Kundskabsgenerering i Oplevelsesproducerende Arrangementsbedrifter
- et casestudie om læring i netværk og interne læringsprocesser
Norges miljø- og biovitenskapelige universitet Samfunnsvitenskapelig fakultet
Handelshøyskolen
Masteroppgave 2014 30 stp
Lasse Hilleborg Andresen
~ i ~ Forord
Dette studie er gennemført som den afsluttende opgave på masterstudiet i Entreprenørskab og Innovation ved Norge Miljø- og Biovitenskapelige Universitet. Arbejdet har været en krævende, udfordrende, men også lærerig proces med opture og nedture. Sådan som skriveprocessen nu engang er. Jeg har dog lært rigitig meget om temaet og om mig selv, og det er læring jeg ikke ville have været foruden. Nu sidder jeg med et færdigt produkt som jeg er stolt og glad for, og det har været det hele værd.
Studiet er udarbejdet på Høgskolen i Lillehammer, hvor jeg har været tilknyttet de sidste år, og hvor jeg har haft min praktiske vejledning. I denne sammenhæng vil jeg specielt gerne takke min bi-vejleder Martin Rønningen som har været en helt utrolig sparingspartner og som har måtte kæmpe sig igennem et utal af skrevne sider for min skyld. Det kan være vanskeligt at skrive et studie uden at kunne diskutere med nogen, men Martin har været med hele vejen og støttet mig i denne proces, og det har været helt uvurderligt.
En tak til min hovedvejleder Anders Lunnan for god vejledning vil jeg også rette. Det har været gode og konstruktive indspil, og det har været godt vide at du har troet på mit projekt.
Jeg ønsker også at rette en tak til masterlæsesalens arbejdshold som har været en fantastisk motivator i tunge tider.
Afslutningsvis ønsker jeg at sende en speciel hilse min seje datter Luna, der nu er fyldt 3 år. Det værste ved denne skriveproces, har været at jeg har skulle være så meget væk fra dig som jeg har været. Det giver i det store perspektiv, ingen mening at give afkald på den fantastiske glæde det er at være sammen med dig, og jeg glæder mig til at vi igen skal lege og lave ballade med 200 km/t.
Du er den sødeste jeg kender og det bedste jeg ved om!
Ellers vil bare ønske god læselyst!
Lillehammer, 13 maj 2014 Lasse Hilleborg Andresen
© Copyright 2014
~ ii ~ Sammendrag
Formålet med dette studiet har været at skabe en bedre forståelse for læringsprocesserne i en arrangementsproducerende rejselivsattraktion. Denne projektorienterede organisation har en særpræget organisationsudformning som skaber andre forudsætninger og udfordringer end helårsbedrifter, og formålet har derfor været at undersøge hvordan denne type organisation lærer fra de eksterne omgivelser og hvordan de hæver kundskabsniveauet gennem interne
læringsprocesser.
Studiet har udviklet en konceptuel model inspireret af tidligere litteratur, der er baseret på klyngeteori og kundskabsgenerering, og danner det teoretiske udgangspunkt for dette studie.
Problemstillingerne blev besvaret gennem et kvalitativt casestudie i form af en mindre
organisation der arrangerer internationale cykelarrangementer i Lillehammer regionen. Der blev gennemført interview med den faste kærne i organisation, afdelingsledere, og en repræsentant fra Lillehammer turist, for at forstå fænoment fra flere perspektiver og få en samlet forståelse af organisationen.
Analysen blev gennemført på baggrund af den konceptuelle model som det ideelle
læringsscenarie, og blev gennem præsentationen af det empiriske materiale, modificeret i henhold til den opfattede virkelighed bedriften opererer under, hvilket fremstod differentieret i forhold til det ideelle teoretiske udgangspunkt.
Resultaterne som disse modifikationer udspringer fra, viste at vigtigheden af læring fra
lokalmiljøet var meget begrænset, imens læring gennem globale relationer fremstod som langt mere værdifuld. Specielt fremstod læring i midlertidige klynger med andre globale arrangører som udbytterigt.
Studiet har bidraget med en teoretisk model der kan beskrive og give forståelse for fænomenet arrangementer under de forudsætninger de opererer under. Andre lignende organisationer kan dermed bruge denne model til at forstå hvordan disse processer fungerer, gøre opmærksom på potentielle svagheder og forbedringer i disse processer, og overføre denne kundskab ind i egen kontekst, for at bevæge deres organisation mod det ideelle scenarie.
~ iii ~ Abstract
The purpose of this study was to create a better understanding of learning processes in an event- producing tourist attraction. This project-oriented organization has a distinctive structural design which creates other challenges than year-round producing companies, and the aim has been to examine how this type of organization learns from the external environment and how they expand the level of knowledge through internal learning processes.
The study has developed a conceptual model inspired by previous literature , which is based on cluster - and knowledge creation theory, and is the theoretical basis for this study.
The issues were answered through a qualitative case study in the form of a smaller organization that arranges international cycling events in the Lillehammer region. Interviews were conducted with the solid core of the organization , department , and a destination representative, to highlight the case from multiple perspectives to understand the context as a whole.
The analysis was done on the basis of the conceptual model as the ideal learning scenario , and was through the presentation of the empirical material , modified according to the perceived reality in which the business operates, in which appeared differentiated in relation to the ideal theoretical basis .
These modifications arised from the results which showed the importance of learning from the local environment was very limited, while learning through global relationships appeared to be far more valuable . Learning in temporary clusters with other global organizers was found particular rewarding.
The study has provided a theoretical model in which can describe and provide an understanding of the phenomenon of events. Other similar organizations can then use this model to understand how these processes work , to point out potential weaknesses and improvements in these
processes , and transfer this knowledge into their own context , to move their organization towards the ideal scenario.
~ iv ~ Indholdsfortegnelse
Forord ... i
Sammendrag ... ii
Abstract ... iii
Figur oversigt ... vi
1 Indledning ... 1
1.1 Studiets Tema ... 1
1.2 Studiets kontekst og problemstilling ... 3
1.3 Studiets bidrag og afgrænsninger ... 5
1.4 Studiets opbygning ... 6
2 Præsentation af case og definition af Hafjell Bike Parks rolle ... 7
2.1 Arrangement som fænomen ... 9
3 Teori ... 12
3.1 Innovation ... 12
3.1.1 Hvad er innovation? ... 12
3.2 Information, læring, og kundskab- en distinktion ... 15
3.2.1 Explorativ & Exploitativ læring ... 15
3.2.2 Kundskab ... 16
3.2.3 Tavs & Eksplicit kundskab ... 17
3.3 Kundskabsspredning ... 18
3.3.1 De fire processer ... 18
3.4 Klynge, Lokal Buzz og sociale bytteforhold ... 21
3.4.1 Socialt bytte ... 25
3.5 Globale Pipelines ... 26
3.6 Reguleringssystemet ... 28
3.7 Projekt Kapabiliteter ... 29
4 Metode ... 33
4.1 Valg af metode ... 33
4.2 Valg af case ... 34
4.3 Valg af informanter... 35
4.4 Dataindsamling ... 38
4.5 Den analytiske fremgangsmåde ... 39
4.6 Evaluering af dataindsamlingen ... 40
~ v ~
4.6.1 Studiets troværdighed ... 40
4.6.2 Studiets pålidelighed ... 41
4.6.3 Studiets overførbarhed og bekræftbarhed ... 41
5 Analyse ... 43
5.1 Oversigt over studiets fund ... 43
5.2 Læring fra regionens klynge ... 44
5.2.1 Læring gennem Lillehammer turist ... 48
5.2.2 Delkonklussion og diskussion ... 52
5.3 Global pipelines ... 54
5.3.1 UCI’s retningslinjer ... 55
5.3.2 UCI seminar ... 58
5.3.3 Socialisering som læringsarena ... 60
5.3.4 Praktisk brug og udbytte af globale pipelines ... 63
5.3.5 Feltture som ekstern læringskilde ... 66
5.3.6 Delkonklusion og diskussion ... 69
5.4 Interne læringsprocesser ... 72
5.4.1 Interne læringsprocesser i Planlægnings fasen ... 73
5.4.2 Interne læringsprocesser i Post-arrangement fasen ... 84
5.4.3 MTBs behandling af læring ... 89
5.4.4 Videreformidling til styre og daglig leder. ... 92
5.4.5 Delkonklussion og diskussion ... 93
