.
29/98
Fuglseth tar utgangspunkt i disse egenskapene når hun definerer en KSF, men etter hennes mening trenger ikke alle disse egenskapene å være til stede for at en variabel skal være en KSF. Hun definerer en KSF som:
”… de ikke-kontrollerbare variabler og handlingsvariabler som målvariablene er mest følsomme overfor.” (Fuglseth, 1989)
Fuglseth konkluderer dermed med at:
”… å avdekke en leders KSF er da det samme som å hjelpe lederen med å identifisere de ikke- kontrollerbare variabler som kan gi størst utslag på målvariablene, og med å identifisere de handlingsvariabler som er mest egnet når han skal komme med mottiltak eller utnytte muligheter.” (Fuglseth, 1989)
Sammenhengen vises i figur 2.8:
Figur 2.8
Oppsummert kan man si at hensikten med kritisk suksessfaktormetode er å identifisere de kritiske faktorene som kan påvirke lederens evne til å nå sine mål.
2.9.2 Hvordan benytte kritisk suksessfaktormetoden
Intervjuet gjøres normalt i to runder, der det første intervjuet har en klar struktur for hva man skal gjennomgå. Førstegangsintervjuet er delt inn i fem faser, og jeg vil kort gjennomgå hver og en av dem:
1. Åpning av intervjuet
Intervjuet starter med en beskrivelse av egenskapene til en kritisk suksessfaktor og med en kort forklaring av fremgangsmåten i intervjuet.
30/98
2. Be lederen om å beskrive sin jobb og sin rolle
Formålet med denne delen er at intervjueren skal få et inntrykk av lederens jobb og av hans aktiviteter. Dette er også en kontaktskapende innledning i form av at lederen kommer inn i intervjuprosessen ved å bli bedt om å snakke om noe som han kjenner godt.
3. Diskuter lederens mål og strategier
Intervjuer og leder tar utgangspunkt i organisasjonens overordnede mål, og går inn på underordnede og personlige mål, både formelle og uformelle. Det er ikke uvanlig at ledere i denne delen snakker villig ut om ikke-operasjonelle mål, men må spørres mer direkte om operasjonelle mål. Dette kan være fordi slike mål ikke er utformet, eller ut ifra konfidensialitetshensyn.
KSF-intervjuet bør ta sikte på å avdekke hvorvidt lederen har både langsiktige og kortsiktige mål. I tillegg til målene bør også organisasjonens strategier drøftes.
4. Avdekk lederens KSF
Intervjuerens rolle er å avdekke lederens KSF, både målbare og ikke-målbare, altså de faktorene som er avgjørende for om lederen kan nå de målene som ble nevnt under forrige intervjudel. Her er det viktig at intervjueren er objektiv, og i minst mulig grad påvirker deltakerens svar.
En utfordring ved avdekking av KSF er å sjekke om lederen har vært inne på alle aktuelle typer KSF, og å gi signaler underveis som skal støtte lederen til å tenke systematisk gjennom alle kilder for KSF. Bullen & Rockart har utarbeidet en generell ”sjekkboks” for KSF som skal støtte intervjueren. Jeg vil benytte meg av Fuglseths modifiserte versjon av denne. Her klassifiseres KSF langs tre dimensjoner:
• Eksterne – interne
• Ikke-kontrollerbare – handlingsvariabler
• Overvåkende – byggende
31/98
Interne KSF har tilknytning til den lederen som blir intervjuet, og vil variere fra situasjon til situasjon. Her brukes aktivitetene fra trinn 2 som støttepunkter. Eksterne KSF går mer på utenforliggende faktorer som politikk, myndigheter, teknologi osv.
De to første dimensjonene går på mange måter inn i hverandre. Likevel er det en vesentlig forskjell, som gjør at begge må tas med. Den første dimensjonen tar for seg klassifisering av faktorene, mens den andre omhandler grad av kontroll.
Overvåkende KSF er faktorer som kan gi informasjon om den eksisterende situasjonen, for eksempel personalgjennomtrekk eller produktkostnader. Byggende KSF er faktorer tilknyttet endringer i organisasjonen, eksempelvis utvikling av ansatte eller produktutvikling.
5. Bestem hvordan KSF skal måles
Ikke direkte målbare KSF må representeres ved målbare variabler, altså en variabel med etablerte regler for hvordan den skal tildeles tallverdier.
