Prosjektrapport 28 2008
2007
Tverrfaglighet og fagkompetanse i prosjekters tidligfase
KIRSTEN ARGE
Tverrfaglighet og fagkompetanse i prosjekters tidligfase
Prosjektrapport 28 – 2008 Kirsten Arge
Tverrfaglighet og fagkompetanse i prosjekters tidligfase Emneord: Tidligfasen, tverrfaglighet, fagkompetanse
ISSN 1504–6958
ISBN 978-82-536-1041-2 (pdf) Prosjektnummer: 3B001100 PDF-format
© Copyright SINTEF Byggforsk 2008
Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens be stem- mel ser. Uten særskilt avtale med SINTEF Byggforsk er enhver eksem- plarframstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk.
Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel.
Adr.: Forskningsveien 3 B Postboks 124 Blindern 0314 OSLO
Tlf.: 22 96 55 55
Faks: 22 69 94 38 og 22 96 55 08 www.sintef.no/byggforsk
Målet med dette forprosjektet er å komme frem til et mandat og en plan for et forskningsprosjekt som på best mulig måte kan utnytte den arkitekt- faglige kompetansen på det fagområdet som Concept programmet arbeider med. Et eventuelt forskningsprosjekt vil bli knyttet til det arkitektfaglige fakultetet ved NTNU, forutsatt at et av doktorgrads-
stipendiene som finansieres av fakultetets strategiske midler blir knyttet til prosjektet.
I behandlingen av forslag til forprosjekt understreket Concepts styre at studien skal ha et bredt perspektiv, dvs. at en ikke skal isolere spørsmålet om arkitekters inntreden og faglige bidrag fra andre faggrupper og roller.
Professor II1 ved Fakultetet for Arkitektur og billedkunst ved NTNU, seniorforsker og sivilarkitekt Kirsten Arge, Sintef Byggforsk Avdeling bygninger har skrevet forprosjektrapporten.
Oslo 24. oktober 2008 Kirsten Arge
1 Inntil 31.12.2007
Innholdsfortegnelse
1. BAKGRUNN... 3
2. TIDLIGFASEN I PROSJEKTER... 4
2.1 INNLEDNING... 4
2.2 TIDLIGFASEN I STATSBYGGS PROSESSMODELL... 5
2.3 TIDLIGFASEN I FINANSDEPARTEMENTETS PROSESSMODELL... 6
2.4 IDE- OG FORSTUDIEFASEN I PROSJEKTERS TIDLIGFASE... 8
3. PROGRAMMERING ... 11
3.1 PROGRAMMERING I STATSBYGGS PROSJEKTMODELL... 11
3.2 PROGRAMMERING I ARKITEKTFAGLIG YTELSESBESKRIVELSE11 3.3 MANGLENDE FORSTÅELSE FOR HVOR VIKTIG PROGRAMMERING ER... 13
3.4 PROGRAM- OG PROSJEKTUTVIKLING SOM PARALLELLE PROSESSER... 14
3.5 STRATEGISK PROGRAMMERING... 16
3.6 BRUKERMEDVIRKNING... 17
3.7 PRE- OG POST-OCCUPANCY EVALUATION... 21
4. PROSJEKTUTVIKLING ... 24
4.1 ARKITEKTFAGLIG DESIGNTEORI... 24
4.2 NYE SAMARBEIDMODELLER I BAE-BRANSJEN... 27
4.3 BRUK AV 3D TVERRDISIPLINÆRE/FLERFAGLIGE OBJEKTMODELLER... 29
5. TVERRFAGLIGHET OG FAGSPESIALISTER ... 30
6. UTFORDRINGER OG FORSKNINGSTEMAER... 35
6.1 KONSEPTUTVIKLING... 35
6.2 PROGRAMMERING... 36
6.3 PROSJEKTUTVIKLINGSFASEN... 37
6.4 TVERRFAGLIGHET OG SPESIALISTKUNNSKAP... 38
7. LITTERATUR... 40
1. Bakgrunn
Bakgrunnen for dette prosjektet er et ønske fra Concept programmets side om å trekke fagmiljøet ved NTNU’s arkitekturfakultet og arkitektfaglig kompetanse med i programmet, ikke minst for å øke bredden i programmets studier av prosjekters tidligfase. Arkitektfaglig kompetanse går ut over det som gjelder estetisk og funksjonell utforming av bygninger og infrastruktur. De har kompetanse innen behovsvurdering, drifts- og levetids- vurderinger, by- og samfunnsplanlegging, konsekvensanalyser osv.
og har derfor viktige roller i prosjekters tidligfase.
Arkitekter er svært ofte den fagkompetansen som trekkes tidligst inn i bygningsprosjekter. De engasjeres til å utarbeide funksjons- og romprogram og deretter byggeprogram, og til å gjøre mulighets- analyser og utarbeide skisser til konseptuelle løsninger på de aktuelle tomtene. Når store offentlige eller private byggherrer arrangerer idé- eller plan- og prosjektkonkurranser, er fagkompetansen som blir invitert til å delta i de fleste tilfellene arkitekter og konkurransene blir gjennomført med bistand fra Norske Arkitekters Landsforbund og deres faste konkurransesekretariat.
Særlig de siste årene har det vært økt fokus på hva arkitektoniske signalbygg kan bety for byutvikling og økt verdiskaping for eier og bruker. Den Norske Opera og Ballett sitt nybygg i Bjørvika er et positivt eksempel i så måte. Samtidig synes det som at antallet spektakulære prosjektideer som benyttes som innsalg i forhold til politikere og opinion har økt. Spørsmålet er om dette avspeiler et altfor stort, og ikke uvanlig, fokus på ”arkitekters prosjekter” som sådan, og for lite fokus på kritiske spørsmål om prosjektets innhold og dets samfunnsmål, effektmål og prosjektmål. Retorikken i og omkring arkitekters prosjektskisser kan lett forføre både arkitektene selv, deres oppdragsgivere og offentlige myndigheter.
Det krever tverrfaglig kompetanse og kreativitet å skape bygninger som kan gi prosjekteiere, brukere og samfunnet de best mulige løsningene, både bruksmessig, teknisk og estetisk, løsninger som både er vakre, og som bidrar til kostnadseffektiv og kvalitativt god virksomhetsdrift både på kort og lang sikt, og til lave drifts- og miljømessige kostnader for eier, bruker og samfunnet.
Målet med dette forprosjektet er derfor å definere perspektiver og problemstillinger som kan ligge til grunn for et mulig hovedprosjekt som handler om behov for tverrfaglighet og fagkompetanse i byggeprosjekters tidligfase.
2. Tidligfasen i prosjekter 2.1 Innledning
Det er bred enighet om at tidligfasen er kritisk for prosjekters suksess. Samtidig er det forbausende liten enighet om hva tidligfasen skal inneholde. Best & De Valence (1999) mener følgende bør inngå:.
- behov for streng tidlig testing av ideer eller konsepter i forhold til funksjon, økonomisk levedyktighet og fysisk egnethet
- behov for en anskaffelsesstrategi, kostnadsplan, tidsplan, og prosjekthandlingsplan
- behov for et tydelig program, særlig mht bygningens ytelser Samset (2001) sier at prosjekters tidligfase er det stadiet da prosjektene bare eksisterer konseptuelt, før de planlegges for faktisk gjennomføring, og at tidligfasen inkluderer alle aktiviteter fra ideen om et prosjekt blir unnfanget til endelig beslutning om gjennomføring av prosjektet er tatt. Det er i tidligfasen at premissene for prosjektet defineres.
Skillet mellom planlegging for beslutning om gjennomføring av et prosjekt og planlegging for gjennomføring av et prosjekt representerer et viktig offentligrettslig og et finansielt skille i bygge- prosjekter.
Offentligrettslig er skillet knyttet til godkjenning i forhold til Plan- og bygningsloven. Prosjektet må tilfredsstille plankravene som stilles, dvs. reguleringsplan og evt. krav om konsekvensanalyse. I tillegg må det søkes om rammetillatelse før planlegging for faktisk gjennom- føring av byggeprosjekter igangsettes.
I byggeprosjekter er det forprosjektet som vanligvis danner grunnlag for søknad om rammetillatelse.
Forprosjektet danner vanligvis også et finansielt eller økonomisk skille når det gjelder gjennomføring av et byggeprosjekt, både hos statlige og private prosjekteiere.