6 Diskussion og Konklussion ... 95
6.1 Den Modificerede konceptuelle model ... 95
6.2 Modificering af de Interne læringsprocesser ... 100
6.3 Praktiske implikationer ... 102
6.4 Videre forskning ... 103
7 Litteraturliste ... 105
7.1 Netsider og Netbaseret artikler ... 107
8 Vedlæg ... 108
8.1 Grundstammen af Interviewguide ... 108
~ vi ~ Figur oversigt
Figur 1 Organisationsstruktur, MTB ... 7
Figur 2 Studiets forskningsenhed ... 8
Figur 4 OECD fire innovations typer ... 14
Figur 4 OECD innovationstyper (www.oecd.org) ... 14
Figur 5: Adaption from "Modes of knowledge creation" (Nonaka & Takeuchi 2006) ... 19
Figur 6 Konseptionel model del 1. MTB og de fire overføringsprocesser. (Nonaka 1994) ... 20
Figur 7 Konseptioel model del 2: MTB i Lillehammer regionen. (Inspireret af Nonaka 1994; Bathelt et.at 2004) ... 24
Figur 8 Socialt bytte (Martinussen 2001:141) ... 25
Figur 9 Konseptionel model del 3: MTBs position og interaktion med ekstene læringskilder, samt interne læringsprocesser. (Inspireret af Nonaka 1994; Bathelt et.at 2004) ... 28
Figur 10 Oversigt over studiets informanter ... 35
Figur 11 Oversigtsskema over studiets fund ... 43
Figur 12 Modefikation af konseptioel model del 2: MTB i Lillehammer regionen. (Inspireret af Nonaka 1994; Bathelt et.at 2004) ... 53
Figur 13: Citat af Dani Parramon, UCI Trials Coordinator. (www.UCI.ch) Læst 28.03.2014 ... 58
Figur 14 Læringsprocesser gennem "push læring" og globale partnere. ... 62
Figur 15 Modefikation af den konceptuelle model del 3: MTBs position og interaktion med ekstene læringskilder, samt interne læringsprocesser. (Inspireret af Nonaka 1994; Bathelt et.at 2004) ... 71
Figur 16 Modifikation af den konceptuelle model del 3: MTBs position og interaktion med ekstene læringskilder, samt interne læringsprocesser. (Inspireret af Nonaka 1994; Bathelt et.at 2004) ... 96
Figur 17: Virkelighedesbilled af MTB der bevæger sig mod det ideelle scenarie ... 103
~ 1 ~ 1 Indledning
1.1 Studiets Tema
Innovation i rejselivet har i de sidste to årtier været et forskningsområde i udvikling (Hjalager 2010). Dette skyldes at rejselivsvirksomheder ofte opererer i turbulente markeder med stor konkurrence, og derved bliver behovet for innovation i disse bedrifter, men også forskning på området, mere og mere væsenligt (Sundbo et.al 2006). Men selvom forskningen på området er øget, så er forskning i rejselivet sammenlignet med andre servicebrancher, repræsenteret i et relativt begrænset omfang (Ibid).
Rønningen (2009) understreger at der mangler empiriske studier der på en systematisk måde afdækker innovationsaktiviteten i rejselivet. Nogle undtagelser har peget på at
innovationsaktiviteten i rejselivsbranchen er den laveste af alle, i sammenligningen med andre servicebrancher (Fussing-Jensen et. al. i Rønningen 2009). Viderebygningen af disse studier peger blandt andet på at det er den høje grad af små bedrifter i branchen, den manglende tillid mellem bedrifterne, hyppige ejerskift og et lavt niveau af kompetence der er skyld i denne manglende innovationsevne (Hjalager 2002).
Alligevel har det vist sig at der muligvis ligger et større innovationspotentiale i rejselivet. Studier viser at der er store geografiske forskelle på innovationsevnen hvor det blandt andet fremgår, at nogle Spanske destinationer har klaret at variere og forbedre sine produkter betydeligt (Sundbo et. al. 2006). Rønningens (2009 ) studie konkluderer da også med at innovationsevnen blandt norske rejselivsbedrifter er betydelig højere, end tidligere antaget.
Læring er generering af kundskab, som er grundlaget for innovation. Derfor er læring i
organisationer ofte blevet fremhævet som den vigtigste organisatoriske proces for at generere kundskab, hvor kundskab igen fremstår som den vigtigste resurse i organisationen, fordi den netop skaber grundlaget for innovativ aktivitet (Rønningen 2009). Vigtigheden af dette skyldes at bedrifter må tilpasse sig et mere globaliseret marked i konstant bevægelse, og derfor er
positionering ift. konkurrenter, hvor læring fra det eksterne miljø er helt essentielt for at opretholde konkurrencedygtigheden (Nonaka & Takeuchi 2006.
~ 2 ~
DeGeus ( i Vera & Crossan 2004) påstår i sammenhæng med dette, at den organisatoriske læring er den grundlæggende strategiske proces der i fremtiden vil være den eneste kilde til at skabe et varigt konkurrencefortrin. Et enkelt, men godt citat forklarer at; ”The ability to learn faster than your competitors may be the only sustainable competitive advantage” (DeGeus 1988:71). Det handler altså om at lære hurtigt for at stå stærkt i markedet. Dette er en af grundene til at dette tema har været et forskningsområde for flere forfattere (March 1991, Vera & Crossan 2004, Brady
& Davies 2004, Teece 1997), som et led i at skabe bærekraftige konkurrencedygtige organisationer.
Strukturen i Norsk rejseliv består i høj grad af små bedrifter, hvor fem af seks bedrifter i 2009 beskæftigede under fem personer1. Mange af disse mindre bedrifter er ofte ikke særlig resursestærke på egen hånd, og det foreslås af flere forfattere at samarbejde mellem
rejselivsbedrifter og evt. andre aktører vil kunne medføre en øget innovationsevne, fordi det kan hæve niveauet af kundskab og kompetence gennem læring (Hjalager 2002; Rønningen 2009). Det understreges at deltagelse i forskellige samarbejdsformer med andre aktører, - eksempelvis indenfor samme koncern, i regionen, konkurrenter, leverandører, brancheorganisationer, kunder, konsulenter, universiteter, høgskoler og forskningsinstitutter, - øger rejselivsbedrifternes evne betydeligt i gennemføringen af forskellige innovations typer (Rønningen 2009:20). Videre anbefaler Rønningen (2009:22) rejselivsnæringen på baggrund er disse fund at;
”Samarbeidskonstruksjoner bør utvikles og foredles. Gjennem samarbeid kan kunnskap, kompetanse, erfaring, og informasjon utveksles og foredles”
Samtidig peger Behara (2000 i Hjalager 2010) på vigtigheden af interne overføringsprocesser af kundskab,da han påpeger at der antagelig allerede forefindes kundskab i rejselivsvirksomheder, men at dette er af en tavs form som er vanskelig at overføre direkte til andre. For at kunne bruge denne kundskab, er det derfor vigtigt at dette gøres forståeligt gennem processer der kodificerer denne kundskab, så den kan give et fælles fortolkesgrundlag og implementeres i specifikke innovationer.
1 Statistisk sentralbyrå (www.ssb.no)
~ 3 ~
Med fokus på de to netop fremhævede elementer, vigtigheden af samarbejde og interne læringsprocesser, ønsker jeg herunder at bygge op til dette studies problemstilling, ved kort at introducere dette kvalitative studies case.
1.2 Studiets kontekst og problemstilling
Med udgangspunkt i tidligere litteratur som ble fremhævet herover, vil dette casestudie fokusere på hvordan eksterne læringskilder, samt interne læringsprocesserer er med til at hæve
kundskabsniveauet og grundlaget for innovativ aktivitet i en mindre Norsk rejselivsorganisation, der arrangerer store internationale cykelarrangement på Hafjell i Lillehammerregionen. Studiets forskningobjekt er organisationen MTB Event Norway As (MTB) der tidligere under regi af Hafjell Freeride Klubb startede med at arrangere Norges Cup i 2002, til i 2014 som MTB, at skulle arrangere UCI World Championship i Mountainbike og Trail, - altså VM i terrængcykling.
Udviklingen af arrangementerne antages at bygge på læring og erfaring og en høj grad af innovativ aktivitet fra arrangement til arrangement. Derfor har denne bedrift været repræsentativ som forskningsobjekt, fordi bedriften er en lille og resursesvag organisation der, som et øgende antal af andre oplevelsesproducerende arrangementsbedrifter, er fundamentalt afhængige af
kundskabsgenerering, specielt gennem netværkskonstellationer. Vigtigheden af en øget akademisk og praktisk forståelse for denne kundskabsgenerering og hvordan denne styrkes, er højest relavant, da det skaber grobund for et mangfold af lignende oplevelsesproducerende bedrifter. Jeg ønsker derfor at adressere dette studies problemstilling:
Denne mere generelle problemstilling kræver lidt forklaring, og jeg vil senere i teorikapitlet specificere denne gennem flere delproblemstillinger som vil skabe strukturen gennem opgave.
