deres erfaringer med vold og trusler
6.4 Voldens karakter
Sendo a segunda mais antiga das Refinarias do Brasil, a primeira estatal, a Refinaria em estudo foi concebida em 1952. Com a criação da Companhia responsável pela extração e comercialização de petróleo no Brasil, aos três de outubro de 1953, pelo então presidente Getúlio Vargas, a Refinaria passa a ser de propriedade da Companhia. No entanto, só foi inaugurada em 1955 e, naquela ocasião, respondia por cerca de 50% do consumo nacional de derivados. Nasceu com capacidade de processar 45.000 bbl/dia8 (barris por dia),
que equivaliam a cerca de 80% do consumo nacional (BARBOSA, 2010). Sua localização, segundo Refinaria (2011), foi escolhida por questões de segurança nacional, pois Cubatão era um local difícil de ser acessado por navios ou aviões, em caso de uma guerra. Possui, atualmente, uma área de cerca de 6,7 Km2 e é responsável por 11% da produção de derivados no Brasil, segundo dados da Companhia (PETROBRAS, 2011). Segundo Salerno e Aulicino (2008), é a Refinaria de Petróleo mais complexa do Brasil, ou seja, a que possui a maior diversidade de unidades de processamento para refino de petróleo, gerando também uma grande diversidade de fluxos de produtos intermediários que vão compor uma grande gama de produtos finais.
Apresenta características que a difere das demais. A começar pela gama de produtos ali produzidos, a maior e mais diversificada. Sendo, inclusive, a única a produzir Gasolina de Aviação (GAV) em nosso país. A planta de produção da GAV é altamente perigosa dada a presença, nesse processo, de Ácido Fluorídrico (HF), elemento tóxico e extremamente agressivo ao ser humano. Ademais, possui equipamentos demasiado antigos – da década de 1950 – com problemas de toda monta, desde os relacionados à depreciação àqueles de inadequação aos operadores (comandos em outros idiomas e diferenças antropométricas), sem falar nas instalações em geral que apresentam dificuldades ou mesmo impossibilidade de acesso, de comunicação entre operadores, e tantos outros que poderiam ser elencados.
Outra singularidade está na forma de tratamento dos projetos. A Refinaria possui um sistema de gerenciamento de projetos diferente das demais refinarias. Nele, existem as Solicitações de Estudo e Projeto (SEP), com numeração própria e fluxo de tratamento específico. É um resquício do tempo em que as refinarias ainda não seguiam o Sistema de Gestão de Mudanças (SGM), um software que gerencia as ações de um projeto, auxilia na definição e comunicação das pessoas envolvidas de cada disciplina, apresenta o status de cada etapa do projeto com a devida definição de prazos, valores, riscos e encaminhamentos. Nela, o método de gestão de projetos utilizado está relacionado com o seu porte, conforme Apêndice B. O método SEP é aplicado em projeto de pequeno porte com custo estimado em até 5 milhões de dólares. Para projetos bem menores, com custo orçado em até 10 mil reais, a Refinaria possui uma sistemática de Anotação de Modificação de Campo (AMC), mais resumida com menos etapas do que a SEP. Quando se passa para projetos acima de U$ 5 milhões, é seguido o método FEL, bastante conhecido e utilizado em outros setores. O método FEL (Front-End-Loading) desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI) é composto de fases bem definidas com atividades e documentos específicos para cada uma
delas. O objetivo do método é criar uma disciplina de investimento aliada à uma estrutura linear de passos a serem seguidos no gerenciamento de um projeto. O Apêndice C apresenta uma comparação entre as etapas do processo de projeto para o Corporativo da Companhia e para o Abastecimento com o método FEL do PMI.
Já a responsabilidade de gerir cada projeto está atrelada ao seu porte, mas de forma unívoca, como ilustra o Apêndice B. O setor de Engenharia gerencia projetos de pequeno porte; os de médio porte são geridos pelo setor de Empreendimentos da Refinaria e por fim, cabe ao setor de Empreendimentos do Corporativo (Área: Abastecimento) gerenciar os projetos de grande porte. Para melhor visualização do posicionamento da Área Abastecimento, dentro da estrutura de negócios da Empresa, a Figura 16 apresenta as seis áreas de negócio. Dentro do Abastecimento, encontram-se as Unidades de Refino ou Refinarias. Dentre elas a Refinaria em estudo.