I staten må det fattes Stortingsvedtak om finansiering av prosjekter, oftest på grunnlag av et forprosjekt og så detaljerte kostnadskalkyler som mulig. Også private prosjekteiere bruker vanligvis et forprosjekt som grunnlag for beslutning om planlegging for gjennomføring, enten på grunnlag av kostnadskalkyler men oftest på grunnlag av tilbud fra totalentreprenør, samt en vurdering av inntektssiden.
Siden år 2000 har statlige investeringsprosjekter med anslått kostnad over 500 mill. kroner vært underlagt særskilt kvalitetssikring
av kostnadsoverslag og styringsunderlag. I 2005 ble ordningen utvidet til også å gjelder valg av konsept. Kvalitetssikringen utføres i to trinn:
- Kvalitetssikring av konseptvalget ved fullført forstudie (KS 1) - Kvalitetssikring av kostnadsoverslag og styringsunderlag ved
fullført forprosjekt, eller i detaljprosjekteringsfasen for enkelte prosjekter (KS 2)
I denne forstudien er derfor naturlig å ta utgangspunkt i at tidlig- fasen i prosjekter varer fra initiering til og med avsluttet forprosjekt.
2.2 Tidligfasen i Statsbyggs prosessmodell Statsbygg’s prosessmodell fremstilles slik:
Figur 1: Statsbyggs prosessmodell (mai 2008)
I det vi har definert som tidligfasen i kapitel 2.1 har Statsbygg definert tre delfaser: Initiering, Programfase og Forprosjektfase, med følgende underaktiviteter:
Initiering Prosjektetablering Programfase Behovsutredning
Byggeprogrammering
Plan og programutvikling
Forprosjektfase Kontrahering av rådgivere/Konkurranse Skisseprosjektering
Forprosjektering Prosjektetableringen i denne modellen skjer i regi av det fagdepartementet som er ansvarlig for prosjektets funksjon eller innhold. Dersom fagdepartement og brukere av den påtenkte bygningen velger å bruke Statsbygg som byggherreorgan i den videre prosessen, trer oftest Statsbygg inn i programfasen.
2.3 Tidligfasen i Finansdepartementets prosessmodell
Figur 2 Finansdepartementets prosessmodell
Finansdepartementets prosessmodell har en litt annen inndeling enn Statsbyggs. Figuren over viser modellen med innlagt KS 1 og KS 2 prosesser og tilhørende styringsdokumenter. Finansdeparte- mentet opererer ikke med en egen Programmeringsfase, slik Statsbygg gjør. En kan anta at departementet ser programmering som en separat aktivitet som løper parallelt med prosjektfasene over.
Under er modellen sammenholdt med Statsbyggs prosessmodell
Figur 3 Finansdepartementet og Statsbyggs prosessmodeller
Initiering av statlige prosjekter skjer hos det fagdepartementet som er prosjekteier. Hittil har også grunnlag for KS 1 evalueringer for prosjekter med investeringskostnad på over 500 millioner kr skjedd i regi av fagdepartementene, mens utarbeiding av KS 2 grunnlaget har ligget hos Statsbygg eller andre offentlige byggherreorganer.
Det er mye som tyder på at også utarbeidingen av grunnlag for KS 1 evaluering kan bli utført i regi av Statsbygg eller andre offentlige byggherreorganer i fremtiden.
Mens grunnlaget for KS 2 evaluering er forprosjektet, kommer KS 1 evalueringen før et eventuelt forprosjekt, med Statsbyggs terminologi etter det som benevnes som Initiering, og før program- og forprosjektfasen.
Beslutningsgrunnlaget om konseptvalg og evt. igangsetting av forprosjekt (KS 1) er fagdepartementets Konseptvalgutredning.
Dette er et samlebegrep på de fire underlagsdokumentene nedenfor supplert med Departementets vurderinger og innstilling/konklusjon:
1. Behovsanalyse
2. Mål- og strategidokument 3. Overordnet kravdokument 4. Alternativanalyse
Behovsanalysen kartlegger interessenter/aktører og vurderer det påtenkte tiltakets relevans i forhold til samfunnsmessige behov.
Dokumentet beskriver forutsetninger, gjennomføring og resultater av behovsanalysen.
Mål- og strategidokumentet bygger på behovsanalysen og definerer tiltakets mål, dvs. mål for samfunnet (samfunnsmål) og forventet effekt for brukerne (effektmål). Dokumentet angir hvilke strategier som behøves for å nå målene.
Overordnet kravdokument sammenfatter betingelsene som skal oppfylles ved gjennomføringen av tiltaket. Dokumentet skal for eksempel spesifisere funksjonelle, estetiske, fysiske, operasjonelle og økonomiske krav).
Alternativanalysen oppsummerer alle hovedkonseptene, inklusive nullalternativet, og angir:
• Resultatmål
• Usikkerhet
• Finansieringsplan.
Alternativene skal være bearbeidet i en samfunnsøkonomisk analyse og fremstilt slik at det understøtter et riktig valg av alternativ.
2.4 Ide- og forstudiefasen i prosjekters tidligfase 2.4.1 Arkitektfagets ytelsesbeskrivelse
”Arkitektfaglig ytelsesbeskrivelse Prosjektering” (NPA august 2000) opererer med følgende prosjekteringsytelser i tidligfasen:
- Konseptutvikling - Forprosjektering
Utgangspunktet for beskrivelsen er slik NPA ser det at arkitekter ivaretar helheten og har et samlet ansvar for utviklingen av et byggeprosjekt.
I kapitel Konseptutvikling heter det at det er i denne prosessen det estetiske og arkitektoniske kvalitative grunnlaget utvikles. Konsept- utviklingen tar vanligvis utgangspunkt i et program og er definert som prosessen frem til og med presentasjon av et skisseprosjekt. Deler av konseptutviklingen kan også inngå i programmeringen, dersom programmet suppleres med konseptutredninger. Delytelsene som er lagt inn i kapitlet Konseptutvikling er følgende:
Innledende ytelser:
Her inngår å fremskaffe nødvendig underlagsmateriale, registrere restriksjoner, myndighetskrav, heftelser mv
Gjennomføring
Gjennomføringen omfatter utvikling av et konsept frem til og med skisseprosjekt. Her legges grunnlaget for utforming og arkitektonisk kvalitetsnivå. I gjennomføringen inngår vurderinger av tomteforhold, miljøfaktorer, trafikk, innredning og tekniske krav.
Dokumentasjon
Her inngår fremstilling og visualisering av prosjektet på skissenivå.
Visualiseringen omfatter situasjonsplan, planer og snitt, fasader, utomhusplan og perspektiver samt modell, material- og fargeoppsett.
Videre inngår beskrivelse og oppgave over prosjektomfang (arealer, kapasiteter) samt kostnadsanslag basert på erfaringskostnad pr. m2.
2.4.2 Best & De Valence sin beskrivelse
Best & De Valence (1999) har utviklet en ramme for tidligfasen som bygger på et system som australske myndigheter utviklet for å få til ønsket endring i BAE-næringen i 90-åra. Begge partenes mål har vært å skape verdi for prosjekteier og – bruker.
I denne rammen består projektinitieringen av fire steg. Det første starter med en strategisk planprosess for å identifisere muligheter og generere ideer mht hva som må gjøres, den andre leder til konseptutvikling og utvikling av en prosjektstrategi, i den tredje foregår evaluering av mulighetene og analyse av prosjektkostnader
og finansiering og den fjerde definerer prosjektet og forbereder funksjons- og romprogrammet.