Når der vil være fokus på eksterne læringskilder, så menes der her læringskilder i forskellige sammenhænge. Først og fremmest er der tanke på eksterne organisationer, aktører og personer som bidrager til læring, men dette omfavner også dokumenter og anden eksplicit produceret
”Hvilken eksterne læringskilder og interne læringsprocesser bruger MTB Event
Norway As med henblik på innovation?”
~ 4 ~
materiale som bedriften bruger som læringskilde. Her er der kun tanke på selve dokumentet, og ikke nødvendigvis de personer der står bag udarbejdelsen af disse dokumenter.
Imens de interne læringsprocesser her ikke kræver dybere forklaring, da det vil beskrives i teorikapitlet, så kræver den sidste del af problemstillingen der omhandler innovation en kort omtale. Studiet her ser på læring og kundskab som en nødvendig forudsætning for innovation.
Ikke desto mindre så vil dette studie fokusere på processerne der genererer kundskab, som
”skridtet” før innovationsprocessen, og derfor vil dette studie ikke omhandle selve
innovationsprocessen som den genererede kundskab skaber et grundlag for. Alligevel er det taget med i problemstillingen, så det fremgår at det er i denne sammenhæng er tale om
kundskabsgenerering.
Caseobjektet som studiet undersøger har en anderledes organisationsform end rejselivsbedrifter der producere tjenester igennem hele året, fordi et arrangement sker i en tidsafgrænset periode (Getz 2008). Specielt i en Norsk kontekst, er det normalt og ofte en forudsætning for
arrangementets gennemføring, at organisationen udvides med arbejdskraft der kan påtage sig udvalgte arbejdsopgaver, før, under og efter arrangementet. Dette stiller store krav til
mobiliseringen af frivillig arbejdskraft i organisationen, og kundskab og praktisk forstålse om motiverne til at deltage, således at denne arbejdskraft kan mobiliseres igen.
Dette studie vil naturligvis bygge på tidligere forskning og faglitteratur i kundskabsprocessen i organisaioner/virksomheder. Meget af denne litteratur drejer sig om større bedrifter med en mere konstant struktur, og ikke arrangementsorganisationernes uregelsmæssige strukturelle tilstande.
Denne litteratur er alligevel udgangspunktet for dette studie, men mere som et teoretisk grunnlag som må modifiseres til arrangementsorganisationernes særtræk præget af en lille
organisationskerne til daglig, men som bygges op til en langt større midlertidig organisation med et stort indslag af frivillige arbeidskraft. Studiet vil blandt andet tage udgangpunkt i en
modeficering af Nonakas rammeværk om kundskabsgenerering (Nonaka 1994; Nonaka & Takeuchi 2006) og udvikling af projekt kapabiliteter gennem læring (Brady & Davies 2004). Ligeledes er jeg opmærksom på at der skrevet store mængder litteratur om netværk og klynger, men der er taget et valg om at have fokus på Bathelt et.al (2004) rammeværk om lokal buzz og globale pipelines, fordi jeg mener at denne teori kan være med til at forklare læringsprocesser og brug af eksternt
~ 5 ~
netværk gennem et godt og tidsrelavant perspektiv. Bathelt et al. (2004) bygger desuden på litteratur om klynger og netværk. Aspekter angående både casen og den brugte litteratur vil jeg selvfølgelig vende tilbage til i henholdsvis casebeskrivelsen som følger herunder og i teorikapitlet.
1.3 Studiets bidrag og afgrænsninger
Studiets bidrag til litteraturen vil være et casestudie der vil give indsigt i hvordan MTB bruger sit netværk til at generere kundskab og hvordan denne bliver behandlet internt i bedriften. Det vil derfor tildels være et netværkstudie der undersøger vigtigheden af hvordan læring fra netværk bliver behandlet og udnyttet i en mindre rejselivbesdrift. Studiet vil dermed give et indblik i de interne læringsprocesser som er blevet fremhævet som helt essentielle for at være
konkurrencedygtig i et globalt marked (DeGeus 1988).
Studiet er inspireret af en efterspørgsel af empiriske studier der afdækker innovation i rejselivet.
Hjarlager (2010) mener at der mangler forskning på innovation i rejselivet. Derfor søger dette studie at bidrage med et indblik og en forståelse af de innovative læringsprocesser der foregår i en mindre Norsk rejselivsbedrift, hvilket er særdeles relevant, idet læring fra netværk og interne læringsprocesser tidligere herover er blevet fremhævet som essentielle innovationsfremmende tiltag for flere innovationstyper.
Jeg har i dette studie også måtte fravælge litteratur som kunne være relevant. Dette er klare valg der er taget for at afgrænse studiet, da omfanget ellers vil blive for bredt. Eksempelvis så kunne der være fokus på teori der omhandler bedrifters absorberende kapacitet, der er teori der omhandler bedriftens evne til at lære, men dette er fravalgt blandt andet fordi jeg ikke mener at et element som organisationskultur som er inkluderet i en bedrifts absorberende kapacitet ville blive for vanskelig at afdække gennem dybdeinterview, som er indsamlingsmetoden i dette studie.
Dette vil i større grad kræve en form for observation af MTB, og det har der ikke været tid og resurser til, og det er argumentet for at dette er blevet fravalgt. Desuden så omfatter kærnen i af MTBs organisation kun et fåtal af individer, imens organisationskultur som fænomen normalt set benyttes på organisantioner med en større og et mere stabilt antal individer koplet til
organisationen.
Det skal også fremhæves at caseobjektet MTB har gennemført flere arrangementer fra starten af 2000-tallet. Jeg har dog valgt af afgrænse studiet til at fokusere på perioden optil World cup i 2013
~ 6 ~
og frem til marts 2014, hvor interviewerne blev gennemført. Denne tidsafgrænsning har jeg valgt af flere årsager. Først og fremmest så ville studiet blive for omfattende, om tidsafgrænsningen ikke blev taget og samtidig mener jeg at det bliver vanskeligere at få troværdig emperi, jo længere tid der går fra informanternes handling og til selve interviewet. Videre så er det vanskeligt at forske på fremtidige aspekter, da disse naturligvis ikke er forekommet endnu.
Videre herunder, ønsker jeg at fremhæve hvordan studiet er struktureret og opbygget.
1.4 Studiets opbygning
Studiet er opbygget på den måde at jeg herunder først vil præsentere dette studies case for at sætte studiet ind i sammenhæng, hvor formålet vil være at definere caseobjektet. Derefter vil jeg bruge den første del af teorikapitlet på at redegøre for nogle grundlæggende begreber som er helt essentielle at få en forståelse for, da studiet bygger på disse. Videre i teorikapitlet vil jeg bruge tidligere litteratur som inspiration til at udvikle dybere delproblemstillinger der vil belyse hovedproblemstillingen, og samtidig vil der på baggrund af disse, vil studiets konceptuell model konstrueres løbende.
I metodekapitlet vil jeg redegøre for hvilken fremgangsmåde jeg har brugt for at belyse min problemstilling, og det vil jeg gøre på en så detaljeret måde for hæve studiets pålidelighed.
Analysekapitlet starter med en oversigt over studiets fund, hvorefter de enkelte
delproblemstillinger vil belyses, analyseres og tolkes og løbende afsluttes med delkonklussioner der knytter fundende op til studiets konceptuelle model, der vil modificeres efter disse fund.
Efter analysen hæves blikket, hvor fundende vil diskuteres ift. tidligere litteratur, og konkluderes ud fra de praktiske og teoretiske bidrag.
Men som nævnt starter jeg herunder med at præsentere studiets case.
~ 7 ~
2 Præsentation af case og definition af Hafjell Bike Parks rolle
Casen som dette studie tager udgangspunkt i er aktieselskabet MTB Events Norway As (MTB) som er en organisation hvor hovedejeren er det Norske Cykelforbund og Hafjell Freeride Klubb er medejer. Bedriften der er lokaliseret i Øyer ved foden af Hafjell alpincenter, startet 2003 med at introducere downhill cykelarrangementer, med Norges cup og Norgemesterskab, frem til
gennembruddet i 2010, hvor der blev arrangeret Europamesterskab i downhillcykling. Dette blev efterfulgt af World cup i downhill cykling i 2012 og 2013, hvor der i 2013 blev tilføjet 3 ekstra dicipliner: Rundbane, Eliminator, og Cross Country.
