Conclui-se que a gestão da cadeia de suprimentos assumiu, nos últimos anos, uma grande importância, pois, a partir da década de 1990, a classe empresarial percebeu que a competitividade do produto passou também a ser influenciada pelo planejamento da cadeia, desde a compra da matéria-prima até a entrega do produto final.
Logo, aprofundar-se nas características e nas interações entre os integrantes de uma cadeia se tornou um procedimento fundamental para a adição do desempenho organizacional, traduzido na possibilidade de obtenção de vantagens competitivas para atuação global.
Na busca do aumento de eficiência e de redução de custos que possam assumir a forma de ganhos competitivos, muitas empresas têm buscado uma interação com os integrantes de sua cadeia de suprimentos, em especial, dos elos que se encontram mais próximos a si. Para isso, focam a melhoria de seus relacionamentos com os elos à montante e à jusante, de modo a criar ou ampliar sinergias, ao mesmo tempo em que se empenham na adoção de um comportamento cooperativo, bem como, na intensificação das trocas de informações, com a finalidade de ampliar a visibilidade ao longo da cadeia de suprimentos, de modo que seus participantes possam ter reduções substanciais de estoque e melhorias nos níveis de serviço.
A vantagem competitiva de uma organização está intrinsecamente relacionada aos acertos intraorganizacionais e interorganizacionais, tornando a administração dos departamentos tão importante quanto à promoção de um relacionamento caracterizado pela maior integração e coordenação com os integrantes de sua cadeia de suprimentos.
Retomando as premissas fundamentais da abordagem de redes, discutida por Mizruch (2009), na qual a estrutura das relações determina seu conteúdo, este estudo identificou que a estrutura organizacional da empresa central tem sido fundalmentalmernte condicionada pela forma de seu atendimento aos mercados de linha branca e automotivo, que impacta amplamente em seus resultados organizacionais. Assim, diante de um macroambiente dinâmico que possui a capacidade de alterar a estrutura de diversos setores, constatou-se que as reestruturações ocorridas nos setores de linha branca e automotivo, bem como a previsão do término do contrato de exclusividade de fornecimento à C(b)1, alteraram o posicionamento
da EC na cadeia automotiva, modificando seu desenho organizacional, no qual a UEN Automotiva tem se tornado cada vez mais importante.
A agilidade da EC em reestruturar sua atuação no mercado automotivo como forma de atender as altas exigências das montadoras, associada à política de nacionalização dos componentes automotivos justificou o abrupto crescimento da UEN Automotiva. Acresce-se a isso, a tendência das montadoras em adquirir os componentes fabricados localmente por preços até 15% superiores aos adquiridos via importação para se moldar à obrigatoriedade do percentual de nacionalização.
O regime de nacionalização dos componentes da indústria automobilística reforça a busca das montadoras em manter seus fornecedores mais próximos a si, de modo a promover uma centralização dos mesmos que, ao elevar o número de etapas de montagem dos veículos realizadas no Brasil, reduz o lead time de entrega e os custos de distribuição em decorrência da simplificação da logística.
Estabelecendo um contraponto no que concerne às reestruturações produtivas e suas implicações em um cenário específico, tem-se que na década de 1990, como forma de desenvolver a indústria automotiva no Brasil e torná-la mais competitiva, o governo implementou um regime automotivo favorável à importação de componentes e caracterizado pela redução de barreiras à operacionalização de novas montadoras no mercado brasileiro. Entretanto, após quase dois decênios, a indústria automotiva apresentou uma nova configuração moldada às novas condições do ambiente geral, na qual o grande número de carros importados comercializados no mercado brasileiro passou a representar uma ameaça às montadoras que possuem plantas produtivas no Brasil. Por conseguinte, o governo brasileiro em defesa à indústria nacional está instituindo um novo regime automotivo voltado à nacionalização dos componentes por meio de fornecimentos locais, ao mesmo tempo em que está elevando os impostos dos veículos provenientes de montadoras que não possuem plantas produtivas no Brasil.