Tabellen under viser hvordan forfatterne tenker:
Metoder Resultat
Strategisk planlegging
Mulighetsgenerering
Intuisjon
Prosjektide Kilder
Ideer
Ideer
Strategisk planleggingssjekk
Utvikle prosjektstrategi
Markedsundersøkelse
Strategisk verdianalyse
Konseptutvikling
Evaluering program
Utkast til beskrivelse
Grunnleggende kriterier
Mål
Funksjonsanalyse
Evaluering av program og tiltak
Identifisere begrensninger
Beskrive mulighetsrommet
Liste over beste valgene
Teste funksjoner og mål
Kapitalflyt
Risiko og netto nåverdi
Risikoanalyse
Evaluering
Definere program
Identifisere muligheter
Beskrive prioriterte muligheter: fysiske, funksjonelle, økonomiske
Definere program og tiltak
Identifisere
motstridende hensyn
Prosjektverdi- styringsdokument
Definere
anskaffelsesstrategi
Revidere egnethet for formål
Kostnads- og tidsplanlegging
Definisjon
Levere program
Beskrivelser og illustrasjoner av godkjent alternativ
Uttalelse om egnethet for formålet
Anskaffelsesstrategi
Tids- og kostnadsplan
Program
2.4.3 Samset sin beskrivelse
Samset (2001)har lagt inn tre trinn i den aller tidligste fasen i prosjekter, og som han mener skal utføres før en kan gå videre og utforme selve prosjektet: konseptdefinisjon, konseptutvikling og konseptvurdering:
Konseptdefinisjon
Konseptet skal være svar på et eller flere mer eller mindre konkret uttalte behov. Altså må man klargjøre hva disse behovene er og de funksjonskravene som behovene innebærer i det systemet – sosialt, økonomisk, institusjonelt, teknisk, miljømessig og politisk – som konseptet vil være en del av.
På dette trinnet i prosessen bør en innlede med en systemanalyse der en har et åpent perspektiv og ikke en forutinntatt idé om hva som er det optimale konseptet, mener Samset. Behov og funksjonskrav bør klarlegges på en systematisk måte i en ”utenfra og inn” prosess med sikte på å identifisere mulige konkrete konsepter. Disse må testes mot funksjonskrav og rammebetingelser som prosjektet opererer innenfor.
Konseptutvikling
Forutsatt at en har funnet fram til et eller flere konsepter som kan tilfredsstille definisjonen må disse konkretiseres og utvikles fra idé til noe som kan danne grunnlag for valg av det konseptet en skal gå videre med. For å kunne gjøre dette har en behov for informasjon om hva en ønsker å oppnå, hva prosjektet skal produsere, hvilke ressurser som står til rådighet og hvilke muligheter og begrensninger som foreligger for å gjennomføre prosjektet.
Siste steg i konseptutviklingstrinnet er å trekke opp strategi og strategiske rammebetingelser for det tenkte prosjektet.
Rammebetingelsene angir de viktigste styringsparametrene for prosjekteier, dvs. den som finansierer prosjektet. Strategien angir de viktigste styringsparametrene til den som gjennomfører prosjektet.
Rammebetingelsene må defineres så vidt at de gir taktisk fleksibilitet, dvs. rom for å håndtere usikkerhet og uforutsette hendelser i gjennomføringen. Strategien og rammebetingelsene utgjør en fullstendig beskrivelse av det tenkte prosjektet på konseptstadiet.
Konseptvurdering
Det siste trinnet består i å vurdere konseptet i forhold til kostnad, lønnsomhet og tid, samt risiko. Her mener Samset at en bør benytte stokastisk analyse sammen med erfaringsdata, subjektive vurderinger, ekspertvurderinger osv.
Først etter at aktivitetene over er utført mener Samset at en kan gå i gang med detaljerte forstudier, feasability-studier, forprosjektering, planlegging mv.
3. Programmering
Det er bred enighet om at økt kompleksitet i byggeriet krever et bredt kompetansegrunnlag. Britiske studier viser (Atkin et. al. 1996) at selv der det foreligger gode programmer utviklet av prosjekteier, hender det ofte at rådgiverne i stedet bygger på tidligere erfarings- materiale av mer kjent og teknisk karakter. Preiser (1993) hevder i tråd med dette at konsulenter bruker sine egne repertoarer, med støtte i egen utdanningsbakgrunn og vokabular.
Andre britiske studier (Brown 1998) forsterker påstanden om at erfaring er hovedkilden til kunnskap i byggenæringen. Omfanget av genuin forskning som gjøres av arkitekter og rådgivere er svært begrenset, hevder de, hvilket opprettholder status quo og gir minimal innovasjon i prosjekter. Samtidig mener de at prosjekteiere som produserer ikke-strategiske og preskriptive byggeprogrammer verken kan forvente, eller fortjener, noe annet
3.1 Programmering i Statsbyggs prosjektmodell I Statsbygg opererer man med tre typer program:
A Funksjonsanalyse/funksjonsprogram
B Romprogram/romfunksjonsskjema/romdatabase C Byggeprogram
Funksjonsanalysen slik Statsbygg har definert den er en analyse av ønsker, behov og krav til fysiske omgivelser for en antatt framtidig situasjon. Dette gjelder areal, volumer, tilrettelegging for funksjoner, sammenhenger mellom funksjoner (nærhet osv.) og sambruks- muligheter. Premissgivere i analysen er både bruker, tiltakshaver, forvalter og evt. eksisterende bygningsmasse. Funksjonsanalysen oppsummeres i et funksjonsprogram og et romprogram. Dette er en del av arbeidsgrunnlaget for byggeprogrammeringen og inngår også i der ferdige byggeprogrammet.
Byggeprogrammet redegjør (sammen med Statsbyggs prosjek- teringsanvisninger) for byggherrens og brukernes krav til det ferdige byggverket, så langt det er kjent på programmeringstidspunktet.
Byggeprogrammet er basert på bygningsdelstabellen og ikke bygningsfunksjonstabellen. Grunnen er at bygningsdelstabellen korresponderer med de systemene Statsbygg benytter senere i prosessen.
3.2 Programmering i Arkitektfaglig ytelsesbeskrivelse
I Arkitektfaglig ytelsesbeskrivelse Programmering (NPA 2 august 2000, under revisjon) heter det at programmeringsytelser er knyttet til byggherrens første behov eller ønsker om å gjennomføre et reguleringsarbeid eller et byggeprosjekt og strekker seg fra første
2 Fra 1.1.2006 heter NPA ”Arkitektbedriftene i Norge”
idé om et eventuelt byggeprosjekt med oppmålinger, utredninger, frem til ferdig behandlet og besluttet byggeprogram.
De aller første ytelsene som er definert under programmering i Arkitektfaglig ytelsesbeskrivelse er disse:
Generelt
Ytelsene omfatter å strukturere byggherrens første idéer og tanker gjennom å klarlegge rammebetingelser og fastlegge krav og behov, funksjoner og aktiviteter samt areal og dimensjoner.
Utredninger
Ytelsene omfatter å fremskaffe underlag, funksjonsutredning, objektsutredning av tomt eller eksisterende bygninger, økonomiske vurderinger, prosjektorganisering og konsekvensutredninger (i hht plan- og bygningsloven)
De øvrige ytelsene omfatter det som vanligvis forbindes med programmering:
Funksjonsprogram
Slik ytelsen beskrives er funksjonsprogrammet et tre-delt program som beskriver virksomhet, romprogram og krav til fysiske rammer.
Det skilles mellom et teoretisk program når tomten ikke er kjent, og et romprogram med kjent tomt.
Virksomhetsbeskrivelsen omhandler funksjoner, avdelinger, romfunksjoner og utstyr, mens romprogrammet definerer rom og arealer. Krav til fysiske rammer omfatter krav til nærhet mellom funksjoner, tilpasningsdyktighet og konseptutvikling/alternativer.
Byggeprogrammet
Byggeprogrammet skal i følge ytelsesbeskrivelsen inneholde informasjon til de prosjekterende og fremsette byggherrens krav til det ferdige bygget. I ytelsesbeskrivelsen heter det at dette er et viktig dokument og dess mer arbeid som er nedlagt i denne fasen, jo større kontroll har byggherren med utforming av det endelige produktet. Her fastlegges også de økonomiske rammene for prosjektet, og man kan ta stilling til kontrakt, kontrahering og entrepriseform.
Det fremgår av ytelsesbeskrivelsen at grunnlaget for offentlige anbuds- eller prosjektkonkurranser bør være romprogram, funksjonsprogram og byggeprogram.
I ytelsesbeskrivelsen er programmering definert som en del av arkitektens ytelser, enten som særskilt oppdrag eller som del av den samlede ytelsen. Den sier også at det er viktig for prosjektets helhet at arkitekten så tidlig som mulig bistår byggherren med råd og
tilrettelegging for at prosjektet skal få en kvalitet som er i samsvar med rammebetingelser og byggherrens behov og ambisjonsnivå.