Figura 16 – Áreas de Negócio da Companhia
Fonte: Próprio autor
Na Refinaria em estudo, um fator relacionado à organização do trabalho afeta os projetistas. Como a estrutura seguida é a matricial balanceada, os projetistas são deslocados para um determinado projeto, devendo compreender as necessidades que suscitaram a concepção, inserir-se no processo de projeto – composto por diversos outros especialistas de cada área envolvida – e buscar soluções para o(s) problema(s) apresentado(s). Para cada
Financeira Gás & Energia Exploração e Petróleo Internacional Serviços ABASTECIMENTO Sistema de Gestão de Mudanças (Software) REVAP REPLAN Áreas de Negócio Refinaria em estudo
Autorização para Modificação de Campo (AMC) Solicitação de Estudo e Projeto (SEP)
projeto é designada uma equipe multidisciplinar, coordenada por um Gerente de Projeto. O fator complicador é o fato dos projetistas não se desligarem das atribuições relacionadas às suas áreas de atuação originais. Um Engenheiro Pleno da área de Melhorias de Processo pode ser designado como responsável pela parte de tubulação em um novo projeto, e permanecer desempenhando suas atribuições na área de Melhorias de Processo. Essa alocação de projetistas em mais de um projeto ao mesmo tempo já era apontada por Garrigou et al. (1995) como uma situação problemática. Isso os obriga a gerenciar seu tempo de forma eficaz, muitas vezes, tendo que abrir mão de alguma atividade para poder dar conta de algo mais urgente, ou seja, exige escolher uma atividade em função de outra. Comportamento que Reason (1990) chama de atenção focada ou teoria do estrangulamento de informações, na qual uma pessoa processa apenas uma ou um grupo de informações, a um dado momento e ignora informações sobre quaisquer outros assuntos. O foco, durante a sua jornada de trabalho é dividido. Quando passa de uma atividade para outra, tem de mobilizar os conhecimentos prévios sobre esta, para adentrar novamente na situação, reencontrar-se com o histórico da atividade e absorver as novidades que surgiram, fazendo assim, uma reconstrução constante de sua atividade. Reconstrução essa que varia para cada atividade.
Contudo, em alguns casos particulares, devido principalmente ao tamanho do projeto, pode-se criar um grupo de projeto. Nesse caso, as pessoas são convocadas a ficar em tempo integral dedicadas ao projeto. Elas, inclusive, deixam seu local de trabalho original e vão para um local específico onde serão desenvolvidas atividades apenas desse projeto. Isso acontece quando da concepção de projetos de médio e grande porte (investimento maior que U$ 10 milhões) como, por exemplo, novas Unidades de Processamento, conhecidas como carteiras (diesel e gasolina). Esses projetos maiores, geralmente, são de responsabilidade de um setor chamado Implantação e Empreendimentos (IERB). Cabe a esse setor promover toda a parte de planejamento do projeto, alocação e acompanhamento de serviços de construção e montagem e gestão dos recursos utilizados na obra. É um órgão da própria refinaria que, no entanto, é contratado por ela para realizar essas atividades.
3.3. INSTRUMENTOS
Especial atenção foi dada ao registro da atividade. Os documentos, citados abaixo, foram avaliados, para cada demanda.
i) Ficha de Caracterização Geral da Área (Anexo A): descreve: ambiente de produção, produto e processo produtivo, organização do trabalho e EPI‟s utilizados. Além
disso, apresenta uma fotografia da área. Normalmente, na coleta das informações para o preenchimento dessa Ficha, fazia-se uma reunião com os operadores da Área dentro da Casa de Controle Local. A importância desse documento está em procurar compreender qual o relacionamento da área analisada com as demais da Refinaria e qual a sua função dentro do processo de produção.
ii) Ficha de Descrição da Tarefa (Anexo B): Documento utilizado para descrever as ações componentes de uma determinada tarefa, o local de realização e as máquinas e ferramentas utilizadas em cada ação. Para cada ação deve haver uma fotografia que ilustre a descrição do analista e represente, de forma mais fiel possível, aquilo que o operador realiza em cada momento. Era construída a partir de observação participante. A fidedignidade entre as ações do trabalhador em situação normal de trabalho e as que ele realizava enquanto estava sendo analisado, refletia diretamente na qualidade dos dados apreendidos. Assim, antes do início da observação, o operador era informado sobre as condições e finalidades da pesquisa e sobre a importância de sua contribuição ao processo de análise da atividade. Há, no final de cada linha (atividade), um campo no qual o analista pode descrever observações que julgue importantes à análise. Todo esse material é restituído ao operador na confrontação, posterior à análise.