2.9.3 Diagnose av KSF-data
Med begrepet diagnose av KSF-data menes hvordan lederen kan forbedre sin informasjonssøking og -analyse, og hvordan informasjonssystemer kan støtte endringsprosessen.
Diagnosen skjer i to faser. Først analyserer intervjueren data fra førstegangsintervjuet på egenhånd. Deretter skal analysen presenteres for og diskuteres med lederen i andregangsintervjuet. Hensikten med dette er at lederen skal få et mer bevisst forhold til sine informasjonsbehov og en bedre forståelse av hvordan man behandler informasjon.
Intervjueren og lederen skal så bli enige om ønskelige endringer i lederens informasjonsbehov og om hvilke behov lederen har for edb-basert støtte i sin jobb. Den endelige diagnosen fremkommer altså under diskusjonen mellom intervjueren og lederen.
I intervjufasen trengte man begreper som støttet lederen kognitivt ved avdekking av KSF, begreper som kunne tjene som signaler til lederen, slik at vedkommende ville tenke på KSF fra forskjellige synsvinkler. På samme måte kan det i denne delen være nyttig å introdusere noen begreper som intervjueren kan støtte seg til ved vurderingene av hvordan lederen kan effektivisere sin informasjonsbehandling.
32/98
• Relasjoner overordnede mål – underordnede/personlige mål
• Relasjoner mål – faktorer
• Balanse ikke-kontrollerbare – handlingsvariabler
Dette danner en implisitt strukturell norm i KSFM, om at lederen for hvert mål skal kunne sette opp ett eller flere nivåer av KSF, altså forventes lederen å ha kjennskap til årsaks- og virkningsforhold.
At det bør være balanse i forholdet mellom ikke-kontrollerbare variabler og handlingsvariabler, betyr at det bør være en eller helst flere handlingsvariabler for hver ikke- kontrollerbar variabel, slik at lederen aktivt og raskt kan møte ikke-kontrollerbare endringer.
Diagnosebegrepene for KSFM er oppsummert i figur 2.9. Denne figuren danner dermed rammeverket for intervjuene og diagnosearbeidet.
Figur 2.9
KSFM - diagnosebegreper Innhold
Mål
overordnede - underordnede/personlige
langsiktige - kortsiktige
operasjonelle - ikke- operasjonelle
Faktorer
ikke-kontrollerbare - handlingsvariabler
eksterne - interne overvåkende - byggende
Struktur
relasjoner overordnede mål - underordn./personl. mål
relasjoner mål - faktorer balanse ikke-kontrollerbare -
handlingsvariabler
33/98 3 Casepresentasjon: Aibel AS
3.1 Fakta om selskapet
Aibel AS oppgir på sine nettsider (Aibel.com, 2009) at de har over 7000 ansatte, og er etablert i mer enn 10 land over hele verden. De har som målsetning å være en anerkjent global leder innen olje- og gasservice og -teknologi.
Kjernen i Aibels virksomhet er knyttet til spesialiserte ferdigheter innen ingeniørvitenskap, bygging, vedlikehold, modifisering og drift av olje- og gassproduksjonsfasiliteter.
Jeg har i oppgaven valgt å fokusere på Aibel Haugesund. Verftet i Haugesund har på mange måter vært sentrum for Aibels kjernevirksomhet. I løpet av de siste ti årene har det skjedd mye i selskapet som i dag bærer navnet Aibel AS. Jeg skal
ikke gå veldig detaljert inn på historikken, men tenker at det kan være på sin plass med et historisk tilbakeblikk for at den uinnvidde leser skal få et bedre kjennskap til bedriften utredningen omhandler.
I år 1900 blir skipsbyggingsverftet Haugesund Mekaniske Verksted (HMV) etablert, og selskapet ble raskt en hjørnesteinsbedrift for Haugesund og omegn (Langhelle og Dalhaug, 1999). I overgangsfasen fra shipping til offshore på 80-tallet sliter selskapet med strukturen og ledelsen. Eierne er uenige om videre satsning, og legger HMV ut for salg i 1990. I 1991 kjøper Jens-Ulltveit Moe selskapet, det skifter navn til Umoe Olje & Gass, og bygger seg gradvis opp til å bli den tredje hovedleverandøren på norsk sokkel i konkurranse med Aker og Kværner. I denne perioden bygger selskapet opp regionale virksomheter i Bergen, Stavanger, Oslo og Kristiansund.