Både Arkitektenes ytelsesbeskrivelse og Statsbyggs prosjektmodell uttrykker et syn som er svært vanlig i bygge- og anleggsbransjen: at programmeringsfasen er en egen aktivitet i prosjekters tidligfase som avsluttes med utarbeiding av byggeprogrammet. Et bygge- program danner vanligvis grunnlag for kontrahering av arkitekter gjennom plan- og prosjektkonkurranser, og rådgivere gjennom priskonkurranser. Svært mange av aktørene på leverandørsiden3 mener også at det beste er om programdokumentet ikke må revideres underveis i prosjektet.
3.3 Manglende forståelse for hvor viktig programmering er Prosjekteiere flest forstår ikke fullt ut hvor viktig deres rolle er som initiativtakere, informasjonsbærere og – formidlere, kommunikatorer og organisatorer. Dette gjelder både i den strategiske tidligfasen i prosjekter og senere.
En britisk studie (Brown 2001) har undersøkt årsaker til feil og mangler i prosjekter, og viser til at konsulenter4 og prosjekteiere oppfatter årsaker til at feil og mangler oppstår ulikt.
Særlig gjelder dette områdene som er listet under, og som konsulenter mener er vanlige årsaker, men som prosjekteiere mener sjelden er årsak til feil og mangler:
- manglende forståelse fra prosjekteiers side for designgruppens behov
- utilstrekkelig program fra prosjekteiers side
- uhensiktsmessig sammensetning av programmeringsgruppen - manglende kompetanse hos prosjekteiers prosjektleder og
programmeringsgruppe
- programmets form uhensiktsmessig mht kommunikasjon av behov og krav
Samme undersøkelse peker på at konsulenter klager over at tiden som avsettes til programmering hele tiden nedkortes. Og at konsulenter til stadighet går inn i prosjekter med vage ideer om hva som forventes av dem.
En vanlig klage er at prosjekteiere er dårlig forberedte og med ufullstendige programmer. Selv om forskning knyttet til programmering har økt de senere årene, hevder undersøkelsen at programmering forblir en enkel og mekanistisk øvelse som er konsentrert om den fysiske leveransen og som overser de mer omfattende strategiske spørsmålene knyttet til prosjektet.
3 Alle innkjøpte produkter og tjenester knyttet til byggeprosjektet
4 Både arkitekter og rådgivende ingeniører
3.4 Program- og prosjektutvikling som parallelle prosesser Blant toneangivende praktikere og teoretikere betraktes program- mering i dag som en prosess og ikke som en avgrenset fase før prosjektutviklingen starter. I dette prosessperspektivet utvikles programmet parallelt med øvrig prosjektutvikling..
Fristedt og Ryd (2004) fremstiller prosjektutviklingsprosessen på denne måten5:
Figur 4 Prosjektutviklingsmodell etter Blyth og Worthington (2001,2004)
De opererer med følgende programfaser eller –typer, utviklet parallelt med den øvrige prosjektutviklingen:
Strategisk program
Virksomhetens forretningsprosesser vises i en virksomhets- beskrivelse og det utarbeides et oversiktlig romprogram som en del av en generell strategiutvikling
Taktisk byggeprogram
Oversettinger av virksomhetsrelaterte kravformuleringer til bygnings- og plassrelaterte kravformuleringer sammen med tids- og økonomiplaner.
Operativt byggeprogram
Operativt byggeprogram er resultatet av det strategiske og taktiske programmet og har form av et detaljert og operativt romprogram og byggeprogram. Rom- og byggeprogrammet foreligger ferdig først når prosjekteringen avsluttes og danner så grunnlag for kontrahering av utførende entreprenører og prosjektering for utførelse.
5Fristedt og Ryd bygger sin modell på Blyth og Worthington (2001, 2004)
I Norge har Nosyko utviklet følgende prosessmodell for å illustrere det parallelle løpet mellom program- og prosjektutvikling:
Figur 5 Prosessmodell Nosyko
Nosyko og Statsbygg har inngått en utviklingskontrakt om bruk av romdatabasen DeRofus i tilknytning til Statsbyggs satsing på 3 D / BIM prosjektering og utvikling av FDVU databaser og anvisninger.
Nosyko arbeider med utvikling av en IDM (Information Delivery Manual) for bygningsprogrammering i regi av BuildingSMART og håpet er å etablere prosessforståelsen i modellen over som internasjonal standard.
3.5 Strategisk programmering
Begrepet strategisk program og strategisk programmering stammer fra britisk programmeringsterminologi6. Det forskningsbaserte internasjonale arkitekt- og konsulentfirmaet DEGW har i mange år hatt sin hovedsakelige forretningsidé knyttet til veiledning og rådgiving av prosjekteiere i prosjekters tidligfase, og er de som har bidratt sterkest til at begrepet strategiske programmering nå er i vanlig bruk flere steder.
Et strategisk program er formulert i et forretnings- eller virksomhets- språk og ikke i et bygningsrelatert språk. Et strategisk program resulterer ikke nødvendigvis i et byggeprosjekt. Svaret på programmet kan like gjerne være organisatoriske eller andre tiltak eller løsninger.
John Worthington, professor og en av DEGWs grunnleggere, har sammen med Alastair Blyth forfattet boka Managing the Brief for better design (2001; 2004; 2009) I boka presenteres innholdet i en strategisk programmeringsprosess slik:
Fastlegge strategien
Den strategiske prosessen starter som svar på et behov som en organisasjon har, og som er knyttet til organisasjonens behov for å kunne oppfylle sine virksomhetsmål. På dette stadiet skal en ikke gå ut i fra at det skal bli et byggeprosjekt. Det er toppledelsen som har ansvaret for programmet i den strategiske fasen
Vurdere behov, ressurser og forventninger
Som følge av behov setter toppledelsen sammen et ”business case team” med representanter for organisasjonen, eventuelt assistert av spesialrådgivere. Målet er å fastsette i hvilken grad behovene eksisterer og vurdere i hvilken grad eksisterende ressurser er tilstrekkelige til å møte behovene nå og fremover i tid.
Teamet skal bedømme ”organisasjonsprogrammet”, inkludert virksomhetsmål, overordnede mål og eiendomspolicy.
Studiene er omfattende og kan innebære at det stilles spørsmål ved elementer i virksomhetsplanen som er uklare eller trenger å revurderes. Undersøkelsene kan bestå i å analysere dokumenter og annet skriftlig materiale, og ledelsens syn på og erfaringer med dagens virksomhet. For å få identifisert og fastlagt virksomhetens forventninger og hva de ønsker å prioritere, så vel som å få tak i mer kvalitative spørsmål som ikke så lett kan leses ut av fakta o.a.
kvantitative data, kan studiene bestå av både kartlegging av eksisterende kunnskap eller erfaringer på feltet, og surveys og workshop’er med ansatte i virksomheten eller personer utenfra.
Prosessen kan også bringe frem andre problemer og sette søkelyset på andre behov enn det en innledningsvis formulerte.
6 Bev Nutt (1988); DEGW/www.degw.com; Blyth & Worthington (2000, 2004);
Barrett & Stanley (1999)
For å sikre en god og effektiv prosess bør en i denne fasen fokusere datainnsamlingen på forhold og krav knyttet til effektivisering og forbedring av virksomheten og samtidig skissere de fysiske implikasjonene av ulike krav.
Utvikle og vurdere muligheter
Å generere og vurdere muligheter er knyttet sammen med informasjonsinnhenting. Når saken eller problemet analyseres og informasjonen siktes oppstår som oftest også mulige løsninger. Hvis en mulig løsning er den som prefereres, vil behovsanalysene lett bli farget av dette. Derfor er det viktig at det skilles klart mellom informasjonsinnhentingsfasen og fasen der en utvikler mulige løsningskonsepter.
Løsningskonseptene bør være klart ulike og ikke variasjoner over et eneste tema. Det bør utvikles flere men ikke for mange løsnings- konsepter, og de bør inkludere så vel bygningsmessige som organisatoriske løsningskonsepter, i tillegg til det å ikke gjøre noe.
Målet er å komme frem til en liste over noen få robuste veier å gå som alle støtter opp om et eller flere av virksomhetens behov.
På dette stadiet bør eller kan en benytte en rekke metoder for å sikre at de partene eller aktørene som er involvert har samme forståelse for hva som er behov og muligheter, og får eierskap både til de alternativene som foreligger og den strategien som velges.