Há sinalizações futuras quanto à concentração de produtores e sistemistas em um espaço geográfico cada vez mais delimitado pela infraestrutura, em especial as referentes ao nível tecnológico, canais de distribuição e aos subsídios governamentais que, conjuntamente, complementam as estratégias de crescimento implementadas pela indústria automobilística em uma arena mercadológica cada vez mais competitiva.
A EC tem se apropriado dos ganhos provenientes da expansão da indústria automotiva no Brasil, pois seus estudos já haviam identificado o incremento de demanda dos automóveis
no mercado doméstico, e a consequente expansão dos investimentos das montadoras. Por conseguinte, a EC concentrou investimentos na ampliação e capacitação tecnológica da UEN Automotiva com a finalidade de intensificar seu fornecimento de 2ª camada aos fortes grupos internacionais, ao mesmo tempo em que se empenhou em descobrir nichos no mercado de 1º nível e fornecer diretamente chicotes às montadoras superando poderosos grupos internacionais.
Para ser bem sucedida em seu ingresso no 1º nível de fornecimento da cadeia automotiva, a EC realizou parcerias com montadoras asiáticas, que possuem uma cultura de relacionamentos mais duradouros com seus fornecedores, desde que os mesmos compartilhem suas necessidades de agregação de valor, ou em outras palavras, de kaizen.
Distintos ambientes industriais possuem características econômicas e técnicas peculiares, condicionando por parte das organizações que os compõem a implementação de estratégias competitivas diferenciadas. Assim, a estratégia competitiva implementada pela empresa central no setor de linha branca reside, sobretudo, em assegurar seu elevado market share, sustentado por um nível tecnológico altamente reconhecido no setor, que lhe confere grande credibilidade e reputação, e incorporando à carteira de clientes da EC, as principais empresas que atuam no setor, bem como empresas de menor porte que visam oferecer produtos com elevado nível de certificação.
No tocante ao setor automobilístico, a busca da empresa central está em implementar estratégias de crescimento que a permita ampliar a atuação de sua UEN Automotiva. Dessa forma, há duas estratégias adotadas e que se moldam ao seu posicionamento à montante na cadeia automobilística.
No que se refere ao fornecimento de 1ª camada, a EC busca elevar sua inserção perante as montadoras, cuja atual imposição governamental de nacionalização dos componentes automotivos tem contribuído com seus planos de expansão. Além disso, o interesse de algumas montadoras em construir fábricas de motores no Brasil, abre um leque de oportunidades à empresa central, que poderá ser selecionada como fornecedora de chicotes principais para essas montadoras.
Entre os critérios adotados na seleção de seus fornecedores, as montadoras têm priorizado a localização dos mesmos para agilizar os tempos de ressuprimento, de modo a reduzir custos, e contrabalancear o ônus da alta tributação do setor. Nesse quesito, a localização geográfica da EC é bastante favorável, porque está próxima de diversas montadoras. Logo, na medida em que a EC incorpora habilidade técnica, flexibilidade
produtiva e preço competitivo, tem grandes oportunidades de crescimento no mercado automotivo de 1º nível.
No fornecimento de 2ª camada, a EC tem elevado sua participação mercadológica devido à reputação que começou a construir a partir do momento em que demonstrou, empiricamente, que tem nível técnico compatível às exigências de fornecimento de 1ª camada. Dessa forma, já se verifica um incremento no volume de abastecimento por parte de alguns clientes (fornecedores das montadoras) que está muito mais relacionado à transferência de volume de outros fornecedores de seus clientes, isto é, seus concorrentes, do que ao crescimento do mercado automotivo no Brasil.
O ingresso da EC no 1º nível de fornecimento do setor automotivo não se traduzirá em curto ou médio prazo em um maior poder de negociação e coordenação na cadeia automotiva, já que o poder está centralizado na montadora. Além disso, a EC está iniciando uma trajetória em direção ao topo da pirâmide de abastecimento da cadeia automotiva, cuja estruturação se dará na medida em que demonstrar sua adequação aos critérios ganhadores de pedidos solicitados pelas montadoras. Entretanto, ao atuar no 1º nível de fornecimento, a EC passa a concorrer diretamente com reconhecidas fornecedoras sistemistas tendo maior necessidade de concentrar grandes investimentos e alto nível de serviço para atender diretamente as montadoras acostumadas a negociar com ‘chicoteiras’ tradicionais como a Delphi.
