“As empresas são criadas para nunca acabarem”. Este pensamento pode ser imputado à grande maioria de empresários. Quase todos eles desejam perpetuar a empresa que criaram ou que receberam pequena e a fizeram crescer.
Segundo Packer Vieira (2013), um dia se deixará um legado, que não se trata de herança ou de patrimônio, mas de uma história, a partir da qual serão lembrados e evidenciados o significado e a relevância da vida. Mas, essa tarefa de perenização de um legado não é simples. Depende dos herdeiros e sucessores, bem como da capacidade de o empresário planejar e encaminhar a própria sucessão com eficiência.
No mundo todo, são poucas as empresas que se mostram capazes de ter vida longa pela mão de herdeiros. No Brasil não é diferente. Atualmente, a idade média das empresas brasileiras é de 8,7 anos, menos de 25% passam dos 14 anos de vida e apenas 1% dos 70 anos (IBPT, 2013).
Zengoro Hoshi é detentor de um recorde mundial todo especial. Segundo a Henokiens-International Association of Bicentenary Family Companies, o hoteleiro japonês é proprietário do empreendimento
familiar mais velho do mundo. Desde o ano 749, e entrementes na 48a
geração, a sua família dirige sem interrupção o Hotel Ryokan.
“Les Henokiens”, que recebeu este nome por causa de Enoch, pai de Matusalém e avô de Noé (Genesis), estabelece como condição para o ingresso neste clube a comprovação de que a empresa está, no mínimo, há 200 anos exclusivamente na mão da família fundadora e que, sempre um descendente esteve à frente da empresa. No momento, menos de trinta empresas familiares no mundo fazem parte deste círculo restrito.
Segundo Bernhoeft (1989), para que uma empresa perdure, é fundamental que o empresário saiba a hora de “passar o bastão”. Em algum momento da vida, ele tem que pensar na transferência do poder para um familiar ou não familiar, com aparentes vantagens na primeira alternativa, pois o herdeiro que tem afinidade pelo empreendimento e mostra potencial de competência pode ser preparado para ser o sucessor, já desde a sua tenra juventude, adquirindo conhecimento do negócio e das responsabilidades envolvidas.
Neste processo sucessório, não apenas o empresário precisa saber a hora de sair, mas o sucessor precisa saber esperar e entender desde o princípio que é necessário se preparar para suceder. A continuidade de uma empresa só se faz possível se todos entenderem que ela, a empresa, deve estar acima de qualquer indivíduo ou grupo.
Segundo Bernhoeft (2004), herdeiro não significa, necessária ou naturalmente, um sucessor. Ser herdeiro é decorrência de um direito legal e, para tanto, não requer nenhuma competência ou habilidade. Já a condição de sucessor é diferente. Ele deve ser produto de uma conquista pessoal, que exige méritos e competência. Assim, a condição de sucessor exige um processo de legitimação por parte de todos os familiares.
Por outro lado, segundo Werner (2004), se suceder é legalmente um processo com definições claramente estabelecidas, a transição é uma experiência que transcende códigos e regras, pois obriga os indivíduos envolvidos a visualizar seus papéis no todo, ou seja, a assumir o seu ser individual no grande projeto empreendedor da família. E uma realidade de convivência harmônica e saudável, onde as experiências sejam compartilhadas e o aprendizado conjunto, fortalece as relações familiares e societárias. Pois, segundo Hofer e Pintrich (1997), todo conhecimento é construído e o conhecedor é parte íntima do conhecimento.
Souza-Silva (2002) diz que aproximadamente 70% dos empreendimentos existentes no mundo não sobrevivem à morte do fundador. Alguns pesquisadores (ZACHARAKIS; MEYER; DE CASTRO, 1999) advogam que a falta de habilidade gerencial, a frágil gestão estratégica, a carência de visão empresarial e o desconhecimento
das peculiaridades da empresa familiar podem representar cruciais fatores que contribuem para a mortalidade de tais organizações. Além disso, a derrocada das empresas familiares acontece, sobretudo, no momento nevrálgico da passagem do bastão de uma geração para outra (PAIVA; OLIVEIRA; MELO, 2008; CANÇADO et alii, 2013). Neste sentido, planejar o processo sucessório constitui-se num fator chave para a expansão e sobrevivência da empresa familiar (MACCARI et alii, 2006; CANÇADO et alii, 2013).