Formalisering av valgt strategi – utvikling av Strategisk program Når beslutningen er tatt om hvilken strategi man skal velge kan det strategiske programmet brukes for å utforme prosjektets parametere. Det strategiske programmet brukes til å instruere designteamet, enten det gjelder design av en bygning, eiendoms- utvikling, business re-engineering eller et IT-prosjekt.
Slik Blyth og Worthington beskriver den strategiske program- meringsfasen, har den klare paralleller til hvordan Samset (2001) har definert konseptutvikling i prosjekters tidligfase.
3.6 Brukermedvirkning
Et dynamisk perspektiv på programmering slik det er beskrevet foran betyr at kontinuerlig diskusjon og dialog med, og aktiv medvirkning og engasjement fra prosjekteier og brukere blir en viktig faktor i prosjektutviklingen. Også dette bryter med det tradisjonelle synet i bransjen, som betrakter brukermedvirkning som plunder og heft i prosessen.
Samset (2001) peker på at leverandørenes mål vanligvis er knyttet til leveransen, dvs. at prosjektet skal gjennomføres i samsvar med gitt budsjett og tidsplan, og ut fra en kravspesifikasjon som er definert av prosjekteier. Samset kaller dette for resultatmålet.
Samfunnsmål Samfunnsprosess
Resultatmål
Effektmål
Tidlig- fase
Gjennomførings- fase
Bruksfase
Knut Samset 2001
Konsept Prosjekt
Prosess
Figur 6 Samfunnsmål, Effektmål, Resultatmål etter Samset (2001)
I et brukerperspektiv er effektmålet det viktige målet, dvs. hvordan bygningen fungerer i bruk, om den hemmer eller om den støtter opp om den virksomheten som finner sted der.
I et større perspektiv er samfunnsmålet viktig, dvs. hvordan bygningen fungerer for allmennheten eller hva den fører til på kort og lang sikt. Dette perspektivet handler om bærekraftige løsninger, dvs. lav energi bruk, tilpasningsdyktighet, universell utforming osv.
Hvor vellykkete prosjekter er, vil avhenge av hvilket perspektiv den som vurderer bygningen har. I dag er det et sterkt fokus på at byggebransjens hovedoppgave og –mål må være å skape verdi for prosjekteier, bruker og samfunnet som helhet7. Også dette støtter opp om synet på programmering som en dynamisk aktivitet som pågår parallelt og i aktiv dialog med prosjektutviklingen.
Aktiv medvirkning og engasjement fra brukere forutsetter at bruker etablerer en egen programorganisasjon som er i stand til å matche prosjektutviklingsorganisasjonen på en profesjonell måte.
Eksemplet som er beskrevet under kan belyse verdien av å ta programmeringen på alvor.
Nye Ahus
Sykehuset etablerte en egen prosjekt/programmeringsorganisasjon Sykehusets egen prosjektorganisasjon (heretter kalt program-
organisasjon) ble etablert fra første stund. De så det som viktig å ikke være en del av prosjekteiers prosjektorganisasjon, verken fysisk eller organisatorisk, bl.a. for å kunne bevare legitimiteten hos sykehusets ansatte.
Programorganisasjonen var forankret i sykehusets ledelse, dels gjennom styringsgruppen og dels ved at sykehusets administrasjonssjef ble leder av programorganisasjonen på full tid. I tillegg ble det utnevnt en leder med bred forankring blant de ansatte på sykehuset.
I prosjektets første fase ble det utarbeidet et vanlig hovedfunksjons- program, basert på brukers ønsker og behov og uten tanke på verken investerings- eller driftskostnader. På grunnlag av programmet ble det
7 Saxon, R. Be Valuable (200X). CABE
arrangert en åpen arkitektkonkurranse som belyste ulike ”konsepter” for løsning av programmet. Konseptet som vant var utarbeidet av et dansk firma, C.F. Møller. Rådgivere ble kontrahert etter kriteriet pris, hvoretter det ble etablert en solidarisk ansvarlig prosjekteringsgruppe, med en innleid prosjekteringsleder. Det ble utarbeidet et skisseprosjekt og et forprosjekt på vanlig måte.
Et viktig element var imidlertid at C.F. Møller hadde funksjonsplanleggere ansatt med spesialkompetanse på drift av sykehus, både organisatorisk, teknologisk, funksjonelt og økonomisk, og som samarbeidet med sykehusets programorganisasjon og med de prosjekterende.
Da forprosjektet ble kostnadsberegnet viste det seg å være vesentlig dyrere enn den budsjettrammen som Ahus fikk beskjed om at nybygget måtte ligge innenfor. Rammen måtte ned fra 8,9 mrd til 6.9 mrd kr.
I løpet av tre kvart år ble det gjennomført en revisjon av programmet og skisse- og forprosjektet som reduserte rammen med 2 mrd kr.
Det ble etablert en ny organisasjon som besto av en styringsgruppe, en prosjekteringsledergruppe og brukergrupper.
I styringsgruppen satt leder av sykehusets prosjekt/programorganisasjon (sykehusets administrasjonssjef), prosjekteiers (fylkeskommunen) prosjektleder og arkitektkontorets leder.
I prosjekteringsledergruppen satt sykehusets andre leder i programorganisasjonen (som hadde med de ansatte å gjøre), prosjekteringsleder hos prosjekteier og prosjekteringsleder hos arkitektene.
Brukergruppene deltok aktivt i arbeidet med å finne frem til nye løsninger som kunne bidra til å redusere rammen, herunder både omlegging av arbeidsrutiner og – måter, økt brukstid av rom og utstyr, reduserte nye arealer og mer bibehold av gamle arealer, etc.
Det ble gjennomført hyppige informasjons- og diskusjonsmøter med direktører og tunge avdelingsledere og med vernetjeneste og tillitsvalgte før vedtak ble fattet i styringsgruppen.
Et robust arkitektonisk og funksjonelt konsept bidro til at revisjonen ble vellykket. Samtidig er det ingen tvil om at uten en profesjonell program- organisasjon fra sykehusets side ville revisjonen ikke latt seg gjennomføre på så kort tid, og i verste fall overhode ikke.
Sykehusets prosjekt/programorganisasjon har vært aktive deltakere i prosjekteringsmøtene gjennom hele prosessen, også i utførelsesfasen –
”…det er i detaljprosjektet at valgene taes” sier ledelsen. I den fasen der detaljprosjekteringen skjer sitter det representanter fra sykehusets tekniske driftsavdeling med i prosjekteiers prosjektorganisasjon for å kunne påvirke de valgene som taes. De har også deltatt i de tekniske utredningene som har vært gjennomført i forkant av detaljprosjekteringen.
Sykehusets programorganisasjon sier at selv om medvirkningen har vært omfattende, har den vært styrt. All kontakt til prosjektet fra de ansattes side har vært styrt gjennom den trakten som var sykehusets prosjekt/
programorganisasjon. De sier også at den brede medvirkningsprosessen var helt avgjørende for å lykkes i nedkuttings/ revisjonsprosessen. Den
har i tillegg ført til forankring og lojalitet i sykehusorganisasjonen i forhold til de løsningene som er valgt.
Idealet sier de som deltok i revisjonsprosessen, er å bruke felles ressurser i en forprosjektfase til å gjøre nødvendige fag- og risikoanalyser som grunnlag for valg før detaljprosjekt. Dette ble gjort da programmet måtte omarbeides og prosjektet revideres/reduseres.
Det hadde neppe vært mulig å få til en tilsvarende prosess som revisjons- runden i starten av prosjektet, hevder prosjektdeltakerne. De begrunner dette med at dels var brukerorganisasjonen umoden på det tidspunktet, og dels var prosjekteringsgruppen ikke sammenristet i tilstrekkelig grad. Til dette kan sies at hadde prosessen startet med mindre tradisjonelle oppfatninger og flere riktige spørsmål ville det kanskje vært mulig likevel.
Eksemplet over illustrerer at for å optimalisere effektmålet må:
- programarbeidet og organiseringen av det forankres i brukerorganisasjonens ledelse
- programarbeidet forankres i driftsorganisasjonen og hos de ansatte
- brukerorganisasjonen avsette tilstrekkelig tid, ressurser og ledelse gjennom hele program- og prosjektutviklingsprosessen - program- og prosjektutviklingen foregå parallelt og være i dialog
helt frem til bygningen overleveres og taes i bruk
En annen stor fordel med å organisere, forankre og bruke ressurser på dialogen mellom programmering og øvrig prosjektutvikling på denne måten, er at brukeorganisasjonen kjenner og kan ta i bruk bygningen og systemene på en mer effektiv måte enn vanlig, fra dag en.
