6. Empirical results
6.2 Volatility spillover results
A legislação brasileira não faz distinção entre PL e PR. A definição depende dos objetivos pretendidos pela empresa ao adotar o programa. Se ele foi entendido como uma imposição legal, ou um instrumento capaz de reduzir pressões sindicais, a tendência será a implantação de um modelo baseado nos lucros (GONÇALVES, 1996). Se o objetivo for aumentar o comprometimento dos trabalhadores, a escolha será por um plano de PR. Nessa perspectiva, a organização seleciona um ou mais indicadores, que melhor se ajustem aos seus objetivos estratégicos (GONÇALVES, 1996).
No entender de Corrêa (1999), as mais diferenciadas pesquisas são realizadas no Brasil, mostrando que cada vez mais as empresas adotam a PLR como estratégia para melhorar a produtividade e a lucratividade de seus produtos.
Ainda segundo esse autor, a PLR é o modelo mais evoluído de relacionamento entre empresas e empregados. Além de incentivar os funcionários a entrar na luta por maior eficiência, qualidade, corte de desperdício e obtenção de melhorias de curto, médio e longo prazos, tornando-os parceiros do crescimento continuado da empresa, também os consumidores finais, outra parte importante do tripé que sustenta a economia de mercado, têm a ganhar com a entrega de melhores produtos e serviços.
O Quadro 7, aponta as principais características e compara PPR com PPL, com base em alguns autores.
Aspecto Participação nos resultados Participação nos lucros Objetivos e filosofia -Estimular o esforço individual;
-Melhorar a qualidade do produto; -Economizar uso de recursos; -Exige estilo de gestão participativa;
-Ligar as remunerações ao êxito da empresa e promover a identidade dos trabalhadores com o objetivo da empresa (no caso aumentar o lucro);
-Não é essencial o estilo de gestão participativa;
Fator a remunerar -Produtividade (medida a partir de
um ou múltiplos indicadores); -Lucro;
Unidade a remunerar -Individual ou equipe; -Empresa como um todo ou unidades fabris;
Participantes -Membros e equipes; -Todos os funcionários ou, algumas vezes, somente os principais executivos;
Medidas de
desempenho -Medidas no nível da equipe (custos, qualidade, quantidade); -Índices financeiros no nível da empresa (retorno sobre os investimentos, retorno sobre o capital);
Freqüência de
remuneração -Mensal, semestral ou anual; -Anual; Principais pontos
positivos -Os influência sobre os resultados; trabalhadores têm maior -Incentiva o trabalho em equipe, coordenação e compartilhamento de conhecimento, principalmente nos níveis operacionais;
-Vincula o desempenho aos resultados setoriais;
-Maior flexibilidade e criatividade na composição dos indicadores;
-Reduz custos fixos. O valor do prêmio varia com a situação financeira da empresa;
-Reforça a importância da convergência de esforços;
-Indicador único (lucro) fácil de ser medido;
-Reforça estratégia de integração;
Principais pontos
negativos -Ás vezes, é difícil determinar e medir os indicadores mais adequados;
-Se não houver o cuidado necessário, o incentivo pode acarretar efeitos indesejados sobre alguns aspectos da empresa. Naturalmente, isto vai depender da qualidade dos indicadores;
- Não vincula desempenho aos resultados setoriais;
- Fatores importantes não estão sob o controle dos trabalhadores (decisões da direção ou fatores macroeconômicos)
Quadro 7: Participação nos lucros e participação nos resultados.
Fonte: Adaptado de Lawer (1990), Marinakis (1997), Becker (1998) e Milkovich e Boudreau (2000).
As características apontadas no Quadro 7 mostram como o PPR é mais difícil de ser desenvolvido do que o PPL. A dificuldade na determinação das medidas de desempenho individuais ou grupais, assim como seu correto monitoramento, são fatores críticos para o sucesso desse tipo de programa.
