A seção anterior abordou aspectos relativos ao ambiente institucional e ao relacionamento organizações-instituições. A presente seção volta-se para o segundo nível de análise: a indústria e sua dinâmica competitiva. Por indústria entende-se um determinado setor econômico formado por empresas que competem entre si. No caso da presente tese, a indústria em questão é a da construção pesada, cujas características serão posteriormente apresentadas (seção 4.1).
No nível da indústria, a dinâmica competitiva refere-se aos movimentos feitos pelas organizações que compõem um dado setor na disputa pelos mais diversos recursos. Empresas competem entre si por recursos materiais, financeiros, humanos, de informação e mercadológicos. Além disso, firmas competem usando recursos que não são comprados e vendidos em mercados: habilidades tácitas, padrões de cooperação e outros ativos intangíveis. A busca constante por melhores espaços e oportunidades confere caráter dinâmico ao processo. A razão última da disputa é superar outros competidores, garantindo longevidade à organização.
Falar da dinâmica competitiva traz consigo o desafio de abordar o tema da competitividade. Desafio porque são muitas as perspectivas dadas ao assunto e, pelo fato de o tema ser complementar nesta tese, há que ser abordado de modo sucinto. Sob tais condições, corre-se o risco, portanto, da superficialidade.
Apesar disso, torna-se fundamental trazer alguns aspectos à discussão, porque serão necessários quando do debate do modelo de pesquisa adotado no presente estudo. É necessário iniciar, por certo, por uma definição do que se entende por competitividade. Por suas muitas abordagens, o tema ganhou inúmeras definições. A respeito disso, por exemplo,
Barbosa (1999, p. 21) salienta que “existem muitas definições diferentes de competitividade, e competitividade significa coisas diferentes para pessoas diferentes: achar uma definição única não é tarefa fácil”.
Após extensa pesquisa acerca do tema, o autor esclarece que o entendimento do que seja competitividade passa por questões ligadas à melhoria do padrão de vida de uma nação e pela habilidade de uma empresa em competir e negociar produtos em escala mundial. Ou seja, trata-se de níveis distintos de análise e de compreensão.
Porter se destaca como um dos pesquisadores mais dedicados ao estudo da competitividade. O autor reconhece a dificuldade em conceituar competitividade diante de inúmeras e diferentes abordagens, e registra que a competitividade se relaciona com capacidades e desempenhos crescentes de indústrias específicas e segmentos industriais. No nível do país, Porter (1989, p. 145) assinala que a “competitividade de uma nação depende da capacidade de seus setores industriais para inovar e modernizar”. Em sua lógica, pressões e desafios domésticos – rivais fortes, fornecedores agressivos e clientes exigentes – tornam empresas mais competitivas e aptas para enfrentar o cenário global.
Em estudo que objetivou mapear a competitividade da indústria brasileira, Coutinho e Ferraz (1994) afirmaram que a competitividade para uma nação deve ser entendida como
[...] o grau pelo qual ela pode, sob condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que se submetam satisfatoriamente ao teste dos mercados internacionais enquanto, simultaneamente, mantenha e expanda a renda real de seus cidadãos. Competitividade é a base para o nível de vida de uma nação (p. 17).
Sob esse argumento, as empresas são entendidas como o núcleo essencial da competitividade de um país. Assim, a competitividade internacional de uma nação é alicerçada na “competitividade das empresas que operam dentro e exportam a partir das fronteiras de um país” (PASSOS, 1999, p. 77).
Decorrente dessa linha de argumentação, entende-se que a competitividade de uma empresa depende de fatores situados dentro e fora de sua estrutura, o que impele à
consideração de que a natureza da competitividade é sistêmica. Ou seja, é influenciada por fatores relativos à ordenação macroeconômica, às infra-estruturas, ao sistema político institucional e às características sócioeconômicas dos mercados nacionais (PASSOS, 1999).
No que tange à empresa, Barbosa (1999, p. 23), com base no The Aldington Report, afirma que “uma empresa é competitiva quando ela é capaz de oferecer produtos e serviços de qualidade maior, custos menores, e tornar os consumidores mais satisfeitos do que quando servidos por rivais”.
Considerando que competitividade é um conceito dinâmico e de muitas dimensões, Pettigrew e Whipp (1991) propuseram estudá-lo sob três níveis de análise: empresa; setor; e economia (nacional/internacional). O conhecimento sobre competitividade em dada empresa somente será possível se também for incluída a análise do setor (Indústria) e da situação econômica. Essa visão precisa ser dinâmica, pois mudanças em um dos três níveis poderão acarretar alterações nos demais. O olhar do pesquisador deve ser multidimensional e dinâmico. Conceitos estáticos comprometem o entendimento do assunto.