Segundo Silva e Souza-Silva (2015), planejar a sucessão significa, dentre tantas coisas, refletir sobre os diversos elementos fundamentais que a constituem. Um deles trata-se do desenvolvimento das competências e habilidades necessárias e importantes para o sucessor dar continuidade ao negócio da família. Neste sentido, a aprendizagem e a formação do sucessor assumem posição estratégica para o êxito do processo sucessório, momento oportuno, inclusive, para que toda a estrutura da organização seja “radiografada”.
Segundo a The Family Business Network, uma rede internacional sem fins lucrativos administrada por empresas familiares para empresas familiares, com objetivo de reforçar o sucesso ao longo das gerações, criada na Suíça em 1989, contando atualmente com mais de 8 mil associados de mais de 60 países, e no Brasil, estabelecida desde 2000, a aprendizagem e formação do sucessor, quando extrapolam os limites da influência do sucedido, como em escolas e outras organizações, resultam em maior eficácia no desenvolvimento de capacidades e aquisição de experiências ao sucessor, devido à maior liberdade de ação e de criação do estilo próprio. Segundo esta rede, sucessores de empresas familiares só têm sucesso se conseguem êxito em colocar sua “marca” na empresa, substituindo a do antecessor, pessoa que unia toda a família, bem como, recriando a empresa, baseada não mais em uma administração centralizada, personalizada, mas, sim, calcada em colaboradores e processos, com o sucedido, aos poucos, perdendo a imagem de chefe patriarca e assumindo o papel de mediador.
Com base em princípios e crenças da governança corporativa (IBGC, 2014), pode-se aventar alguns fatores para uma sucessão empresarial familiar de êxito:
a) O sucessor se prepara cedo para assumir o cargo que lhe espera; b) A entrada na empresa ocorre segundo a vontade do sucessor e sem
a pressão paterna;
c) Por parte dos demais membros da família existem acordos claros sobre a sucessão e a condução da empresa;
d) A assunção das responsabilidades empresariais é treinada durante anos ou se baseia em concepções empresariais próprias calcadas em modelos de sucesso;
e) Sucedido e sucessor não dão oportunidade a seus colaboradores para jogar uma geração contra a outra;
f) O “passar do bastão” não ocorre de um dia para o outro, mas a partir de uma retirada gradativa do sucedido;
g) A sucessão é aproveitada como oportunidade para reestruturar a empresa e dar novos rumos a ela; e
h) Ao sucessor é dado espaço suficiente para fazer da empresa do sucedido a sua própria empresa.
Outra questão que tem que ser analisada criteriosamente é a seguinte: “o quanto o estilo de administração do sucessor pode se diferenciar do da administração do sucedido?” Existem casos em que sucedido e sucessor não conseguem chegar a um acordo e não conseguem viver em paz.
Administrar uma empresa não é uma questão de “jogo de queda de braço”. Ninguém deve tentar vencer o jogo a qualquer preço. Mas, segundo Oesterreich (2006), se esta desavença ocorre, deve ser contratado um intermediador neutro. Em todo caso, sempre cabe ao sucedido despertar em seu sucessor o compromisso para com uma questão muito importante que ele tem que reconhecer: “Quem somente segue as pegadas do pai, nunca poderá superá-lo”.
Na percepção deste pesquisador e tomando como base os autores citados nesta seção, muitas sucessões fracassam porque não houve uma boa preparação inicial do sucessor, como formação, estudo e estágios em outras empresas, não apenas para conhecer outras realidades, mas também para conhecer “o outro lado da mesa”, recebendo pareceres independentes sobre suas qualidades e fragilidades.
Também, a efetiva preparação do sucedido é reconhecida na liderança e competência social, participando de sociedades e organizações, com papel destacado, mas envolvendo o sucedido, na busca de aconselhamento e consolidação de posições e decisões. Na empresa, a preparação do sucedido se dá passo a passo na administração da empresa, assumindo progressivamente responsabilidades por projetos importantes, áreas específicas, departamentos e diretorias, a partir de êxitos em cada “degrau”.
2.9 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO TÁCITO