Há inúmeros desafios a serem transpostos para que a empresa central se consolide como fornecedora de 1º nível da cadeia automotiva, entre os quais se encontram as seguintes necessidades:
articular-se a uma rede de fornecedores mais fortes, isto é, que possuam preços mais competitivos, reduzindo a vantagem competitiva das matérias-primas e dos componentes chineses;
globalizar-se para que possa futuramente acompanhar as montadoras em eventuais plantas ao redor do mundo;
verticalizar algumas operações, com a finalidade de reduzir custos e agilizar o forne- cimento;
aumentar sua base de fornecedores qualificados, ou seja, se empenhar na busca de fornecedores alternativos.
O principal desafio a ser superado pela EC como fornecedora de 1º nível na cadeia automotiva reside no acesso às fontes de matérias-primas, que apresentem preços suficientemente acessíveis para compensar a alta taxa tributária no país, que cobra 16% de taxa de importação, mais ICMS, PIS e COFINS.
No que concerne ao setor de linha branca, tem-se que o iminente ingresso no mercado brasileiro de linha branca das grandes corporações do setor eletroeletrônico, em especial das empresas de origem asiática como a Samsung e a Panosonic, representa à empresa central uma oportunidade de ampliação de market share, por ser reconhecida ‘chicoteira nacional’ com padrão internacional de qualidade. Logo, a EC tem grandes chances de fornecer chicotes elétricos para esses complexos eletroeletrônicos, alavancando sua unidade de negócios Mercado, de modo a reduzir ainda mais a representatividade da UEN C(b)1.
O acirramento da concorrência no interior de São Paulo entre as grandes fabricantes de linha branca representa à EC uma oportunidade de crescimento em virtude de sua localização geográfica, que é próxima das novas plantas industrais da Samsung (Limeira) e da LG (Paulínia).
Depreende-se, portanto, que em médio prazo os novos clientes serão atraídos pela simplificação da logística de abastecimento, que terá efeitos positivos na distribuição, representando, ainda, ganho de tempo pela redução do ciclo de fabricação do produto, economia nos custos de transporte, maior flexibilidade de atendimento e obtenção de capacitação para atender ao elevado nível de especificação dos componentes adquiridos.
A atuação dos grandes conglomerados eletroeletrônicos no mercado de linha branca, bem como o interesse de fabricantes de eletroportáteis nesse mercado deverá ter como consequência a redução do poder de oligopólio da Whirlpool, Mabe e Electrolux, que juntas dominam, atualmente, cerca de 70% do mercado brasileiro de linha branca. Logo, o mercado brasileiro de linha branca deverá vivenciar um novo processo de reestruturação produtiva, caracterizado pela desconcentração do mercado.
No que concerne à indústria automobilística no Brasil, o protecionismo governamental beneficiará, a curto prazo, o setor. Entretanto, a longo prazo essa proteção pode representar um entrave à indústria nacional que passa a ter vantagens na competição, que não se encontram relacionadas aos seus resultados operacionais, mas sustentadas por subsídios governamentais. A estratégia adequada consistiria na redução da tributação do setor automotivo para elevar a competitividade dos carros produzidos no Brasil, cujos preços se tornariam mais atrativos, sugerindo assim que cada montadora aprimorasse por si só seus
resultados operacionais como forma de obter vantagens diante da intensificação da concorrência.
Retomando às hipóteses construídas com o objetivo de validá-las ou refutá-las, tem-se que:
1ª) “A atuação da empresa central nos mercados de linha branca e automotivo se deu em primeira instância, para assegurar sua existência.”