Arrangementerne blev i starten arrangeret af Hafjell Freeride klubb, men af praktiske årsager og i takt med arrangementernes vækst, blev MTB i 2013 oprettet og står nu for arrangeringen.
Organisationen har sit hovedsæde med styre og daglig leder i
Sandvika, Norge, imens de operationelle funktioner i organisationen gennemføres fra kontoret i Øyer, med 2 faste ansatte, som i dette studie vil
benævnes som ledelsen. Derunder er der tilknyttet flere frivillige afdelingsledere der ivaretager forskellige opgaver i tilknytning til arrangementet. En sktisering af MTBs faste
organisationsstruktur kan ses i figur 1, hvor det også fremgår på hvilken positioner nogle af dette studies informanter sidder i, og hvem der er udeladt. Begrundelsen for dette kommer jeg tilbage til i metodekapitlet.
Figur 1 Organisationsstruktur, MTB
~ 8 ~
Som det blev nævnt tidligere i indledningen, så har MTB en anderledes organisationsudformning end rejselivsbedrfiter der producerer og leverer tjenester hele året. MTBs produkt er
arrangementer der afholdes i en afgrænset periode hvert år, og som er helt afhængige af flere hundrede frivillige som arbejdskraft for at gennemføre arrangementet. Derfor kan MTB beskrives som en organisation der har en lille fast kerne af ansatte, og
nogle frivilligt tilknyttede afdelingsledere som arbejder kontinuerlig med arrangementet gennem året, men at organisationen udvides betydelig med frivillg
arbejdskraft i ugerne frem mod arrangementet, til efter nedriggingen har fundet sted efter
arrangementet. Dette er vist i figur 2, hvor den inderste kerne repræsenterer de faste ansatte og hvor de frivillige afdelingsledere kommer som et lag uden på denne kerne. Disse to inderste lag er studiets definerede forskningsenhed som er markeret med rødt. Når arranngementerne skal gennemføres, udvides organisationen midlertidigt gennem
frivillige foreninger der stiller med arbejdskraft, hvilket afspejler det sidste yderste lag i figuren.
Disse vil her ikke inkluderesi dette studie på anden måde end at afdeligslederne antagelig lærer fra samarbejdet med dette ”lag”.
MTB står kun for selve arrangeringen af konkurrencerne på licens fra Union Cykling Internationale (UCI), og står heller ikke for bygning af selve arenaen og løyperne hvor konkurrencerne foregår i.
Dette står Hafjell Bike park (HBP) som er en del af Hafjell alpinanlæg for, og det er i samspil med denne partner at arrangementer er blevet større og større. Arrangementer ville aldrig kunne have vokset så meget som de har gjort de sidste 10 år, hvis ikke det var for Hafjells satsning på downhill cykling, og ligeledes ville cykelproduktet på Hafjell antagelig aldrig været blevet til det unikke cykelprodukt, om det ikke var for den promotion det medfører at afholde disse store
arrangementer2.
2 Der er udpreget konsensus om denne udtalelese fra Informant 1,2, og 5
Frivillige foreninger
Afd. ledere Frivillge
MTB Ansatte
Figur 2 Studiets forskningsenhed
~ 9 ~
HBP og MTB bidrager ind i arrangementerne på hver sin måde, og reelt set kan dette ses som en tæt samarbejdsalliance. På trods af dette, vil jeg dog alligevel benævne HBP som en ”afdeling” i MTB, selvom de reelt ikke er det. Argumentet for dette bunder i, at HBPs bidrag som arenabygger i arrangementet er af en sådan art, at de kan ses på som en afdeling der bidrager til arrangementet som et samlet oplevelsesprodukt. Trods at jeg benævner HBP som en afdeling, vil jeg i analysen alligevel behandle HBP som en lokal partner der leverer et bidrag ind til arrangementet som MTB i regi af UCI gennemfører. Jeg vægter dog denne partners rolle i arrangementet, som helt essentiel, og jeg vil derfor også se næmere på HBPs interne læringsprocesser og hvordan dette formildes til MTB som partner, fordi deres bidrag til det samlede produkt er så vigtig.
2.1 Arrangement som fænomen
For at placere den netop præsenterede case ind i en sammenhæng, mener jeg at det er vigtigt at forstå arrangement som fænomen, fordi det vil skabe en klarhed om:
Hvilken branche og type bedrift MTB er, -
Hvad et arrangement helt fundamentalt er, og
Hvilken rolle arrangementer har i regionen.
Det understreges at dette afsnit ikke vil bruges aktivt i analysedelen, men er med for at skabe en underlæggende forståelse af studiets kontekst.
Herunder ønsker jeg at starte med at definere MTB som en rejselivsorganisation med en følgende argumentation.
MTB defineres i dette studie som en rejselivsorganisation, hvor bedriften i et afgrænset tidsrum med arrangementet som produkt, er en attraktion der tiltrækker turister, og lokale og regionale besøgende, hvor en turist defineres som ”(…) personer på reise og opphold utenfor det geografiske området hvor de vanligvis ferdes, og hvor hovedformålet med reisen ikke er å få lønnet arbeid på det stedet de besøker, (og uten at personene nødvendigvis må ha overnattet utenfor egen bolig)”
(Kamfjord 2001:41 efter World Tourism Organization).
MTB kan dermed bestemmes som en bedrift der i en afgrænset periode yder et delprodukt til en destinations samlede rejselivsprodukt, men hvor delproduktet ikke er tilstrækkeligt for at
tilfredstille turistens samlede behov (Kamfjord 2001). Turisten har udeover attraktionen også et
~ 10 ~
eller flere andre grundlæggende behov som skal tilfredstilles, som falder udenfor MTBs
kærnekompetence, som eksempeltvis en form for overnatning, forskellige serveringstilbud og en form for transport. Derfor kan MTBs arrangementer kun ses som et delprodukt i den samlede rejselivspakke, som kan anses som en sammensmeltning af flere forskellige delprodukter (Ibid), og videre er MTB derfor afhængig af at koordinere og samarbejde med de lokale aktører der tilbyder disse komplementære delprodukter.
Som nævnt så producerer MTB et oplevelsesprodukt der afholdes i en midlertidig og afgrænset periode, hvilket leder videre til at definere et arrangement som: ”et tids - og rum afgrænset fænomen”(Getz 2008:407), der er helt unikke hver især. Unikheden i arrangementer opstår gennem samspillet i oplevelsesrummet (Foss i Spilling 2006 ) som oplevelsen foregår i, designet af denne og programmet deri, samt publikum og deltagerne (Getz 2008).
Denne definition ligger tæt op af definitionen af et projekt som i daglig tale er tilknyttet en plan, forslag eller udkast, men i projektlitteraturen også tillægges selve gennemføringen af projektet (Elvenes 1987 i Karlsen & Gottschalk 2008). En rammende definition af et projekt som dette studie bruger, lyder: ”Et tiltak som har karakter af et engangsforetagende med et gitt mål og avgrenset omfang, og som gjennemføres innenfor tids- og kostnadsramme” (Rolstadås 2001 i Karlsen &
Gottschalk 2008).
Der er altså ligesom i defintionen af et arrangement, tale om en tidsafgrænsning og hvor målet er afgrænset specifikt. Derfor vil jeg i dette studie definere arrangementerne som MTB gennemføre som projekter, fordi målet og omfanget er specifikt, og at der er klare afgrænsninger ift. den tidsmæssige ramme. Jeg vil derfor videre også bruge begreberne arrangement og projekt om hinanden.
Vigtigheden af arrangementer i lokalområdet mener jeg også er vigtigt at berøre for at give et samlet billede af arrangement som fænomen.
Lillehammer turist har sit fokusområde på ferie & fritidsmarkedet, Kursus & konferencemarkedet, men har efter OL’94 også haft arrangementsudvikling som et satsningsområde. Det skyldes at arrangementer bidrager med 7000-9000 overnatningsdøgn i regionen, uden for højsæsongen,
~ 11 ~
hvilket overrisler rejselivsnæringen i området, men i høj grad også overrisler regionens andre tilbud, som detajlhandel osv. Flere turister til byen, giver højere afkastning.3
Flere andre positive effekter ved arrangementer trækkes af Getz (2008) også frem. Her er der blandt andet tale om mærkevarebygning og markedsføring af destinationen som helhed. Store internationale arrangementer har en uvurderlig markedsføringseffekt af en destination, pga.
mediedækning nationalt såvel som internationalt, og det skaber en værdifuld opmærksomhed på destinationen i internationale markeder. Derfor er dette også et fokusområde for Lillehammer turist, hvis mål blandt andet er at markedsføre og formidle regionens tilbud til disse markeder.
