4. Results
4.1. Waldenstrom Macroglobulinemia
O tempo de resposta a um online review traduz-se simplesmente no espaço temporal entre o período marcado pela postagem do online review por parte do consumidor e o período em que o mesmo recebeu efetivamente uma resposta do hotel. Uma vez mais, a literatura existente não é clara relativamente ao tempo de resposta ideal a cada tipo de online review. Xie et al. (2017), por exemplo, observaram no seu estudo um tempo médio de resposta de cerca de quinze dias, enquanto que Sparks e Bradley (2014) verificaram um período entre um a três dias.
Estudos sobre a rapidez na resposta estão muito mais associados a feedback negativo do que positivo e é fácil perceber o porquê. Segundo a teoria da recuperação do serviço (Andreassen, 2000 op cit. Xie et al., 2017), a rapidez com que os gestores respondem a falhas no serviço é crucial. No mundo online, esta situação é ainda mais pertinente na medida em que os online reviews ficam expostos a um elevado número de pessoas e a ausência de resposta pode levar a crer que o hotel não está a lidar de forma apropriada com as queixas dos consumidores. Embora os gestores hoteleiros devam responder imediatamente a queixas online (Levy et al., 2013), constatou-se que respostas mais demoradas são facilmente perdoadas em hotéis de categorias mais elevadas, quando comparados com categorias inferiores (Xie et al., 2017). Sparks, So e Bradley (2016) demonstraram que respostas rápidas a online reviews negativos permite melhorar as inferências de confiabilidade e preocupação dos consumidores. Aureli e Supino (2017) defenderam ainda que respostas sinceras e rápidas permitem a recuperação, não só da lealdade do consumidor, mas igualmente da reputação do hotel em geral.
Sobre o tempo de resposta ideal, a literatura apresenta algumas indicações, mas apenas relativamente aos online reviews em termos gerais ou apenas sobre os negativos. A ReviewPro (2017) afirma que os online reviews, em geral, devem ser respondidos entre três a cinco dias (considerando uma taxa de resposta de 40%), embora a Revinate (2014) defenda que este período não deva exceder as 24 horas.
2.5. O envolvimento do staff na gestão da reputação online
Embora pouco abordado na literatura (Sparks et al., 2016; Xie et al., 2017), a pessoa responsável pela gestão de respostas pode traduzir-se numa das informações mais importantes na avaliação do cliente sobre o hotel (Xie et al., 2017). Na verdade, uma escolha errada neste âmbito é mesmo considerada um dos principais erros da gestão da reputação online (Murphy, 2016).
Lee e Blum (2015) identificaram na sua investigação quais os cargos que respondem a mais e a menos online reviews. Sobre os que detêm uma maior presença na gestão de
respostas, concluiu-se que os principais cargos se traduziram no General Manager, Guest Services Supervisor, Public Relations Supervisor e Social Media team member. Contrariamente, os responsáveis por um menor número de respostas foram o Director of Sales, Assistant Front Office Manager e o próprio Hotel Manager.
A importância da fonte de resposta pode estar relacionada com a credibilidade e confiabilidade percebidas pelo consumidor. Sobre este tema, Sparks et al. (2016) concluiram na sua investigação que os consumidores consideram as respostas provenientes de cargos superiores mais confiáveis. Contudo, outras investigações apontam para o facto de respostas de cargos superiores só serem cruciais para alguns tipos de hotéis. Foi o que se observou no estudo de Xie et al. (2017) no qual se constatou que respostas provenientes de cargos superiores eram apenas importantes para hotéis classificados como “Budget traveler hotels” (uma estrela), “mid-market economy hotels” (duas estrelas) “full-service hotels” (três estrelas), enquanto que para os hotéis “aboveaverage hotels” (quatro estrelas) e “luxury hotels” (cinco estrelas) as respostas provenientes dos gestores de primeira linha eram as mais recomendadas. Embora a maioria dos estudos mencione apenas staff interno na gestão de respostas, verifica-se que por vezes, e maioritariamente em hotéis de maior dimensão, os responsáveis pela gestão do hotel decidem passar alguma (ou toda) responsabilidade para uma empresa externa, recorrendo ao outsourcing. Ainda assim, Aureli e Supino (2017) constataram na sua investigação que os gestores hoteleiros raramente optam por passar esta responsabilidade para empresas externas. Na verdade, a maioria dos hotéis inquiridos no estudo afirmou que pretendia gerir a questão das respostas a online
reviews através de colaboradores internos da organização, ainda que por vezes com a ajuda de um consultor profissional. Sparks e Bradley (2014) defenderam igualmente que os hotéis, principalmente os mais luxosos e de maior dimensão, podem recorrer a estratégias de outsourcing para a monitorização de toda a reputação online do hotel, mas a gestão de respostas passa sempre pela responsabilidade do próprio hotel.