Essa hipótese foi refutada, já que não se pode vincular a atuação da empresa central nos setores de linha branca e automotivo como pré-condição de sua existência, pois, conforme apresentado no capítulo 5, a formação da EC foi resultante de uma estratégia de constituição de capabilidade de fornecedor para atender ao nível de especificação dos chicotes da C(b)1. Essa empresa tinha por finalidade nacionalizá-los para reduzir custos e elevar a disponibilidade dos mesmos a partir de uma proximidade geográfica com o fornecedor, de modo a elevar a velocidade de seus processamentos subsequentes. A partir dessa meta, é compreendido o alinhamento de objetivos e de competências entre a C(b)1 e a EC ao longo do desenvolvimento dessa parceria que tem se traduzido no compartilhamento de capital real, de recursos humanos e de informações em um relacionamento do tipo comaker;
2ª) “O ingresso da empresa central no setor automotivo foi motivado pela possibilidade do alcance de sinergia, proveniente do compartilhamento do fluxo físico e de capital, bem como do gerenciamento de suas relações interorganizacionais, em especial com fornecedores e clientes imediatos, cujo resultado principal consistiria na alavancagem de seu crescimento e na consequente ampliação de seu desempenho organizacional.”
Essa hipótese foi validada, pois foram identificadas inúmeras vantagens provenientes da atuação conjunta da EC nos segmentos de linha branca e automotivo como:
- desenvolvimento de sinergias devido à utilização comum de máquinas e equipamentos nos processos iniciais. Todavia, à medida que o processo de manufatura se torna mais complexo e os processos de acabamento ficam mais específicos, o capital físico, utilizado para cada segmento, torna-se dedicado;
- vantagens de custos em função do compartilhamento dos sistemas de distribuição, pois a logística é imperativa, isto é, tem que atender simultaneamente aos segmentos
operacionalizados pela empresa. Com o objetivo de ampliar as vantagens de custos, há uma busca contínua em realizar a distribuição física de acordo com a área geográfica, desde que os produtos estejam no mesmo raio de extensão quilométrica, os mesmos serão escoados, sem levar em conta o tipo do produto ou dos mercados atendidos; - vantagens de custos provenientes da integração vertical, que é exemplificada pelo fato de a empresa central ter passado a produzir peças plásticas que eram anteriormente adquiridas externamente. O processo de verticalização foi viabilizado em função da escala obtida a partir da junção dos volumes solicitados pela linha branca e automotiva, que garantiu o retorno financeiro da adoção desse processamento.
Outro exemplo de verticalização está na existência de uma fábrica de fios que atende às necessidades das distintas UEN’s, reduzindo a dependência da EC aos fornecedores de componentes essenciais a seu processo de fabricação;
- vantagens de custos obtidas pela experiência (learning by doing), na qual a experiência obtida pelo setor automotivo tem sido amplamente repassada à linha branca. Exemplo: tanto a EC como a C(b)1 elaboraram seus manuais de qualidade da linha branca baseados na ISO-TS e no lean manufacturing;
- acesso à tecnologia: inicialmente o segmento automotivo utilizou a infraestrutura do setor de linha branca. Entretanto, a ascensão da EC no setor automotivo, em especial seu ingresso na 1ª camada de fornecimento, associada às grandes exigências tecnológicas, deverá, ao longo do tempo, propiciar transferência tecnológica aos chicotes que a EC oferece à linha branca. A prática vem demonstrando que aos poucos a linha branca vem se apropriando dos padrões de eficiência, qualidade e agressividade vigentes na linha automotiva.
Na verdade, a EC possui um histórico que lhe concede vantagem competitiva em tecnologia por ter pertencido ao grupo controlador da C(b)1, reconhecido por seus elevados investimentos na área de P&D. Esse histórico levou a empresa central a incorporar em sua estrutura um diferencial no oferecimento de soluções inovadoras caracterizadas pela existência de um grupo de engenheiros especialistas que estudam e aprimoram formas de nacionalização dos componentes, maior adequação às normatizações, alterações técnicas nos produtos e processos com a finalidade de agregar valor e inserir novos produtos para atender necessidades customizadas;
3ª) “As relações desenvolvidas pela empresa central moldam um desenho organizacional particularmente influenciado pelas reestruturações produtivas do setor de linha branca e pelo posicionamento que a empresa central tem assumido neste segmento.”
Essa hipótese foi parcialmente validada, pois o desenho organizacional da EC tem sido alterado tanto pelas reestruturações produtivas ocorridas na linha branca como no setor automotivo.