I juni 2000 blir selskapet kjøpt opp av ABB, og integreres i ABB Offshore Systems i 2002 (Aibel.com, 2009). ABB utsettes på denne tiden for massive asbestsøksmål, der mer enn
Bilde 3.1
Foto 3.1 (Haugesunds Avis ©)
34/98
100 000 saksøkere i USA krever erstatninger for senskader (Wikipedia, 2009a). Før disse problemene har selskapet hatt god kredittverdighet, og det har vært lånt betydelige midler som de nå sliter med å nedbetale. Løsningen blir dermed å legge ut olje- og gassvirksomheten for salg, deriblant ABB Offshore Systems.
I juli 2004 kommer et investorkonsortium bestående av Candover, 3i og JP Morgan Partners på banen (Aibel.com, 2009). Selskapet endrer navn til Vetco Aibel AS, og inngår i holdingselskapet Vetco International Ltd som ett av to datterselskaper. Søsterselskapet til Vetco Aibel AS er Vetco Gray. I februar 2007 dømmes Vetco International Ltd av en amerikansk domstol for korrupsjon i Nigeria. Vetco Gray har stått for korrupsjonen, men som datterselskap av dømte Vetco International Ltd må også Vetco Aibel AS føye seg etter retningslinjene fastslått i forliket (Bjerke, 2007).
I august 2007 kommer selskapet igjen tilbake på norske hender, når en investorgruppe anført av Herkules Capital (daværende Ferd Private Equity) kjøper Vetco Aibel AS (Aibel.com, 2009). Aibel Group Limited etableres, og Vetco Aibel AS skifter navn til Aibel AS og inngår i gruppen som ett av tre selskaper. Selskapet sliter med å arbeide under det strenge og byråkratiske amerikanske regimet som de fortsatt er pålagt, og de nye eierne velger derfor å gå til en amerikansk domstol og erkjenne skyld i november 2008 (Rosenberg, 2008). Forlik blir inngått, og eierne sprøyter samtidig inn 600 mill NOK og restrukturerer selskapet i Aibel AS og Aibel Group Ltd.
Foto 3.2 (Haugesunds Avis ©)
35/98 3.2 Avgjørelsen om å innføre SAP
Da ABB kom inn på eiersiden, ble det bestemt at det skulle utredes hvorvidt det kunne være hensiktsmessig å innføre SAP for hele enheten. Selskapets største kunder hadde allerede innført SAP, og det ble derfor tenkt at de i tillegg til å få et integrert system internt i bedriften, også ville ha et system som kunne kommunisere med kundenes systemer. Det var altså ikke en utredning om hvorvidt de skulle innføre ERP-system generelt, men SAP spesielt.
Før implementeringen av SAP anvendte selskapet en bred portefølje av programvare fra ulike leverandører til å ta hånd om de forskjellige funksjonene i bedriften. Det var lite kommunikasjon mellom disse. Løsningen fungerte, men var ikke tilfredsstillende.
På bakgrunn av dette, ble det satt ned en prosjektgruppe som fikk to oppgaver. De skulle finne ut hvorvidt SAP kunne være et tjenelig verktøy for bedriften. Videre skulle de kartlegge lønnsomheten ved å innføre systemet.
Utredningen gjorde beslag på relativt mye personell internt i bedriften. 4 prosjektgrupper, representert ved kostnadskontroll, HR, lønn og innkjøp, var involverte, samt en styringskomité. Leder for styringskomitéen anslår at de involverte brukte 20-80% av sine arbeidsdager i 3-4 måneder på denne utredningen.
Leder for prosjektgruppen uttalte at ledelsen i ABB Offshore Systems hadde klare preferanser og føringer mot at SAP skulle innføres, og at mange i prosjektgruppen nok følte seg presset til å komme med en positiv innstilling. Likevel var han klar på at kalkylen var grundig og uavhengig utredet, og reell. Innstillingen som ble levert til styret i desember 2002 var positiv, og viste at systemet ville være tjenelig, samtidig som det ville være lønnsomt.
Styret besluttet i februar 2003 å innføre SAP, og systemet ble tatt i bruk 1. Januar 2004.
I utredningen ble det avdekket noen områder der SAP ikke ble funnet hensiktsmessig. For CAD (Computer-aided design) og engineering, hadde SAP rett og slett ingen løsning å tilby.