Por outro lado, esperam-se maiores resultados, em termos da gestão, por parte da PR. Suas regras abrem caminho para o comprometimento do funcionário para com a empresa e o trabalho. A fixação, preferencialmente por meio de negociação, de indicadores de desempenho e metas setoriais, por exemplo,
estimula a descentralização (administração participativa), intensifica a autonomia dos funcionários, focando a cobrança nos resultados e não nos métodos, de modo que assim cria um sentimento de desafio (desejo de realização) e abre a possibilidade de a empresa demonstrar seu reconhecimento ao funcionário (ou equipes) pelo alcance das metas.
No PPL, um aspecto positivo está no fato de que os funcionários passam a exigir mais da firma em termos de modernização de processos e equipamentos, no sentido de promover melhores condições para que o lucro cresça (CORRÊA, 1999). Neste contexto, muitas empresas utilizam o sistema misto, ou seja, a remuneração baseada em lucros e resultados, no intuito de atenuar as desvantagens mencionadas sobre ambos os programas.
Nessa perspectiva, o pagamento ao empregado ocorre em virtude de uma combinação entre as metas para lucros e para resultados individuais e coletivos, ponderados segundo critérios preestabelecidos. Na óptica do empregado, mesmo se a meta de lucro não for alcançada, uma parcela de RV poderá estar garantida. Na concepção da empresa, se o empregado se esforçar e, mesmo assim, não houver lucros, somente serão pagos os valores relativos ao cumprimento das metas individuais e coletivas. O sistema misto incentiva futuros esforços, orienta para a reformulação das próximas metas e cria nos empregados um senso de atenção amplo para fatores adicionais que poderão afetar os lucros e que transcendem as metas da área de atuação (REIS, 2004).
No intuito de demonstrar qual é a preferência das empresas pelo programa de RV, será apresentado o Gráfico 1, de uma pesquisa realizada pela FIPE (Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas) sobre a evolução da PLR.
TIPO DE PARTICIPAÇÃO
7 5 3 3 2 2 2 33 51 51 61 55 54 50 10 11 16 19 21 25 27 45 31 25 14 20 17 21 6 2 5 4 2 2 2 0 10 20 30 40 50 60 70 1 2 3 4 5 6 7 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001Nos Lucros Nos Resultados Nos Lucros e Resultados Bônus não condicionado N/C Gráfico 1: Tipos de participação mais utilizados no Brasil.
Fonte: Pesquisa da FIPE / Mediar, 2001.
Algumas empresas adotam somente o lucro como meta em seus programas, mas a maioria delas prefere, contudo, adotar um PPR. Pontes (1995) salienta que, do ponto de vista empresarial, a adoção da PLR deve ser bastante estudada para evitar a incorporação de programas que sejam, futuramente, considerados como mais um encargo a compor os custos das empresas. A PLR deve ser agregada ao resultado da empresa e não, simplesmente, onerar esse resultado. Diante de tal consideração, Pontes (1995) descarta a PL como a melhor opção. Para o autor, que defende a modalidade de PLR, a simples distribuição dos lucros não pressupõe relação estreita entre a remuneração e o comprometimento das pessoas com os processos, problemas e soluções da empresa.
A PLR, assim, em consonância com Pontes (1995), pressupõe a conjunção de interesses e ganhos entre organizações e trabalhadores. Por ser um programa mais amplo, leva à reflexão e ao aprimoramento dos processos de trabalho, de modo a possibilitar o sucesso de programas de melhorias contínuas nas empresas.
Segundo Rosa (2006), por vários motivos, a definição do lucro como meta reduz-se a cada dia, dando espaço para acordo com metas fixadas sobre resultados.
Observa-se que o percentual referente ao bônus não condicionado ao atingimento de metas apresentou redução sensível. Em 1995, 45% das empresas
pesquisadas pagavam o bônus sem exigir nada em troca. Já em 2001, este índice caiu para 21%, dando lugar aos acordos firmados com metas específicas. Ao longo dos anos considerados na pesquisa, houve queda da PL, diferentemente da PR. Percebe-se, desse modo, uma crescente adesão por parte das empresas em adotar o sistema misto de participação, ou seja, uma combinação entre lucros e resultados, passando de 10% em 1995, para 27% em 2001. Esse comportamento vem confirmar a percepção dos empresários de que somente um acordo firmado com objetivos específicos, e relacionado também à lucratividade da empresa, poderá contribuir para a melhoria dos resultados da organização.