Estabelecidos os comentários a respeito da competitividade, volta-se à questão da dinâmica competitiva. Competir com outras empresas implica, segundo Lewin, Long e Carrol (1999), dois movimentos. O primeiro fala da exploração de novas possibilidades. É o comportamento de busca pelo novo e alternativo que traga vantagens e/ou ganhos à organização. O segundo trata do aproveitamento das velhas certezas. Com base em March (1991), os autores vêem os dois movimentos como constantes na dinâmica competitiva. Ao mesmo tempo em que a organização busca o novo, também precisa aproveitar aquilo que já conhece, sejam fornecedores, insumos ou clientes. A lógica é ter resultados no hoje, buscando oportunidades para o amanhã. A sobrevivência no longo prazo requer, portanto, equilíbrio entre adaptações de “explorar” e de “aproveitar”.
comportamento geral da indústria nas suas relações de mercado. Logo, em períodos de relativa estabilidade, organizações mudam e se adaptam, reforçando a forma organizacional dominante. Durante tais períodos, o ajuste entre o paradigma dominante da organização e o ambiente é percebido como robusto. “É esperado que mudanças no ambiente externo sejam acomodadas através da adaptação incremental de estratégias e da organização” (LEWIN, LONG e CARROLL, 1999, p. 539).
Em situações nas quais o ambiente se mostre mais turbulento (com maiores taxas de fracasso), é esperado que a maioria das organizações adapte-se, inicialmente, às condições mutáveis, intensificando seus padrões históricos de adaptação estratégica: explorar e aproveitar. Entretanto, empresas que não possuem experiência em situações dessa natureza irão, provavelmente, iniciar um processo de isomorfismo mimético com organizações mais experientes e bem-sucedidas.
Seguindo a lógica desses autores, à medida que firmas percebem que seus ambientes estão entrando em uma fase de turbulência de alta velocidade, é esperado que seus dirigentes intensifiquem e diversifiquem suas atividades de prospecção (estratégias de exploração). A incerteza associada à elevada turbulência torna os gestores mais pró-ativos na busca por novas áreas de segurança para seus negócios. Entretanto, a busca constante por formas organizacionais mais adequadas ao ambiente turbulento pode trazer instabilidade em demasia. A organização perde sua capacidade de aproveitar novas oportunidades por sua inabilidade de estabilizar determinada postura (LEWIN, LONG e CARROLL, 1999).
Outro olhar sobre a questão da dinâmica competitiva é encontrado em Raju e Roy (1999), para os quais os relacionamentos competitivos entre empresas são mais bem descritos por um continuum de possibilidades, cujos pontos-chave são colocados em três tipos: relacionamentos independentes, comportamento líder-seguidor e comportamento de conluio.
mercado é determinada pelos preços de ambos os concorrentes. Neste modelo, cada um avalia que o outro agirá em interesse próprio e escolhe uma estratégia que maximize os lucros, assumindo que as estratégias do concorrente são definidas externamente.
Sob o comportamento líder-seguidor, têm-se as situações nas quais um concorrente decide primeiro seu preço e divulga seus planos. “Com base nessa informação, o segundo decide o preço ótimo a ser cobrado. A demanda do mercado depende dos preços dos dois jogadores” (RAJU e ROY, 1999, p. 231). O papel de líder e de seguidor não ocorre sempre da mesma forma, sendo encontradas ocasiões que variam da coexistência à cooperação entre empresas.
Na terceira possibilidade de relacionamentos, está o conluio, situação na qual dois produtores tomam decisões conjuntas de preços a fim de maximizar seus lucros. Neste cenário, a demanda de mercado depende dos preços dos concorrentes e a participação de mercado depende de seus preços relativos. Raju e Roy (1999) entendem que, embora a possibilidade de ocorrência de conluio entre empresas seja menor, se geram lucros bem maiores para ambas as empresas.
Assim, para formular estratégias bem-sucedidas, em mercados de ampliada turbulência, faz-se necessária a compreensão dos modos pelos quais os concorrentes reagem uns aos outros.
Dentre as teorias sobre competição, a teoria de recurso-vantagem (resource-
advantage – R-A, no original) de Hunt (2002) é das mais referenciadas por pesquisadores da
área. Segundo o autor, sua proposta configura-se em uma teoria geral que descreve o processo de competição sob uma perspectiva evolutiva.
A teoria R-A enfatiza a importância de segmentos de mercado, recursos heterogêneos da firma, vantagens/desvantagens comparativas em recursos e posições de mercado de vantagem/desvantagem competitiva.
Segundo o autor, firmas competem por vantagens comparativas em recursos – dos tipos financeiro, físico, humano, organizacional, informacional e relacional – que renderão posições de mercado de vantagem competitiva para alguns segmentos de mercado e, através disto, desempenhos financeiros superiores.
A FIG. 2 resume o arcabouço central da teoria R-A.
FIGURA 2 – Teoria R-A da competição: esquema Fonte: HUNT, 2002, p. 250.
Segundo a teoria R-A, firmas que ocupam posições de vantagem competitiva poderão continuar assim se permanecerem reinvestindo nos recursos que produziram a vantagem competitiva e se os esforços dos rivais de aquisição de recursos e inovação falhem.