Bedriften valgte derfor å fortsette med sine eksisterende applikasjoner for dette. For andre områder ble det konkludert med at løsningen i SAP ikke tilfredsstilte bedriftens eller bransjens krav. Planleggingsverktøyet er et eksempel på dette. Her ble SAPs modul for planlegging veid, men funnet for lett, og bedriften valgte å gå for applikasjonen Safran, som
36/98
for øvrig også er bransjestandard. Der selskapet valgte å gå for alternative løsninger, ble det laget skreddersydde middleware-løsninger, slik at all programvaren kunne kommunisere.
Figur 3.1 viser en oversikt over hvilke områder bedriften har valgt å bruke SAP og hvor den har valgt å benytte seg av andre applikasjoner.
Figur 3.1 (Aibel AS ©)
3.3 Kommersielt i Aibel Aibel har i dag syv lokasjoner rundt omkring i Norge, men organisatorisk behandles alle lokasjonene som én enhet. Det vil si at det kun finnes én basisavdeling for hver av de ulike funksjonene i bedriften, og at denne er sentralisert.
Basisavdelingen for det Aibel
definerer som kommersiell virksomhet, innkjøp og prosjektstyring, er lagt til Haugesund. I denne avdelingen inngår altså kontrakt/tilbud, planlegging, kostkontroll, estimering, innkjøp,
37/98
dokumentstyring og litt administrasjon og sekretærtjenester. Avdelingen har for tiden omtrent 360-370 fast ansatte, og med innleid personell overstiger dette tallet vanligvis 400 personer.
Kommersielt har som ansvarsområde å levere personell til prosjektene, og sørge for at disse personene har god kjennskap til systemene de blir satt til å bruke og kan gjøre den jobben der satt til å gjøre. En del av arbeidet er kontinuerlig å utvikle systemer og prosedyrer, og effektivisere de tilhørende prosessene.
3.4 Prosjekter i selskapet
Aibel er en prosjektorientert bedrift. Det vil si at de legger inn bud på ulike prosjekter, og i det de vinner et anbud opprettes det en prosjektgruppe som eksisterer til oppdraget er utført. De ulike avdelingene innad i bedriften har dermed som oppdrag å tilby kvalifisert personell til disse prosjektgruppene. Aibel skiller mellom tre ulike prosjekttyper: nybygg, modifikasjon og vedlikehold og mindre modifikasjoner (V&M). For hver av disse prosjekttypene finnes det et standardisert sett med prosedyrer og metodikk som skal brukes i det aktuelle prosjektet.
3.4.1 Prosjektteamet
Et prosjektteam har en relativt fast oppbygning, bestående av en prosjektleder, kostkontrollere, planleggere, innkjøpere, materialkoordinatorer og flere andre delaktige.
Hvor mange fra de ulike disiplinene som er involvert i prosjektet avhenger naturlig nok av prosjektets størrelse, men alle områdene dekkes i hvert prosjekt. Figur 3.2 er en skisse fra Aibel på hvordan et typisk prosjektteam kan se ut.
Figur 3.2(Aibel AS ©)
38/98
3.4.2 Systemsammensettingen for prosjektstyring
I kapittel 3.2 var jeg innom avgjørelsen for å implementere SAP, og hvorfor bedriften valgte å benytte andre applikasjoner for enkelte områder. Mitt fokus i denne oppgaven vil være prosjektstyring, og de prosessene Aibel selv anser som mest sentrale der er kostkontroll, planlegging og innkjøp. Samspillet mellom disse prosessene illustreres i figur 3.3. Jeg vil kort beskrive de ulike applikasjonene som brukes i prosjektstyringen, og hvordan samspillet fungerer.
I figuren er det tegnet inn en innkjøper, en prosjektkontroller og en planlegger. Disse representerer systembrukerne jeg har intervjuet, og fokus vil dermed ligge på dem og systemene de er avhengige av.
SAP er verktøyet som blir brukt av både innkjøperen og prosjektkontrolleren. Datautveksling mellom innkjøp og prosjektkontroll er dermed ingen utfordring, ettersom all data blir lagret i én integrert database. Både innkjøp og prosjektkontroll er imidlertid avhengige av at kommunikasjonen mot de andre verktøyene fungerer.
Figur 3.3
