O último indicador da subdimensão processos de regulação diz respeito à regulação da tomada de decisões, que se divide em dois subindicadores: delegação e participação. Quanto mais alto for o nível desses fatores, maior o potencial de flexibilidade da organização (VOLBERDA, 1998). Especialmente nesse indicador, optou-se por analisar os dois subindicadores de forma conjunta. Portanto, o roteiro de entrevista utilizado como base para a coleta dos dados primários questionou se o poder de tomada de decisões é alto, sendo que a análise da delegação e da participação foi desenvolvida a partir dessa resposta.
4.3.3.4.1 Delegação e participação
O Diretor de Tecnologia e Sistemas afirma.
“A centralização ainda é alta. Tudo você tem que reportar ao chefe. As coisas caminham mais a decisão final ainda bem definida.”
O Assessor de Comunicação Organizacional exemplifica.
“O simples fato ter um comandante, sempre um subcomandante, apesar de ele ter sua assessoria, existe na minha maneira de entender uma tendência de centralização e isso pelo nosso desenvolvimento de educação profissional, na verdade, vem sendo aprimorado e a própria palavra comandar já diz quer mandar com”.
“Alta, altíssima, à centralização altíssima. Isso é um problema seríssimo, os nossos comandantes eles são sobrecarregados no processo de decisão”. O Subchefe do Estado Maior, em 2014, corrobora e aponta uma possível saída via estilos de liderança.
“Muito alta, às vezes, em determinadas circunstâncias, muitas coisas que precisariam ser descentralizadas que não o são, então, às vezes, isso é uma questão que implica o perfil de liderança que se tem, então você, às vezes, tem uma liderança que é mais democrática, descentralizada, sabe envolver mais as pessoas; outra que é autocrática, que centraliza mais, isso vai valer muito de quem está à frente”.
Por último, o Assessor de Desenvolvimento Organizacional dá a sua contribuição.
“Eu considero que, embora a administração moderna prega ou apregoa a descentralização na tomada decisão, para organizações como a nossa, as decisões mais importantes devem ser centralizadas, ainda devem ser centralizadas. É claro quem tá na ponta tem que ter seu grau de autonomia, mas as decisões mais importantes devem ser tomadas pelos níveis mais hierárquicos”.
Em alguns casos é possível haver a participação de comissões designadas de várias áreas, inclusive, propondo algumas resoluções, mas a decisão final é sempre do comandante. Esse fato também é fortemente influenciado pela prerrogativa da dependência funcional, haja vista que cada servidor sempre está subordinado a um tomador de decisões. Desse modo, infere-se que, na atividade-meio tem baixa delegação e alta participação e, na a atividade-fim tem baixa delegação e baixa participação, ainda que esta equação resulte na constatação de um poder de tomada de decisões altamente centralizado. No primeiro caso, a tomada de decisões está basicamente nas mãos do comandante geral, seguindo assim a hierarquia.
Quadro 5 - Potencial de flexibilidade estrutural da PMMG
SUBDIMENSÃO INDICADOR ATIVIDADE-MEIO ATIVIDADE-FIM Forma Organizacional
Básica
Agrupamento Funcional Funcional Níveis hierárquicos Muitos/Alta Muitos/Alta
Funcionalização Alta Alta
Sistemas de
Planejamento e Controle
Regulação de objetivos e
definição de prioridades Elaborado Elaborado Programação interna de
planejamento Elaborado Elaborado Controle de progresso e
avaliação Elaborado Elaborado
Processos de Regulação
Regulação de Tarefas
Amplitude Ampla Ampla Profundidade Simples Complexa Intercambiabilidade Alta Alta
Regulação do Comportamento
Padronização Alta Alta Formalização Alta Baixo Treinamento e educação Artífice Artífice
Regulação de ajustes mútuos
Dispositivos de contato Forma de influência Forma natural Descentralização
horizontal Muito unidos Muito unidos Regulação da tomada de decisão
Delegação Baixa Baixa Participação Alta
Participativa
Baixa Exclusiva
Fonte - Elaborado pelo autor da dissertação.
De forma geral, conclui-se que a estrutura organizacional da PMMG apresenta baixo potencial de flexibilidade, ainda que haja alguns indícios de organicismo na atividade-fim. Entretanto, como se trata de uma organização pública, entende-se que tais características estejam de acordo com o ambiente na qual a Instituição atua, isto é, um ambiente relativamente estável. Tal fato torna-se ainda mais importante que as características da própria estrutura organizacional (SVEIBY, 1992; HALL, 2004; HREBINIAK, 2006; MINTZBERG, 2008).
Ainda verifica-se que a PMMG pode ser considerada uma organização de grande porte. Logo, o baixo potencial de flexibilidade pode estar relacionado com o tamanho, haja vista que a literatura aponta que, quanto maior a organização, maior a centralização (HALL, 2004; MINTZBERG e QUINN, 2001; HREBINIAK, 2006). Além disso, o tamanho da organização tende a aumentar a necessidade de supervisão e formalização do comportamento, conforme a Instituição se caracteriza (HALL, 2004). Ademais, quanto maior o tamanho da organização, maior a tendência de a estrutura ser mais elaborada e, consequentemente, mais especializada são as atividades (MINTZBERG, 2008).
A estrutura organizacional da PMMG tem uma cadeia de comando longa, o que tende a retardar o processo de tomada de decisões, principalmente porque esse poder está centralizado no comandante geral (CERTO e PETER, 2005).
Portanto, concluída a avaliação da estrutura organizacional da PMMG com base no referencial metodológico de Volberda (1998), o que responde ao terceiro objetivo específico da presente dissertação, torna-se oportuno destacar a relação entre os dois constructos da pesquisa.
4.4 Relação entre estratégia e estrutura
Foram abordados detalhes da formulação e da implementação do planejamento estratégico e avaliou-se a estrutura organizacional deste estudo de caso, tornando possível inferir a relação entre os dois constructos. Para responder o último objetivo específico desta dissertação, torna- se oportuno demonstrar alguns achados de pesquisa que são mais amplos que a relação entre os elementos da estrutura organizacional e as fases do processo de planejamento estratégico e ajudam a entender o esforço de pesquisa.