En anden forudsætning for at arrangementerne kan gennemføres, handler om hvorledes
arrangøren har mulighed for at mobilisere frivillig arbejdskraft fra lokalområdet. Dette er en kritisk succes faktor for MTB og for andre arrangementer i regionen, fordi de frivillige som oftest yder en gratis arbejdsresurse i disse arrangementer, som arrangørerne ikke ville kunne være foruden, da det ville sprænge budgettet for arrangementet hvis de skulle betale for denne arbejdskraft på markedsvilkår. Denne arbejdskraft, som er vist i figur 2 som det yderste lag, mobiliseres fra idrætsklubber og foreninger i det lokale og regionale område, gennem bytteforhold baseret på tillid og hvor den frivillige arbejdskraft i MTB belønnes med gratis mad, overnatning og andre personalegoder.
Det er specielt vigtigt at arrangører opretholder dette bytteforhold, så alle parter anser dette som jævnt, så organisationen igen kan mobilisere denne arbejdskraft til efterfølgende arrangementer.
Dette er en udfordring, og en forudsætning for arrangementet.
Som det fremgår, så kan arrangementsudvikling ifølge Getz (2008) have flere positive virkninger i en region, noget som jeg ikke skal komme nærmere ind på, da det falder uden for dette studies forskningsområde. Alligevel så mener jeg at det er vigtigt at få fremhævet, fordi det er med til at give den store forståelse af arrangementer i regionen, og dermed også vigtigheden af de projekter som MTB gennemfører og de konsekvenser det har for regionen.
Efter nu at have introduceret dette studie og casen deri, vil næste kapitel have som mål at præsentere det teoretiske grundlag for dette studie.
3 Baseret på en udtalelse fra interviewet med Informant 4.
~ 12 ~ 3 Teori
Formålet med dette kapitel er at spidse studiets relative brede problemstilling i mindre delproblemstillinger. Disse delproblemstillinger vil løbende blive præsenteret i teksten i
sammenhæng med at det teoretiske fundament vil blive præsenteret. Kapitlet vil i tilknytning til disse delproblemstillinger lede mod en konseptionel model der på baggrund af en modificering af tidligere litteratur, skal give et grafisk billede af MTBs brug af eksterne læringskilder og deres interne læringsprocesser. Denne vil da sidenhen bruges i analyse og tolkning af empirien, og det vil være grundpilaren i studiet.
Herunder vil jeg først bruge lidt plads på at redegøre for elementære begreber som innovation, to typer af læring, information og to typer af kundskab, da jeg mener at det er vigtigt at give en grundlæggende forståelse af disse elementer, før vi kan påbegynde konstruktionen af studiets konseptionelle model.
3.1 Innovation
I et marked med fri konkurrence er det markedskræfterne der bestemmer hvilke bedrifter som lykkes og hvilke der ikke lykkes. De bedrifter der ikke efterlever markedsbehovene på en god nok måde, vil efterhånden tabe markedsandele fordi markedet ikke ser værdien som produceres fra bedriftens side, og i en sådan situation vil der være behov for at ændre på bedriftens værdiforslag til kunden, gennem innovative processer der medfører en ændring i bedriftens produkt – og/eller tjenesteportefølje (Byers et. al 2011). Kort sagt, så handler det for bedriften om at tilbyde det markedet efterspørger, og i dynamiske markeder i konstant udvikling er behovet for innovation essentielt for fremtidig overlevelse. Men hvad er innovation egentlig? Det spørgsmål vil jeg herunder uddybe.
3.1.1 Hvad er innovation?
Innovation har været praktiseret af mennesket i flere tusind år, men det er først i nyere tid at udviklingen af teori på dette fagområde er blevet udviklet. Helt tilbage til urbefolkningen har man altid prøvet at finde bedre løsninger på udfordringer og problemer, og på den måde har kundskab gennem erfaring udviklet bedre løsninger på eksisterende problemer (Fagerberg 2005).
~ 13 ~
Forskningen på området begynede for alvor af få opmærksomhed fra 1950’erne og frem og det var specielt efter 1995, - hvor forskning på fagfeltet blev udvidet, hvilket har resulteret i en stor kundskabsbase om selve innovationsprocessen, samt drivere af sociale og økonomiske virkninger (Fagerberg 2005).
Slår man begrebet ”innovation” op i en fremmedordbog, bruges synonymerne ”fornyelse”,
”nyskabelse”, eller ”novation”4. Der ligger altså implicit en forståelse i begrebet om at det skal være noget nyt, eller en forbedring af en slags, men for at fremhæve hvordan kundskab ligger i hjertet af innovation (Hall & Williams 2008), og dermed skaber fundamentet for denne fornyelse, vil jeg i dette studie definere innovationsbegrebet som følger:
Argumentet for at denne definition foretrækkes, afspejles gennem elementet om innovation som en kombination af kundskab der ligger i kernen af innovation, uanset hvilken type innovation der er tale om.
Schumpeter, innovationsbegrebets ”far” som har ophavet til den ovennævnte defintion, skabte den traditionelle forståelse af innovationsbegrebet, for at forklare de lange økonomiske bølger i samfundet, og hvor innovatøren ved hjælp af ny teknologi ødelagde tidligere generative
teknologier. Dette kaldte Schumpeter for kreativ destruktion, fordi den nye teknologi erstattede gammel teknologi (Smith 2010; Byers et.al 2011; Fagerberg 2005).
Schumpeter mente at innovation var nye kombinationer af bedriftens resurser gennem løsninger i nye produkter, nye produktionsmetoder, nye markeder, gennem tilgang på en råvare eller
halvfabriktater eller en omorganisering af bedriften (Fuglsang 2008; Drejer 2004). Her er det specielt vigtigt at fremhæve kundskab som en resurse i bedriften, som senere hen er blevet betegnet som virksomhedens vigtigste resurse ift. innovation (Rønningen 2009). Det
4 http://www.ordbogen.com/opslag.php?word=innovation&dict=pfre (Læst 5 februar 2014)
”… innovations are combinations of knowledge resulting in new products, processes, input and output markets, or organizations”
(Schumpeter 1934 i Sundbo og Fuglsang 2002).
~ 14 ~
understregede Schumpeter allerede vigtigheden af i sin definition, da han mente at det var nye kombinationer af kundskab der udmunder sig i innovation.
På trods af at Schumpeters inddeling af innovationstyper var banebrydende, så har tiderne ændret sig, og der har været brug for mere operationelle
innovationstyper. Derfor deler flere forfattere ifølge Engen (2012) nu innovationstyper ind i produkt (og/eller tjeneste),- proces (nye måder at producere på), - markeds,- og
organisationsinnovationer. I figur 4 er OECD’s beskrivelse af de enkelte typer af innovation fremhævet.
Det er videre vigtigt at skelne mellem invention og innovation. Invention er opfindelser eller ideer der kan føre til innovation, men om ikke disse opfindelser kommercialiseres og introduceres i markedet, vil det kun forblive en opfindelse (Smith 2010). Innovation inkluderer både opfindelsen, men også kommercialiseringsprocessen der ”klargøre” opfindelsen for markedet og spredningen deri. Man kan derfor sige at ” Innovation er den succesfulle udvikling af ideer” (DTI i Smith 2010:5).
Der bør ligeledes skelnes mellem radikale og inkrementielle innovation, specielt fordi det er relativt sjældent at radikale innovationer forekommer i rejselivet, og der er en udpræget forståelse af at innovation i rejselivet i høj grad er inkrementielle (Sundbo 2008). En radikal innovation er baseret på kundskab som erstatter tidligere eksisterende kundskab, og i et konkurrencemæssigt perspektiv, skaber produkter/tjenester der udkonkurrerer eksisterende produkter/tjenester (Furseth i Hernes & Koefod 2007). Modpolen til dette er inkrementielle innovationer der ikke erstatter, men bygger på tidligere kundskab, og som udspringer sig i nye
Innovation: the OECD Definition
Product Innovation
This involves a good or service that is new or significantly improved. This includes significant improvements in technical specifications, components and materials, incorporated software, user friendliness or other functional characteristics
Process Innovation
Process innovation involves a new or significantly improved production or delivery method. This includes significant changes in techniques, equipment and/or software.
Marketing Innovation
Marketing innovation involves a new marketing method involving significant changes in product design or packaging, product placement, product promotion or pricing.