Barrett og Stanley (1999) bekrefter erfaringene fra Ahus når de sier at vellykket programmering handler mindre om de riktige sjekklistene og mer om den rette prosessen. Med grunnlag i egen forskning hevder de to forfatterne at vellykket programmering er et resultat av fem nøkkelfaktorer:
- prosjekteier med myndighet (empowering the client)
- god styring av prosjektets dynamikk (managing the project dynamics)
- hensiktsmessig brukermedvirkning (achieving appropriate user involvement)
- forståelige visualiseringsteknikker (using understandable visualisation techniques)
- bygging av gode og hensiktsmessige team (building appropriate teams)
Faktorene som Blyth og Worthington (2001;2004) lister opp som grunnlag for vellykket programmering og prosjektutvikling er langt på vei de samme:
- involvering fra prosjekteiers side i en interaktiv prosess med prosjektutviklerne
- styring av de ulike interessene i prosjektet - involvering av alle aktører
- kommunisering med egnede redskaper
- bygging av gode relasjoner både mellom designere og brukere og i prosjekterings- og gjennomføringsteamene
Blyth og Worthington hevder i tillegg at programmeringen er så viktig og så krevende at ledelse i prosjekter bør omfatte to parallelle roller eller oppgaver:
- en rolle som er knyttet til det å oppfylle prosjekteiers forventninger til avtalt tid og kostnad, altså de oppgavene vi tradisjonelt forbinder med prosjektledelse
- en rolle som er knyttet til styring av prosjekteiers behov- og forventningsoppnåelse i prosjektet, dvs. utvikling og oppfyllelse av programmet.
Dette bekrefter igjen at modellen som ble brukt i Nye Ahus prosjektet er i tråd med det som regnes som beste praksis på området.
3.7 Pre- og post-occupancy evaluation
Blyth og Worthington (2001; 2004) ser på programmerings- funksjonen som noe som starter lenge før og fortsetter lenge etter at et bygningsprosjekt er ferdig. De fleste brukerorganisasjoner endrer seg over tid, mange svært ofte. Gjennom livsløpet kan en bygning også skifte brukere flere ganger. Ut fra dette er programmering, design, bygging, bruk og facility management (FDVUS) aktiviteter som pågår gjennom hele bygningens levetid. Figuren under illustrerer dette synet:
Figur 7 Phil Roberts i Blyth and Worthington (2001;2004)
Med fremveksten av mer profesjonelle eiendomsutviklings- og eier- selskaper, og utsetting8 av eiendomsforvaltning og –service har det også vokst frem et mye mer profesjonelt drift- og forvaltningsfagfelt knyttet til bygninger. Selv om det foreløpig ikke er så vanlig her i landet er post-occupancy evaluations en vanlig benyttet metode for å undersøke i hvilken grad bygninger tilfredsstiller brukervirksom- heters behov, og om de støtter opp om eller hemmer virksomheters verdiskaping, eller effektmål. Resultatet kan benyttes til å forbedre bygningen peller arbeidsplassløsningen. De kan også benyttes i den strategiske programfasen for å gi grunnlag for formulering av strategiske behov eller senere i prosessen for å gi grunnlag for formulering av mer konkrete brukerbehov og – krav.
Et eksempel kan illustrere dette:
Sykehuset Buskerud
Sykehuset Buskerud planlegger å bygge nytt sykehus. Sykehusledelsen ønsker å prøve ut nye arbeidsplassløsninger der flere ansatte deler kontor. Målet er at løsningen skal bidra til mer effektiv arealbruk, større fleksibilitet, og økt kunnskapsdeling og samarbeid.
Sykehuset har valgt å teste ut en slik løsning i forbindelse med at deler av Barne- og ungdomspsykiatrisk avdeling (BUPA) ved sykehuset skulle samles i nye lokaler i Drammen. Tre polikliniske team og to spesialenheter samt ledelsen, til sammen ca 70 ansatte flyttet sommeren 2007 inn i en ombygd kontorbygning der 3 til 6 personer deler kontorer og der møterom og behandlingsrom er felles og må bookes for bruk. I tidligere lokaler disponerte de ansatte både egne kontorer og spesialrom som kunne brukes i pasientbehandlingen.
Sykehuset Buskerud har engasjert Sintef Byggforsk9 for å evaluere løsningen. Hensikten er to-sidig: dels skal erfaringene benyttes i programmeringen av nytt sykehus og dels skal erfaringene benyttes til å forbedre løsningen eller bruken av den, innenfor de rammene som bygningen representerer.
Evalueringen handler dels om i hvilken grad løsningen tilfredsstiller ledelsens mål og motiver, og dels i hvilken grad den hemmer eller støtter opp om de ansattes behandling av pasientene, både mht effektivitet og kvalitet. Undersøkelsen omfatter survey, intervjuer, observasjoner, målinger, plananalyser og analyser av areal- og behandlingsdata.
Eksemplet illustrerer, sammen med andre liknende evalueringer som Sintef Byggforsk har gjennomført10, at prosjekteiere og bruker- organisasjoner begynner å ta effektmålene (bygningers bruksverdi
8 Forsøk på å oversette det engelske begrepet Outsourcing
9 Sintef Byggforsk samarbeider med Sintef Helse og Sintef Teknologi og samfunn om evalueringen
10 Telenors nye administrasjonsbygg på Fornebu (2004); Kredittkassens (nå Nordea) nye administrasjonsbygg i Colosseum Park (2000 og 2001); IBMs nye arbeidsplassløsninger på Mastemyr (2000)
eller effektivitet og effekt i bruk) og ikke bare resultatmålene (prosjektkostnader) på alvor.
4. Prosjektutvikling
Vi har benyttet begrepet prosjektutvikling om den fasen der en utvikler skisse- og forprosjekt. Særlig skisseprosjekt -, men også forprosjektutviklingen er en kreativ prosess, der arkitekten tradisjonelt har hatt en svært viktig rolle.
Plan- og prosjektkonkurranser, som offentlige byggherrer ofte benytter for å få belyst hvordan en byggeoppgave kan løses rent fysisk, er vanligvis i form av skisseprosjekter. Vanligvis er det arkitektbedriftene som innbys til å delta i slike konkurranser, mens rådgivere og andre kontraheres etter at konkurransen er avholdt.
Også dette bidrar til å gi arkitektene en sterk stilling i denne fasen.
4.1 Arkitektfaglig designteori
Utvikling av teori om og forskning knyttet til prosjektering eller arkitektonisk design startet ikke før i 1960-årene. Forskere som Simon11 og Schön12 forsøkte å utvikle en generell designteori i form av en generell kunnskapsteori for mange av de yrkesgruppene som vi kaller profesjoner. Grunntanken er at alle som arbeider med å bestemme artefakter13 egentlig gjør samme sak – brukskunstnerens arbeid likner forretningsmannens måte å bygge opp en bedrift eller politikerens forsøk på å drive gjennom en økonomisk reform.
Senere har designteoretisk forskning utviklet seg i retning av å sammenlikne ulike designyrker og designsituasjoner, gjennom casestudier, med fokus på likheter og ulikheter i måter å tenke på og i arbeidsmetoder.
Utviklingen eller oppbyggingen av prosjektrelatert designteori kan oppdeles i tre generasjoner (Lundequist, 1995; Lawson, 1994).
Den første generasjonen var opptatte av å både rasjonalisere utformingsprosessen og slå ring om dens kreative momenter. Felles for teoriutviklingen i denne fasen var at design ble sett på som en problemløsningsprosess, der problemet ble delt opp i delproblemer14 og prosessen inndelt i etapper etter mønsteret analyse – syntese – vurdering – beslutning. Det som er sentralt i den første genera- sjonens tenking var deres systemsyn.