Em termos cronológicos, foi identificada uma evidência de que até o momento no qual a EC consolidou sua reputação e ingressou no mercado automotivo, seu desenho organizacional era fundamentalmente delineado pelas alterações estruturais ocorridas no setor de linha branca. Entretanto, após essa fase, as alterações vigentes no setor automotivo impactaram fortemente no desenho organizacional da EC que, por sua vez, alterou sua estrutura organizacional caracterizada por mudanças em seu comportamento mercadológico e em seus resultados operacionais.
A literatura presente no livro Strategy and Structure de Chandler (1990) corrobora a afirmação acima, pois há uma comprovação da influência da estrutura na estratégia de uma organização, da mesma forma que a estratégia impacta em sua estrutura. Por conseguinte, existe uma interdependência entre a estrutura e a estratégia organizacional que são influenciadas pelas alterações vigentes no ambiente externo. Observa-se que alterações nas estruturas e estratégias organizacionais geram mudanças nas empresas, bem como, nas cadeias de suprimentos nas quais estas se encontram inseridas.
O desenho organizacional da empresa central foi moldado pela forma com a qual a produção é realizada à C(b)1, aos distintos setores e também por seu histórico de formação e ingresso no mercado. Todavia, a tendência futura é de que, aos poucos, esse desenho seja crescentemente influenciado pela UEN Automotiva, na medida em que a EC conquistar novos clientes automotivos, em especial, ao desenvolver relações com as próprias montadoras.
Esse estudo identificou que as reestruturações produtivas da linha branca e automotiva, alavancadas pelo potencial do mercado brasileiro estão se propagando em direção ao ingresso de novas fabricantes globais no território. Essas reestruturações acirrarão a disputa no fornecimento de suprimentos desses setores, representando distintos desafios e oportunidades.
No setor de linha branca, caberá à EC manter ou incrementar seu potencial tecnológico como forma de confirmar sua reputação diante de seus concorrentes, enquanto que, no setor automotivo, seu desafio estará em se capacitar tecnologicamente, ampliar processos de customização, expandir nível de serviço, elevar a flexibilidade produtiva e de mix ampliando seu fornecimento na cadeia automotiva, em especial ao disponibilizar chicotes principais e intermediários diretamente às montadoras, de modo a realizar atividades de maior retorno financeiro.
Conclui-se que as reestruturações produtivas ocorridas na linha branca e no setor automotivo impactaram a EC de distintas maneiras, de modo a ocasionar diferentes posicionamentos e estratégias da mesma.
4ª) “A planta industrial da empresa central representa mais de uma unidade de negócios. Assim, espera-se esclarecer a razão pela qual essas unidades de negócios, posicionadas em dois setores econômicos diferentes, condicionam exigências distintas em relação a fornecedores e clientes.”
Essa hipótese foi validada, pois a empresa central foi seccionada em cinco unidades estratégicas de negócios, delineadas por sua trajetória histórica e pela representatividade de cada setor e clientes, cuja finalidade foi a de fomentar sinergias, bem como agregar valor às atividades realizadas, de modo a ampliar seu desempenho organizacional.
O histórico de atuação da empresa central pode ser seccionado em quatro fases, as quais alteraram seu desenho organizacional ao longo de sua existência.
1ª Fase - Constituição da EC: compreende a origem da empresa que se traduziu por
ser fornecedora de chicotes da C(b)1, sendo, portanto, por ela capacitada, pois a C(b)1 não almejava utilizar uma base internacional de fornecedores.
2ª Fase - Crescimento da EC: corresponde ao desenvolvimento da EC, na qual esta
se mostrou extremamente viável em termos financeiros, induzindo o grupo detentor da mesma a reconsiderar sua estratégia de desativação.
Nessa fase, a EC emergiu como fonte de rentabilidade concentrando investimentos em P&D destinados à expansão de seu nível de capacitação tecnológica. Essa estratégia resultou no reconhecimento de sua qualidade, ocasionando a expansão de seu escopo mercadológico através do fornecimento de chicotes elétricos às empresas da linha branca que concorriam com a C(b)1.
3ª Fase - Consolidação de sua reputação: a credibilidade alcançada no setor de linha