Organisational Innovation
Organisational innovation involves introducing a new organisational method in the firm’s business practices, workplace organisation or external relations.
Figur 4 OECD innovationstyper (www.oecd.org)
~ 15 ~
produkter eller tjenester der ikke på samme måde udkonkurrerer eksisterende produkter/
tjenester på markedet (Ibid). Det er altså i højere grad skridtvise forbedringer af produkter/tjenster.
Efter nu at have redegjort og defineret innovationsbegrebet, vil de følgende afsnit koncentrere sig om at give begreberne informantion, læring og kundskab en mening, således at de kan bruges i opgavens videre ræsonnementer.
3.2 Information, læring, og kundskab- en distinktion
Det er vigtigt at skille mellem information, læring og kundskab, som er beslægtede begreber, men som ikke er det samme. Nonaka gengiver Machlup fornuftigt i skellet mellem information og kundskab, hvor ”…information er en strøm af beskeder eller meninger som kan tilføje,
restrukturere eller ændrer kundskab” (Machlup 1983 i Nonaka 1994). Videre tilføjes det også at denne ændring af kundskab er forankret i individets antagelser og holdninger. Dvs. at information det flyder frit og kan være med til at ændre individets kundskab og anskuelse af verdenen. Læring er selve kundskabsgenereringen og kan i denne sammenhæng ses som den proces der foregår når individer, grupper eller organisationer omdanner indsamlet information til kundskab.
Imens information, læring og kundskab her bliver fremhævet som en sammenhængende proces, så mener jeg videre, at det er vigtigt for forståelsen at redegøre dybere for læring og kundskab, fordi disse begreber spiller en helt central rolle i dette studie. Først kommer to former for læring efterfulgt af en definition af kundskab og en underdeling af denne.
3.2.1 Explorativ & Exploitativ læring
Det er en centralt pointe i læringslitteraturen og en balancegang for bedrifter, at på den ene side at være i stand til at opsøge nye muligheder internt og eksternt og udforske disse, og på den anden side at udnytte det bedriften allerede har lært (March 1991; Lengnick-Hall & Inocencio-Gray 2013). Dette er den vanskelige balancegang mellem exploration og exploitation, hvor det første begreb netop beskriver læring der opfanges ved at udforske udenfor det man allerede ved, enten internt eller eksternt i bedriften. Dette kan være gennem variationer i den daglige drift eller at man tager nogle chancer og er risikovillig ved at eksperimentere (March 1991). Dette skal altså ses som læring der ligger uden for det som man allerede kender til i bedriften, og er altså ”ukendt land” eller felter og områder som bedriften udforsker fordi der er muligheder, eller potentielt kan
~ 16 ~
være muligheder i at udforske. Samtidig kan denne form for læring være usikker og yderst
bekostelig, fordi man bevæger sig ind på områder som man ikke kender til og som man derfor må udforske, før det kan generere nogen værdi for bedriften. Derfor vil investering i denne type læring ofte først give afkastningen på længere sigt, men samtidig også være forbundet med den risiko at det slår fejl, og investeringen ikke medfører den reelle afkastning der var tiltænkt.
Begrebet exploitation er læring der er forbundet med mindre risiko fordi læringen her er baseret på at udnytte det man allerede har lært i organisationen. Dette kan f.eks. være effektivisering, en finpusning af en proces, eller gennem de strategiske valg man tager, baseret på tidligere
erfaringer(March 1991).
I MTB er kombination af disse to læringsformer antagelig vigtig. Forventningen er at MTBs tidligere arrangementer bygger på en høj grad af eksplorativ læring, men at bedriften nu større grad har oparbejdet kundskab, som nu kan udnyttes til at effektivisere processerne med. Man kan dog forvente at der pga. arrangementets unikhed vil være en naturlig forkomst af eksplorativ læring tilknyttet udviklingen af arrangementet.
3.2.2 Kundskab
Kundskab bliver af Nonaka og Von Krogh definereret som ”…Justified true belief”(2009:639). Med dette menes at det er individers retfærdiggjorde forståelse og antagelser om virkeligheden. Det er vigtigt at påpege hvorledes kundskab er en dynamisk menneskelig proces som retfærdiggøre personlige antagelser som en del af en stræben efter sandheden om virkeligheden (Nonaka 1994:15). Dette er relevant fordi det betyder at et individs kundskabsbase er dynamisk og kan udvikle sig, hvilket også er en logisk sammenhæng. Dette kræver en kort eksemplificering, for forståelsens skyld.
Når vi går på en uddannelse, læser vi teori som er perspektiver på hvordan virkeligheden ser ud, og når dette optages i os, ændres opfattelsen af den sande virkelighed om det man har studeret, og på den måde er kundskab dynamisk. Et andet rejselivsrelateret eksempel kan være hvordan en markedsundersøgelse om et specielt kundesegments behov, der starter ud som information der kommer tilbage til bedriften og som skal kodificeres så det bliver forståeligt for modtageren.
Derefter kan denne information være med til at ændre forståelsen af disse kundebehov i det
~ 17 ~
pågældende segment og derved ændres modtagerens forståelse af hvordan virkeligheden for kundesegmentet er. Ændringen understreger her ligeledes kundskabens dynamik.
I det næste afsnit ønsker jeg at grave ”et lag” dybere, og skelne mellem to typer af kundskab; tavs - og eksplicit kundskab, fordi dette vigtig i den videre forståelse af hvordan kundskab overføres.
3.2.3 Tavs & Eksplicit kundskab
Kundskab deles af flere forfattere ind i eksplicit og tavs, hvor den første type er kundskab der til en vis grad er håndterligt og lettere overførbar til andre (Nonaka 1994; Smith 2001; Cooper 2006).
Dette kan eksempelvis være teknisk data som akademiske tekst, manualer, patenter som er beskrevet i et formelt sprog, noget der kræver et niveau af akademisk forståelse for at kunne tolke (Smith 2001). Når først kundskaben er afkodet og systematiseret, kan den bruges igen og igen, af alle der har tilgang.
Den tavse type af kundskab er modsat mere uhåndgribelig og kaldes kaldes Know-how (Smith 2001; Nonaka 1994). Denne form beskrives som den kundskab man ikke kan sætte ord på, eller det man ikke tænker over og bare gør per automatik (Polanyi i Smith 2001). Det vil sige at den skiller sig ud på den måde, at den ikke på samme måde som eksplicit kundskab let kan opbevares og overføres, fordi det er vanskelig at sætte ord på.
Smith (2001) skelner mellem teknisk - og kognitiv tavs kundskab, hvor den første i høj grad handler om et individs evner til at udføre en opgave, og som ofte er baseret på en høj grad af læring gennem erfaringer. For at illustrere, er tømreruddannelsen baseret på en blanding at teori i form af eksplicit kundskab i normal undervisningsform, og praktisk oplæring, hvor lærlingen er i
praktikperiode for at tilegne sig tavs kundskab, ved at arbejde med andre og se hvordan mesteren arbejder.
Den anden form, - den kognitiv tavse kundskab - ligger så langt inde, og er så integreret i individer, at vi ofte bruger denne uden at lægge mærke til det (Smith 2001). Det er centreret omkring nogle mentale elementer, der beskrives som working models, - som bidrager med perspektiver der hjælper individet med at opfatte og definere verden (Johnson-Laird i Nonaka 1994). Med egne ord, så forstås dette som autonome mentale ”filtre”, der er med til give omgivelserne mening og
~ 18 ~
definere, baseret på tidligere erfaring. Således skal vi som individer ikke forstå og genlære hvordan vi skal forholde os til omverdenen hver eneste gang vi går ud af døren hjemme.
I det næste afsnit vil jeg præsentere dele af Nonakas (1994) rammeværk som han bruger til at forklare hvordan disse to typer af kundskab bliver spredt i en organisation. Rammeværket er skabt for at kunne systematisere kundskabsspredningen i større bedrifter, og derved rammer teorien noget ved siden af mål i dette studie, da casen heri er en mindre bedrift. Derfor vil jeg kun
præsentere nogle dele, lade mig inspirere og diskutere hvorfor andre dele kan udelades. Gennem denne præsentation vil jeg ligeledes fremhæve den første delproblemstilling der leder hen mod de første elementer i dette studies konseptionelle model, som repræsenterer de interne
læringsprocesser.