I begynnelsen av 70-årene begynte man å forstå at designproblemer var en spesiell type problemer. Denne andre generasjonen forskere hevdet at designere ikke startet med en forutsetningsløs analyse, men at de utviklet et løsningsforslag, som de så brukte til å skaffe seg kunnskaper om utformingsproblemet (Cross 1984). Prosessen
11 Simon, F. The Sciences of the Artificial. MIT-Press. USA 1969
12 Schön, D. The Reflective Practitioner. Basic Books. USA 1983
13 alle konkrete resultater av en designprosess er en artefakt – et produkt, prosess, kommunikasjon, eller teknikk som vi har designet (Boland Jr. & Collopy F. 2004)
14 Konf. Alexander, C.; Notes on the synthesis of form (1964)
måtte sees som en vekselvirkning mellom designerens løsnings- forslag og de kriteriene som brukere og prosjekteiere hadde formulert i programmet. Forslag og kriterier blir gradvis utviklet mot en stadig høyere grad av presisjon, der prosessen innledes med at man formulerer en designhypotese, en tentativ grunnidé om prosjektets helhet15. I denne fasen var brukerplanlegging og – medvirkning et nøkkelbegrep. Designeren skulle ikke være en objektiv ekspert, men en pedagog som kunne frigjøre brukernes ideer og krav.
I denne fasen ble også begrepet ”wicked problems” introdusert av Rittel og Webber16. Design ble sett på som en spesiell type problem, der koplingen mellom mål og midler er høyst uklar, ettersom forståelsen for hva problemet er vokser frem gjennom forsøket på å løse det. Følgelig burde man se på design som en forhandlings- prosess, der argumenter brytes mot hverandre slik at en felles oppfatning om problemets natur og dets løsning vokser gradvis frem blant de som deltar i prosessen.
Denne andre generasjonen forskere begynte også å utvikle empiriske metoder for å studere konkrete designprosjekter. I denne fasen ble blant annet begrepet ”primary generator” lansert (i Cross 1984). Dette handler om at arkitekter tidlig i designprosessen er tvunget til å avgrense en bærende idé som så blir prosjektets utgangspunkt, eller ”primary generator”. Dette er nødvendig for å kunne redusere antallet mulige løsninger til noe som er intellektuelt håndterbart.
Den andre generasjonens designteoretikere tok ikke direkte avstand fra første generasjons analytiske modell, men viste at den gav et altfor forenklet bilde av hva som faktisk skjer i designarbeidet.
Designarbeid må betraktes som en dialektisk prosess der en design- hypotese blir prøvd mot et antall oppsatte kriterier på gode løsninger, og der både designhypotesen og kriteriene forandrer seg gradvis og presiseres i en vekselvirkning med hverandre. Dette innebærer et samspill mellom designprosjektets bærende ideer og modifiserende faktorer. De bærende ideene gir prosjektet dets utgangspunkt og utvikles deretter så langt som mulig. De modifiserende faktorene påvirker bare den endelige løsningens detaljer. De bærende ideene er primære og de modifiserende faktorene sekundære. De bærende ideene gjelder overgripende etiske, estetiske, sosiale, økonomiske og politiske spørsmål, sier Lundequist (1995). I motsetning til dette består de modifiserende faktorene av økonomiske, tekniske og juridiske hindringer, mangel på kunnskap, teknologi eller etterspørsel.
Lundequist og Ullmark har forsøkt å kombinere den analytiske og den kreative prosessen i følgende modell:
15 Tidligere kalt arkitektonisk konsept eller designkonsept
16 I Cross 1984
analyse syntese evaluering beslutning
modifiserende faktorer
bærende ideer
Figur Lundequist (1995)
Det som utmerker den tredje generasjonen designteori er en interesse for kunnskapsteori og et forsøk på å kritisk granske de erfaringene som tidligere generasjoner forskere har gjort, sier Lundequist. Man begynte å forstå at store deler av design- kunnskapen er taus, dvs. underforstått og kontekstuell. Designerens kompetanse og tenking er sentrale temaer for denne generasjonens forskere. Typisk er tanken om designtenking som en selvklar del av menneskers intellektuelle virksomhet. Design handler ikke så mye om problemløsning, selv om dette også er en del av prosessen.
Design må sees som en spesiell måte å tenke på.
Det fører oss kanskje også tilbake til det generelle teoriperspektivet på design som kjennetegnet Simon og Schön. I boka Managing as Designing17 som er basert på en rekke innlegg fra en konferanse i til- knytning til åpningen av en universitetsbygning designet av arkitekten Frank Gehry18, utforskes interessant nok ”the design attitude” i tilknytning til generell ledelse og beslutningstaking. Premisset er at ledere ikke bare skal handle som beslutningstakere, men også som designere.
Nigel Cross (1996) har gjort en rekke studier av designere som arbeider enten alene eller i grupper. Han fant at det var en viktig sammenheng mellom ord eller begreper og tegning i arbeidet deres.
Innledningsvis samtalte de lenge om designproblemet de skulle løse, inntil en av dem introduserte et designkonsept som svarte til forestillingene alle deltakerne satt med i hodet, og som så dannet grunnlag for det videre arbeidet med å finne en løsning. Skal man studere design mener Cross at man må studere både ord og tegninger. I kombinasjon utgjør de et svært sterkt ”designspråk”.
På bakgrunn av dette har også Lawson (2001) studert design- samtaler. Han har funnet at det er minst fem ganske klare og svært viktige roller som oppstår. Han har kalt rollene ”learner”, ”informer”,
”critic”, ”collaborator” og ”initiator”. Disse rollene bidrar til å struktur- ere og organisere kreative konversasjoner som ellers kunne blitt
17 Boland Jr, R. & Collopy, F. Eds. Managing as Designing. Stanford Business Books. Stanford University Press,. USA 2004
18 Frank Gehry Arkitekt: Peter B. Lewis Building; Weatherhead School of Management, Case Western reserve University i USA
kaotiske og forvirrende. Rollen deltakerne velger å ta, avhenger av situasjonen. Den som ”lærer” er en som absorberer de andre sier, husker det og lærer. Den som informerer svarer på andres spørsmål. Den som er kritiker undersøker gyldigheten i det som sies, kommenterer det, og kommer med advarsler av og til. Den som samarbeider forsøker å utdype og bygge på det andre har sagt i stedet for å kritisere. Den som initierer tar opp en ny tråd i konversasjonen eller utvikler et nytt perspektiv på oppgaven når de andre ikke har mer å si. Det er viktig at gruppen er bevisst disse rollens innhold og funksjon sier Lawson, og at rollene ikke misbrukes. Å lære å utvikle samtalemetoder er noe av det viktigste en kreativ gruppe må gjøre.
Designere bruker ord på spesielle måter når de vet at de snakker med andre designere. De benytter designbegreper som de enten vet eller antar at de har felles med samtalepartnerne. Dette kan skape problemer når de snakker med personer som ikke deler dette ordforrådet.
Cross (1982) bruker begrepet ”a designerly way of knowing”. Slik Cross og Lawson mener at designutvikling skjer, har den sin egen form for systematikk. Den atskiller seg fra en mer stringent opp- bygget systematikk, som kjennetegner fag med basis i naturviten- skapelig kunnskap.
4.2 Nye samarbeidmodeller i BAE-bransjen
Både internasjonalt og nasjonalt er det økt fokus på nye gjennomføringsformer. Bakgrunnen er økt kundefokus, at kundene opplever at de produktene BA-bransjen leverer har for dårlig kvalitet i forhold til pris. Til bildet hører også behov for økt produktivitet i BA- bransjen.
Flere varianter som bygger på tillitsbasert samarbeid mellom bestiller- og leverandørleddene har utviklet seg i de senere årene.
Forventningen er at dette skal komme begge parter til gode i form av økt kvalitet og kostnadseffektiv gjennomføring av bygge- prosjekter.
Forhandlede totalentrepriser der totalentreprenøren deltar i prosjektets utviklingsfase er blitt relativt vanlig, særlig i bolig- prosjekter. De såkalte samspillkontraktene der prosjekteier og total- entreprenør, eventuelt også de prosjekterende og underentre- prenører samarbeider om utviklingen og gjennomføringen av prosjektet er også blitt relativt vanlige. Både Statsbygg og Statens Vegvesen er blant de som benytter samspillmodeller i prosjekter de er byggherrer for.