3. METODOLOGIA
Para alcançar os objetivos da presente investigação, foi implementado um inquérito por questionário sobre gestão da reputação online (QUHLGRO) às unidades hoteleiras da Área Metropolitana de Lisboa de quatro e cinco estrelas. O universo de estudo definia-se num total de 142 unidades (41 de cinco estrelas e 101 de quatro estrelas) (Turismo de Portugal, 2017). Por diversas limitações, o questionário foi disponibilizado online a 113 hotéis, cujas caraterísticas da amostra se traduziam em hotéis de quatro e
respostas, concluiu-se que os principais cargos se traduziram no General Manager, Guest Services Supervisor, Public Relations Supervisor e Social Media team member. Contrariamente, os responsáveis por um menor número de respostas foram o Director of Sales, Assistant Front Office Manager e o próprio Hotel Manager.
A importância da fonte de resposta pode estar relacionada com a credibilidade e confiabilidade percebidas pelo consumidor. Sobre este tema, Sparks et al. (2016) concluiram na sua investigação que os consumidores consideram as respostas provenientes de cargos superiores mais confiáveis. Contudo, outras investigações apontam para o facto de respostas de cargos superiores só serem cruciais para alguns tipos de hotéis. Foi o que se observou no estudo de Xie et al. (2017) no qual se constatou que respostas provenientes de cargos superiores eram apenas importantes para hotéis classificados como “Budget traveler hotels” (uma estrela), “mid-market economy hotels” (duas estrelas) “full-service hotels” (três estrelas), enquanto que para os hotéis “aboveaverage hotels” (quatro estrelas) e “luxury hotels” (cinco estrelas) as respostas provenientes dos gestores de primeira linha eram as mais recomendadas. Embora a maioria dos estudos mencione apenas staff interno na gestão de respostas, verifica-se que por vezes, e maioritariamente em hotéis de maior dimensão, os responsáveis pela gestão do hotel decidem passar alguma (ou toda) responsabilidade para uma empresa externa, recorrendo ao outsourcing. Ainda assim, Aureli e Supino (2017) constataram na sua investigação que os gestores hoteleiros raramente optam por passar esta responsabilidade para empresas externas. Na verdade, a maioria dos hotéis inquiridos no estudo afirmou que pretendia gerir a questão das respostas a online
reviews através de colaboradores internos da organização, ainda que por vezes com a ajuda de um consultor profissional. Sparks e Bradley (2014) defenderam igualmente que os hotéis, principalmente os mais luxosos e de maior dimensão, podem recorrer a estratégias de outsourcing para a monitorização de toda a reputação online do hotel, mas a gestão de respostas passa sempre pela responsabilidade do próprio hotel.
3. METODOLOGIA
Para alcançar os objetivos da presente investigação, foi implementado um inquérito por questionário sobre gestão da reputação online (QUHLGRO) às unidades hoteleiras da Área Metropolitana de Lisboa de quatro e cinco estrelas. O universo de estudo definia-se num total de 142 unidades (41 de cinco estrelas e 101 de quatro estrelas) (Turismo de Portugal, 2017). Por diversas limitações, o questionário foi disponibilizado online a 113 hotéis, cujas caraterísticas da amostra se traduziam em hotéis de quatro e cinco estrelas, da cidade de Lisboa e com presença, pelo menos, no canal online
Booking. Optou-se por administrar este inquérito via online e não pessoalmente, devido a limitações administrativas e temporais. Relativamente às caraterísticas do questionário, este era simples, de duração reduzida e antecipadamente comunicada ao inquirido, com perguntas fechadas e de caráter obrigatório, tendo sido enviado maioritariamente via e-mail, LinkedIn e página oficial do Facebook do hotel.
Para testar a recetividade do questionário junto dos hotéis selecionados, realizou-se uma fase de pré-teste entre o dia 5 de julho de 2017 e o dia 12 de julho de 2017, período no qual o questionário foi enviado para 20 hotéis inseridos na amostra. Finalizada a fase de pré-teste com uma recetividade positiva, o questionário foi seguidamente enviado para os restantes hotéis da amostra, mantendo-se disponível até ao dia 22 de agosto de 2017, data em que se contabilizaram 88 respostas. Este valor, face ao universo de em estudo, permitiu obter um nível de confiança de 95% com uma margem de erro de 6,5%. Posteriormente, o tratamento estatístico foi realizado com recurso ao programa SPSS
(Statistical Package for Social Science).