3.3 Kundskabsspredning
Japanske Nonaka’s (1994) rammeværk om kundskabsoverføring i en organisation, afdækker hvordan kundskab starter i individerne i en organisation, og hvordan denne kan spredes op igennem bedriften til at blive ”allemandseje” i organisationen, og til videre at være mulig at dele med andre bedrifter gennem alliancer, netværk eller samarbejde. Weidenfeld et.al (2010)
fremhæver efter Hudson, overføring af kundskab som ”… a key element in the innovation process”, og definerer det videre som ‘‘. . .a variety of flows, within firms, between firms, between producers and consumers, and between private sector and public sector organisations, which are facilitated by and contribute to the blurred boundaries of firms’’(Hudson i Weidenfeld et.al 2010)
Teorien baserer sig på kundskab i sine to former - den eksplicitte og den tavse kundskab, - og beskriver hvordan man med tiltag, kan stimulere spredningen af kundskab gennem fire processer (Nonaka 1994), som jeg herunder vil redegøre for.
3.3.1 De fire processer
Den første proces i modellen som kan ses i figur 4 handler om at man overfører tavs kundskab gennem at socialisere (Nonaka 1994; Nonaka & Takeuchi 2006). Dette skyldes at den tavse kundskab er vanskelig at sætte ord på, og derfor er det væsenligt at det i højere grad bliver kundskabsoverføring i form af ”hands-on”, hvor det handler om at man skaber nogle fælles
erfaringer i det at være sammen, fremfor at skulle sætte ord på tankeprocesser og lignende. For at
~ 19 ~
bygge videre på tømrereksemplet der blev brugt herover, så sker der netop en
overføring af tavs kundskab igennem socialisering mellem mesteren og lærlingen. Dette er fordi de evner som mester har erfaret sig som et håndværk, er vanskelig at sætte ord på, og for at dette skal overføres til lærlingen, så må det ske gennem socialisering mellem de to, hvor
mester praktisk viser hvordan man gør, og lærlingen repeterer.
Den anden proces som Nonaka (1994) beskriver handler om hvorledes tavs kundskab gøres eksplicit, og kaldes eksternalisering. Dette gøres gennem brug af metafore, analogier, hypoteser eller modeller, hvor formålet er at artikulere tavs kundskab til en form for eksplicitte koncepter, som i højere grad kan overføres og forstås af andre. Dette kan også ske igennem læresætninger som er udviklet på baggrund tavs kundskab fra et individ, og som gøres mere ”tilgængelig” og forståelig gennem læresætningen. Billeder kan også være noget der fremmer denne proces, fordi et billede ofte kan beskrive ting der er vanskelige at forklare (Nonaka 1994).
Når kundskaben på den måde er gjort håndterbar i et eksplicit koncept, så kan dette enklere deles til andre, og det forslår Nonaka (1994) sker gennem en kombination. Her handler det om at systematisere koncepterne i kundskabssystemer, gennem at individer bytter eller kombinerer kundskab gennem dokumenter, møder, telefonsamtaler, databaser osv. Det kan ses som en
rekonfigurering af forskellige former for eksisterende kundskab der bidrager til nye kombination af kundskab (Nonaka & Takeuchi 2006).
Spiralen mangler derved kun at få den nye genererede kundskab omsat i bedriftens ansatte, og dermed gjort den eksplicitte kundskab til individuel tavs kundskab, og det beskrives i den sidste form der kaldes internalisering. Det fremhæves at overføring i denne proces er baseret på en høj grad af learning-by-doing (Nonaka & Takeuchi 2006). Her er der ofte tale om arbejdsinstrukser eller manualer der beskriver hvordan opgaver skal løses, hvor individer tilegner sig evnerne til at løse disse opgaver på baggrund af disse instrukser.
Figur 5: Adaption from "Modes of knowledge creation" (Nonaka & Takeuchi 2006)
~ 20 ~
Disse processer repræsenterer den ene dimension i rammeværket, og kaldes epistemologidimensionen (Nonaka 1994).
Den anden dimension i Nonakas (1994) rammeværk , - ontologidimensionen, handler om på hvilket niveau denne kundskabsoverføring sker på. Organisationer kan ikke være kundskabsrige, men det kan de individer der arbejder deri være. Derfor kan man sige at det er individerne i organisationen der er bedriftens kundskabsbase. Gennem epistemologidimension som netop blev omtalt, vil kundskab fra dette individniveau gennem disse fire forskellige processer, overføre kundskaben til et gruppeniveau, derefter til organisatorisk niveau og til sidst et inter-
organisatorisk niveau, således at det kan deles på tværs af organisationer. Spiralen i midten af modellen symboliserer hvordan kundskaben gentagende gange deles og spredes op igennem organisation (Ontologidimensionen).
Som jeg kort fremstillede tidligere, så blev rammeværket udviklet til større virkesomheder, og i dette studie er MTB som det blev beskrivet i forrig kapitel, - i en lidt anden og mindre form.
På grund af denne asymmetri mellem rammeværk og case, ønsker jeg derfor kun at lade mig inspirere de af fire overføringsprocesser i sig selv. Det kan være processerne i sammenhæng, men også processerne isoleret set. Dvs. at der ikke vil være fokus på hvilket niveau overføringen sker på, da det er irrelevant her, fordi MTB er så lille en organisation som den er, men i større grad hvilken af de fire processer som bruges til overføre af kundskab. Jeg ønsker også at henvise til Weidenfeld et. al (2010), der hentyder til kundskabsoverføring ikke kun sker inde i organisationen, men også mellem bedrifter, og mellem producenter og kunder. Dette vil jeg komme tilbage til på et senere tidpunkt, i tilknytning kundskabsgenerering fra
eksterne kilder.
Med inspiration fra Nonakas rammeværk præsenteres her det første trin I dette studies konseptionelle model, med en følgende forklaring.
I midten af modellen er forskningsenheden I MTB (som blev defineret I figur 2) repræsenteret ved sine faste organisation, altså ved de faste ansatte, og ved de frivillige afdelingsledere.
Figur 6 Konseptionel model del 1.
MTB og de fire overføringsprocesser.
(Nonaka 1994)
~ 21 ~
Derudenom er Nonakas fire processer repræsenteret. Pilen indikerer måske at processen slaviske går gennem de fire processer, men jv. diskussionen i foregående afsnit, så skal dette ikke
vægtlægges, da jeg mener at processerne godt kan ses på som isoleret, og alligevel hæve kundskabsniveauet.
Med disse fire grundlæggende processer i bunden, leder dette frem til studiets to første
delproblemstillinger, der deles tidsmæssigt op i planlægningsfasen og post-arrangementsfasen, - før og efter arrangementet. Delproblemstillingerne lyder som følger:
Her er målet at undersøge hvilke processer som reelt bliver brugt til at hæve kundskabsniveauet i bedriften, og det som er specielt vigtigt at lægge mærke til, er at processerne ikke begrænser sig til at foregå internt i bedriften, som det om mulig fremstod herover, men at processerne også kan ske i samspil med eksterne aktører. Dette blev dog også fremhævet af Nonaka (1994) som henviste til at disse processer også kunne foregå på et inter-organisatorisk niveau. Det vil jeg komme nærmere ind på herunder, hvor der i modellen vil blive tilføjet nogle ekstra elementer.
3.4 Klynge, Lokal Buzz og sociale bytteforhold
Tidligere er der blevet argumenteret for vigtigheden og fordelene af en samlokaliseret klynge, altså bedrifter der er tilknyttet den samme økonomiske sfære. Et af argumenterne for dette handler blandt andet om, at bedrifter i en klynge er lokaliseret fysisk nærmere hinanden, og dermed har bedre mulighed for at dele tavs kundskab, som kræver større grad af face-2-face (F2F) interaktion gennem en socialiseringsproces for at overføres. Der har derfor været en udpreget forståelse af at tavs kundskab overføres gennem interaktion og at jo større afstanden bliver mellem bedrifter, jo vanskeligere bliver overføringen af tavs kundskab, fordi det bliver sværere at mødes oftere (Bathelt et. al 2004).
1. Hvilke læringsprocesser i MTB bidrager til at hæve kundskabsniveauet i arrangementets planlægningsfasen?
2. Hvordan bliver læring opfanget i MTB i post-arrangementsfasen og i
hvilken grad bliver denne læring videreformidlet til organisationens
styre?
~ 22 ~
Informationsteknologi har medført at bedrifter globalt har langt større tilgang til information, men i en eksplicit form, og ifølge Maskell & Malmberg (i Asheim 2005) så jo mere tilgængelig eksplicit kundskab bliver ”for alle”, jo vigtigere bliver den tavse og vanskelig overførbare kundskab, for at opretholde konkurrencedygtighed, hvilket underbygger ræsonnementet om klyngers vigtighed.