Offentlig-private samarbeidsprosjekter der store entreprenør- selskaper tar ansvar for planlegging, finansiering, bygging og drift av en bygning som rommer virksomhet som drives av kommune,
fylke eller staten. Fordi den private kontraktsparten i slike modeller har ansvar for kostnadene knyttet til FDVU i opp til 20 år, forutsetter modellen et tett samarbeid mellom bestiller og leverandør i hele konsept- og prosjektutviklingsfasen og en programutvikling som også tar opp i seg langsiktige endrings- og kostnadsfaktorer.
Det som kjennetegner flere av de nye gjennomføringsmodellene er fokuset på konsept- og prosjektutviklingsfasen som en tverrfaglig prosess i bred forstand, der alle aktørene som har kunnskap og kompetanse som er viktig for prosjektets kvalitet, kostnad og brukseffektivitet og effekt i et levetidsperspektiv trekkes inn og bidrar i konsept- og prosjektutviklingen. I konseptfasen handler det om å definere så vel kravene som mulige løsninger og konsekvenser i form av kostnader og effekter for prosjekteier, brukervirksomhet og andre. I prosjektutviklingsfasen gjelder å optimalisere krav og løsninger i forhold til de som skal eie bygningen, finansiere og selge den, bruke den, de som skal bygge den, drifte og forvalte den, endre og bygge den om.
Et eksempel som kan illustrere en skisse- og forprosjektfase som har karakter av tverrfaglig prosjektutvikling er en del av boligområdet Pilestredet Park. Prosjekteier var Skanska Bolig og OBOS Egne Hjem.
Prosjektet ble organisert som et ansvarlig selskap (Pilestredet Park boligbygging ans). OBOS deltok i styret for selskapet og hadde ansvaret for salg av boliger, mens Skanska Bolig ble engasjert som prosjektleder og Skanska som totalentreprenør.
Statsbygg som eide tomten og var ansvarlig for planarbeidet i området, solgte utbyggingsretten til feltene med en klausul om at områdene skulle oppfylle konkrete og høye miljøkrav, definert i et Miljøoppfølgingsprogram.
Skanska hadde på dette tidspunktet ingen erfaring med bygging av sentrumsnære boliger i det øvre prisskiktet, ei heller med miljøriktig prosjektering og bygging. De ønsket å benytte et arkitektfirma som de hadde gode samarbeidserfaringer med fra tidligere prosjekter, men som manglet kompetanse når det gjaldt miljøriktig prosjektering. Derfor ble også et annet arkitektfirma med denne kompetansen engasjert, og de to firmaene bedt om å inngå en samarbeidsavtale. I tillegg engasjerte Skanska et rådgivende ingeniørfirma med spesialkompetanse på varme, lyd, brann, vvs og energi. Entreprenørdelen av Skanska fungerte som konsulent når det gjaldt andre tekniske områder, og gjennomførings- kompetanse.
Skisseprosjektet ble gjennomført som et tverrfaglig prosjekt, der en i fellesskap utviklet en fysisk modell som skulle legges til grunn for utforming og løsninger i de enkelte utbyggingsfeltene. Input var bl.a.
miljøprogrammets krav og mulige løsninger på dette, Skanska’s byggetekniske erfaringer fra tidligere boligprosjekter nedfelt i en prosjekteringshåndbok, formpremisser lagt i reguleringsplanen, et krav andel salgbart areal i fht brutto areal, et behov for fleksibilitet mht
endringer i leilighetssammensetning og antatt salgspris. Prosjekteier stilte krav om at hovedkonstruksjon, fasadeløsninger, miljøløsninger og detaljer skulle være de samme fra byggetrinn til byggetrinn.
Arkitektene brukte mellom 30 og 35 % av honoraret de hadde til rådighet for hele prosjektet før rammesøknad for det første feltet forelå som et felles tverrfaglig produkt. Vanligvis benyttes mellom 10-15 % av honoraret i denne fasen. Økonomien i prosjektet både for arkitektene og
entreprenøren lå i repetisjon av prinsippløsningene på tvers av feltene og utforming av bygningene innenfor hvert felt.
4.3 Bruk av 3D tverrdisiplinære/flerfaglige objektmodeller De fleste mener at bygningsinformasjonsmodellering (3D/BIM) vil endre prosjektutviklingsprosessen radikalt. En ny doktoravhandling (Moum, NTNU 2008) behandler hvordan 3D/BIM påvirker prosessen både på mikro- (arkitekten), meso- (prosjekteringsgruppen) og makronivå (alle aktørene som er involvert). Avhandlingen gir ingen direkte svar om hvordan prosessen vil bli i fremtiden, praksis er kommet for kort til at vi vet på hvilke måter og hvilke områder det vil påvirke prosjektutviklingen. Det som imidlertid er interessant er at tverrfaglig samarbeid kan tvinge seg frem på et tidligere stadium enn det som er tilfelle i dag.
Statsbygg har også et ønske om å kople programmerings- og FDVU - informasjon sammen gjennom bruk av 3D/BIM verktøyet i prosjektutviklingen. Dette stiller enda større krav til tverrfaglighet i denne fasen.
3D/BIM-utviklingen kan også bidra til å endre de entreprenørstyrte prosjektutviklernes syn på industrialisering av byggeriet. Det fremherskende synet er at jo færre valgmuligheter, jo bedre, dvs. at masseproduksjon er det som gir kvalitet og lønnsomhet eller produktivitet. Problemet er at kjøperne ikke vil ha masseproduserte men tilpassete produkter til en like rimelig pris, hvilket forutsetter det som kalles ”mass-customization”. Foreløpig har denne utviklingen først og fremst dreiet seg om boliger, men kan like mye handle om andre typer bygninger som egner seg for industrialisert fremstilling.
5. Tverrfaglighet og fagspesialister
Utgangspunktet for valg av prosjekt som arbeidsform er ofte at problemets eller oppgavens kompleksitet er så stor at den ikke lar seg håndtere innenfor et enkelt fag – eller kunnskapsområde. Derfor bygges prosjekter opp for samarbeid og koordinering mellom de medvirkendes ulike og sammenlagte kompetanser, innenfor en bred og fagovergripende referanseramme og med en arbeidsmåte der man arbeider seg frem til et produkt som kan være abstrakt eller konkret – det viktige er at det utgjør en mulig løsning på det som var den opprinnelige oppgaven eller problemet, heter det hos Lundequist (1995)19.
Det heter videre at medvirkende i prosjekter bør oppfylle visse kompetansekrav20:
- ha gode fagkunnskaper innen eget fag og disiplin - kunne arbeide metodisk
- kunne fastsette og nå mål
- ha en tverrfaglig og tverrvitenskapelig samarbeidsevne
Det er vanlig å definerer kompetanse som kunnskaper, ferdigheter og holdninger som kan bidra til å løse problemer eller utføre oppgaver. Kompetanse kan defineres statisk, som intelligens, evner eller forutsetninger eller den kan defineres dynamisk, som summen av kunnskaper og ferdigheter en person har og som tas i bruk og som utvikles eller endres gjennom handling. Det er handlingsmodus at personen deltar i tverrfaglig samarbeid.
Begrepet ”tverrfaglig” oppfattes ikke bare positivt. Det har også kommet i miskreditt, fordi det bl.a. signaliserer en ukritisk tro på at man virkelig kan, på en faglig måte, bevege seg på tvers av fagene.
Følgelig er det lansert en rekke begrepsmessige alternativ som
”flerfaglig”, ”multidisiplinær” og ”interdisiplinær”. Disse ordene er nok på noen måter bedre i den forstand at de representerer en mer realistisk ambisjon, sier Dahl og Sørensen (1997). Tverrfaglighets- begrepet er imidlertid mest brukt.
Utviklingen av en disiplinbasert kunnskapsproduksjon er knyttet til fremveksten av den moderne vitenskapen, sier Dahl og Sørensen videre. I utgangspunktet skjedde dette utenfor universitetet.
Universitetets approbasjon av naturvitenskapene skjedde langsomt og konfliktfylt fordi dette medførte endringer i de etablerte kompromisser mellom dannelse og spesialisering. Universitetet kom derimot ikke til å huse ingeniørprofesjonen og det teknologiske fagfeltet som vokste frem på 1800-tallet. En av grunnene til dette var at den tradisjonelle ingeniørutdanningen ikke ble oppfattet som tilstrekkelig dannende, og den praktisk-instrumentelle orienteringen
19 Andersen & Gamdrup i Lundequist, J.(1995)
20 Ibid.