Como fica evidente na figura, Hunt (2002) trata a competição em uma perspectiva que considera as influências de outros elementos, além de recursos, posição de mercado e desempenho financeiro. A influência de recursos e instituições sociais, concorrentes e fornecedores, consumidores e políticas públicas também faz parte do modelo do autor, o que
Recursos sociais Instituições sociais
Concorrentes-fornecedores Consumidores Políticas públicas
RECURSOS - Vantagem com- parativa - Paridade - Desvantagem comparativa POSIÇÃO DE MERCADO - Vant. competitiva - Paridade - Desv. competitiva DESEMPENHO FINANCEIRO - Superior - Paridade - Inferior
adiciona à análise da competição uma lente de avaliação extrafirma, que vai ao encontro do modelo de estudo proposto nesta tese.
Outro aspecto presente na discussão sobre a competição e a sua dinâmica diz respeito à ocorrência de cenários de elevada turbulência e de forte concorrência, sendo entendido que eles contribuem para o estabelecimento da hipercompetição, a qual, conforme D’Aveni (1995, p. XII) – consiste em
[...] uma competição em ritmo altamente acelerado, baseada em posicionamento de preço e qualidade, na capacidade de criar um novo know- how e de estabelecer vantagens de pioneirismo, na luta para proteger ou invadir produtos ou mercados geográficos sedimentados; é uma competição baseada em reservas financeiras vultosas, bem como na criação de alianças para acumular reservas ainda maiores.
A hipercompetição está na velocidade e agressividade como competidores fazem movimentos estratégicos, provocando turbulências e mudanças constantes. Em ambientes dessa natureza, a incerteza é constante.
Assim, são quatro as arenas da competição: custo e qualidade; timing e know-how; fortalezas; e reservas financeiras, as quais correspondem às tradicionais fontes de vantagens competitivas. Em cada arena, competidores fazem movimentos e contramovimentos, buscando vantagens sobre seus concorrentes. A competição pode se deslocar de uma para outra arena. Assim, em um segmento industrial existem, ao longo do tempo, diferentes níveis de competição. O QUADRO 2 expõe a proposição de D’Aveni (1995).
D’Aveni (1995) propõe que a competição existe em quatro níveis de crescente intensidade: competição de baixa densidade; competição moderada; competição de alta densidade; e competição extrema. A cada nível, correspondem diferentes características estruturais. Em fases de hipercompetição (nível 3), o autor acredita que as vantagens competitivas são temporárias e que os lucros são atingidos no curto prazo, pois, muito rapidamente, competidores encontrarão meios de concorrer naquela particular arena, minimizando – ou inviabilizando – lucros ora existentes.
QUADRO 2
Diferentes níveis de competição em um segmento industrial
Competição de baixa densidade
Competição moderada Competição de alta
densidade Competição extrema Nenhuma competição - Monopólio - Monopólio legal através de patentes - Lucros excessivos são sustentados durante anos Evita-se a competição - Empresas se situam em torno de outras, mas não contra outras.
- Ocorre segmentação de mercado, de forma que haja apenas um protagonista em cada segmento.
- Barreiras à entrada são utilizadas para limitar concorrentes no mercado. - Se ocorre uma pequena superposição de
segmentos/nichos, as empresas cooperam para restringir a superposição ou conter o comportamento competitivo.
- Vantagens e lucros são sustentáveis a longo prazo, contanto que todos os concorrentes cooperem ou respeitem as barreiras de entrada. Hipercompetição - Empresas se colocam agressivamente contra os concorrentes, tentando enfraquecê-los.
- Empresas criam novas vantagens que se equiparam ou tornam obsoletas as vantagens dos concorrentes em uma ou mais das quatro arenas. -Empresas tentam se manter à frente de seus concorrentes em uma ou mais das arenas. - Movimentando-se para competir em outra arena, as empresas criam novas vantagens competitivas que tornam irrelevantes as vantagens competitivas dos concorrentes.
- Vantagens temporárias e lucros de curto prazo são atingíveis até que os concorrentes manobrem de forma a alcançar ou superar a última manobra competitiva do agressor. Concorrência perfeita - Todas as quatro vantagens competitivas tradicionais são eliminadas e, portanto, os protagonistas estão equiparados em todas as quatro arenas. - As empresas
competem em preço até que nenhuma tenha lucros anormais. - Normalmente, a concorrência perfeita não é a preferida, porque as competições de mais baixo nível proporcionam mais oportunidades do que lucro.
FONTE: D’Aveni (1995, p. LI)
A análise da indústria e de sua dinâmica competitiva pressupõe, portanto, o entendimento dos diferentes níveis pelos quais a competição pode ocorrer. Caracterizar e compreender o movimento de firmas individuais implica a avaliação da indústria como um todo. Os movimentos e os contramovimentos dos competidores servirão para descrever a dinâmica competitiva da indústria.
com o tempo. Situações específicas podem acelerar as mudanças, levando à chamada “hipercompetição”. A cada momento, posturas estratégicas distintas são exigidas das organizações como forma de garantir a manutenção e/ou crescimento de suas operações. Em razão disso, a próxima seção abordará questões relativas ao processo estratégico de organizações.
A perspectiva estratégica da empresa será trazida à luz para melhor entendimento das razões pelas quais empresas saíram em busca de oportunidades no mercado externo, bem como para descrever os modos pelos quais responderam às pressões institucionais.