Bathelt et.al (2002) udfordrer denne tankegang, ved at introducere to begreber kaldet lokal buzz og globale pipelines, og hvor de mener at bedrifter i større grad kan overføre tavs kundskab gennem pipelines til eksterne partnere, som er lokaliseret langt fra hinanden. De mener blandt andet at dette skyldes nye muligheder for at overføre kundskab over afstand gennem blandt andet gennem videokonfenrecer (Bathelt & Turi 2011), men også at bedrifter i større grad opsøger messer, konferencer og miljøer der er kundskabsintensive på områder med relavant kundskab for de pågældende organisationer (Bathelt et. al 2004).
Herunder vil jeg komme nærmere ind på begrebet lokal buzz, hvorefter jeg senere vil beskrive global pipelines mere dybdegående.
I lokale miljøer i klynger kan der opstå specielle institutionelle strukturer som kaldes lokal buzz.
Denne struktur er et samhandlingsmønster som Bathelt et.al (2004 ) mener kan fremme
kundskabsspredningen på et sted eller i en region. Det hænger sammen med at man sammen er i stand til at hæve en regions kompetenceniveau, ved at der opstår en slags synergieffekt ved at være lokalieret på det samme sted, og at bedrifterne kan bruge hinandens kompetencer og kundskab, enten på samme område eller som er komplementært, gennem daglige samtaler og socialisering mellem lokale partnere i et område. Bathelt et al. definerer lokal buzz som:
…“the information and communication ecology created by the face-to-face contacts, co-presence and co-location of the people and firms within the same industry and place or region. The buzz consists of specific information and continuous updates of this information, intended and
unanticipated learning processes in organized and accidental meetings”. (Bathelt et al. 2004:11) Dette siger noget om at det er et miljø eller en slags klima for samarbejde på et sted, hvor der er en hvis fysisk nærhed mellem bedrifterne og at dette miljø er med til at få informationen til at flyde gennem at man mødes og taler sammen, som jeg videre anser som en form for socialisering som Nonaka (1994) omtaler i tilknytning til overføring af tavs kundskab. Dette bunder ifølge
~ 23 ~
Bathelt et.al. (2004) helt grundlæggende i de kulturelle værdier, vaner og normer der eksisterer og skaber et miljø som fundament for et fælles fortolkningsgrundlag for bedrifterne, og som igen giver et grundlag for at lære fra hinanden, fordi det skaber en tillid mellem de involverede parter.
En pointe som også er vigtigt i citatet herover handler om at informationsoverføringen ikke nødvendigvis sker igennem organiserede møder. Grabher ( i Bathelt et al 2004) understreger at bedrifterne ofte ikke har noget specielt mål med at gå ud og søge speciel information fra andre, men at der i højere grad at er tale om rygter, indtryk , anbefalinger, handelserfaringer og strategisk information der deles. ”Buzz’en” er altså ikke nødvendigvis af en sådan art af
”tykflydende tung kundskab”, men mere en form for information om hvad de andre aktører arbejder med og hvordan de arbejder, og som kommer helt naturlig gennem daglige rutiner som forhandlinger med underleverandører, gennem telefonsamtaler eller gennem generelle uformelle samtaler med personer i nærmiljøet (Bathelt el al. 2004). Dette kan eksempelvis være idet to bedriftsledere mødes i supermarkedet og slår en snak af om hvordan det går. Her kan der også gives gode råd eller feedback på et fælles projekt eller information om en fælles kundegruppe eller lignende. Dette er egentlig information som bedrifter får indsigt i, bare ved at være tilstede i nærmiljøet, og bedriften behøves derved ikke at decideret gøre nogen investeringer for at få denne information, fordi den kommer til parterne bare ved at de er lokaliseret i det samme område. Dette sker mere automatisk, ”bare ved at være til stede”, med basis i at man i området har et fælles social - eller økonomisk flade (Bathelt et.al 2004).
MTB er tidligere defineret som en rejselivsbedrift, og her vil jeg videre definere bedriften som en del af rejselivsklyngen i Lillehammer regionen, som består af en masse delprodukter, der alle falder ind under rejselivsbranchen økonomiske sfære. Denne definering bunder i reel rejseafstand til andre partnere i regionen, og i hvor høj grad det er muligt at mødes face-2-face på kort varsel.
Spørgsmålet er da videre om MTB mærker noget til lokal buzz, om det forefindes, hvilke aktører som indgår og hvor vigtig dette (om det forefindes) er for MTBs kundskabsgenerering.
Derfor spørger jeg igennem dette studies tredje delproblemstilling:
~ 24 ~
Dette leder videre til præsentationen af næste element i dette studies konseptionelle model.
Herunder vil jeg præsentere elementet kort, og diskutere dette.
Det nye element der her tilføjes er den lokale klynge der omgiver MTB. Pilene fra henholdsvis socialiserings - og kombinationsprocessen, skal
indikere interaktion der muligvis forgår mellem MTB og klyngen. På den ene side er der en socialisering med andre bedrifter i klyngen som kan overføre tavs kundskab gennem face 2 face interaktion, og på den anden side viser jeg til at der muligvis foregår en udveksling af eksplicit kundskab, både fra MTB og ud, men ligeledes tilbage ind i organisationen, som da kan
kombineres med tidligere kundskab, og skabe en ny virkelighedsforståelse gennem ny kundskab.
Grunden til at der ikke er angivet pile fra
Eksternalisering – og internaliseringsprocessen begrundes med at disse to processer ses som interne overføringsprocesser, hvor tavs eller eksplicit kundskab transformeres til den modsatte form, hvilket foregår uafhængig af ekstern påvirkning.
I casepræsentationen var jeg inde på at det er fra regionen at MTB primært anskaffer den frivillige arbejdeskraft til arrangementet. Jeg forventer ligeledes at MTB bruger lokale bedrifter til at yder tjenester, både på betaling og gennem good-will. Derfor vil jeg i tilknytning til lokalsamfundet kort introducere social bytteteori, fordi jeg har en forventning om at der kan knyttes en del læring til bytteforhold med lokale partnere.
3. I hvor stor grad forefindes et relevant lokal buzz miljø i Lillehammer regionen for MTB, og hvor stor nytte har MTB i såfald af dette med henblik på kundskabsgenerering?
Figur 7 Konseptioel model del 2: MTB i Lillehammer regionen. (Inspireret af Nonaka 1994; Bathelt et.at 2004)
~ 25 ~
3.4.1 Socialt bytte
Kort fortalt består et bytteforhold mellem flere aktører. Helt enkelt kan socialt bytte mellom to aktører fremstilles principielt som i figur 8, hvor aktør E har kontrol over et gode, som aktør A har interesse i. Samtidig har aktør A kontrol
over et gode som aktør E har interesse i.
Siden der hermed er en gensidig interesse i hinandens goder, kan aktørerne bytte, om begge parter føler at det er fair eller jævnt bytteforhold (Martinussen 2001).
For at give et kort eksempel på dette, så kan aktør E have en interesse i arbejdskraft
fordi de skal have udført et stykke arbejde, som aktør A har kompetence til at udføre og dermed kontrol over. Aktøren udfører arbejdet hvis interessen for et gode som Aktør E har kontrol over er tilstrækkelig stor til at byttet kan anses som jævnt. Det kan ofte dreje sig om penge, men det kan ligeledes være en gensidig tjeneste, et læringsudbytte, anerkendelse, status eller en anden form for gode som tilfredsstiller et behov eller har værdi for modparten.
Bytteforhold kan forudsætte tillid der bunder i at modparten indfrier sin del af aftalen eller byttet.
Det gælder ikke mindst når goder er immaterielle og værdien af godet kan være svært at måle på en præics måde.
Bytteteorien omfatter forskellige typer af bytterelationer og forskellige varianter af magt, -og kontrolfordeling. Min pointe med at trække et enkelt bytteteoretiske ræsonnement ind her, skyldes at de frivillige der arbejder i tilknytning til arrangementet giver for MTB et gode
(arbejdskraft) uden at få nogen økonomiske kompensation eller materiel goder i bytte. Derved må der være andre goder som tilfalder de frivillige, for at interessen for at fortsætte skal opretholdes.
Dette kan eksempelvis være selvrealisering, anerkendelse, status, eller lignende. Hvis da de frivillige opfatter dette bytte som skævt, ujævnt eller ugunstigt, kan MTB risikere at de frivillige ikke ønsker at stille som arbejdskraft en anden gang, hvilket vil have fatale konsekvenser for organisationen.
Figur 8 Socialt bytte (Martinussen 2001:141)