iii) Ficha EWA (Anexo C): Utilizada para pontuar e classificar riscos e constrangimentos presentes na situação de trabalho, observados pelo analista e, em seguida, confirmados na confrontação com os operadores, de acordo com ferramenta Ergonomic Workplace Analysis, desenvolvido pelo Instituto Finlandês de Saúde Ocupacional (Finnish Institute of Occupational Health). A situação é avaliada pelo analista e atribuída uma pontuação, chamada de Fator de Risco, de acordo com a classificação de cada variável – apresentadas no Manual de utilização do EWA9. As variáveis são
Espaço de trabalho;
Atividade física geral, levantamento, carregamento e aplicação de força; Posturas de trabalho e movimentos;
Ferramentas manuais e outros equipamentos; Cargas cognitivas;
Cargas organizacionais e repetitividade; Risco de acidente.
9 Material presente na biblioteca digital do Software Intervir, junto com a fundamentação sobre o EWA, desenvolvidos pelo Grupo Ergo&Ação.
A observação das atividades em campo, de todas as demandas, foi registrada por meio de fotografias e filmagens. Todas as situações foram registradas em vídeo. As filmagens possuem riqueza analítica e registram verbalizações que explicam, detalhadamente, as estratégias e modos operatórios utilizados pelos operadores. Abrahão et al. (2009) cita a importância de uma boa observação, que vá além do que é descrito, quando afirma que a AET não deve se restringir a uma série de descrições dos gestos, das posturas e das ações. Devem- se considerar os aspectos da ação das pessoas como sendo significativos para os resultados das atividades. Devido a características da tarefa, algumas tiveram que ser simuladas pelos operadores para registro, pois não puderam ser acompanhadas pelo analista. Em especial, as de alta sazonalidade, como as realizadas apenas nas Paradas de Unidade. O recurso fotográfico foi utilizado quando se buscava maior nitidez no registro: percepção da pega, direção do olhar, comparações espaciais etc. Esse material era utilizado na composição da Ficha de Caracterização da Tarefa. Quando não havia necessidade de maior precisão na informação visual, as imagens que ilustravam cada etapa da tarefa eram retiradas diretamente dos vídeos. Foram analisadas em torno de 25 horas e 30 minutos de filmagens e mais de 2000 fotografias, além de grande quantidade de documentos de registro das situações de trabalho.
Utilizaram-se Observações Sistemáticas Participativas que, segundo Abrahão et al (2009), consistem em “observar o sujeito realizando a tarefa, enquanto lhe são feitas perguntas para esclarecimento de tudo o que ele mobiliza nessa realização”. Esse material foi revisto, para cada situação, procurando identificar momentos nos quais o operador responde às instabilidades e variabilidades do sistema de produção. E o que ele mobiliza, cria ou faz para responder a essa instabilidade e recuperar o estado normal do sistema. Essa etapa foi facilitada pela abordagem seguida pelos integrantes do Grupo de Ergonomia, que têm, em sua formação, a preocupação com os detalhes da realização da atividade, sempre com uma visão multidisciplinar e holística. Isso se refletia nos documentos criados a partir das análises e na própria interação com os operadores.
A etapa de confrontação, constante no Método AET, também foi utilizada nesta pesquisa, na busca por situações nas quais o operador utiliza ações e estratégias de Resiliência. Já que, nesta etapa, a lógica de construção da Resiliência por parte dos operadores pode ser compreendida. É um momento propício para entender os fatores que levam o operador a agir tal qual observado, os constrangimentos que ele enfrenta e o que facilita sua ação.
Deve-se deixar claro que os projetos realizados pelo Grupo junto à Refinaria não acabam com a confrontação. Continuavam com o diagnóstico da situação e a criação de
recomendações e especificações que norteavam o projeto que incorporava a lógica ascendente (bottom-up) e as necessidades reais dos trabalhadores frente às instabilidades do sistema.