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O relacionamento entre empresa e fornecedor, dentro da cadeia de produção, é um dos fatores preponderantes para tornar a cadeia mais competitiva.

Na abordagem tradicional, os relacionamentos entre empresa e fornecedor, caracterizam os fornecedores como adversários, onde os produtos a serem adquiridos são selecionados pelo menor preço. Entretanto, no cenário atual esse conceito se modificou, pois as empresas buscam, além de preço e qualidade, um relacionamento de parceria com seus fornecedores. Até se chegar ao relacionamento de parceria com os fornecedores, as empresas desenvolvem processos via Contrato de Fornecimento, onde o fornecedor passa por um processo de avaliação e qualificação que o habilita para o fornecimento, por meio de um contrato formalmente estabelecido com o intuito da busca pela qualidade assegurada, posteriormente ocorrendo sua homologação.

Segundo JURAN & GRYNA (1998), a avaliação da qualidade do fornecedor pode ocorrer analisando-se:

• a qualificação do projeto através da avaliação de amostras do produto;

• a qualificação da aptidão do fornecedor no sentido de satisfazer aos requisitos de qualidade nos lotes de produção, por exemplo através de uma visita à sua fábrica.

Para se pontuar o nível de qualidade do fornecedor utiliza-se indicadores tais como percentagem de produto não-conforme; disposição de lotes; análise econômica, que não inclui somente o requisito qualidade, mas também prazo de entrega, preço e outras categorias de desempenho.

A evolução do conceito de qualidade com relação ao fornecedor, segundo GARVIN (1992), ocorre desde a inspeção na matéria-prima, prática pertencente à 2ª era de gestão da qualidade (início da década de 30 ao final dos anos 40), passando pela garantia de qualidade assegurada pelo fornecedor, 3ª era (início da década de 50 o final dos anos 70) até a 4ª era (início da década de 80 até o final da década de 90) que enfoca o desenvolvimento do fornecedor. Uma das práticas comumente adotadas pela 4ª era de gestão da qualidade é a empresa trabalhar com parceria e manter um relacionamento duradouro com o fornecedor, estabelecendo um interesse mútuo entre as partes e existindo sinergia para que os benefícios ocorram para ambas as partes.

Algumas práticas de qualidade realizadas pela empresa processadora no sentido do fornecedor de matéria-prima podem ser consideradas em uma possível 5ª era, podendo ser citados: o envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos, a adoção compartilhada de práticas de gestão da qualidade para garantir a consistência na padronização dos produtos, os incentivos e ações promovidas pela empresa processadora para melhoria da qualidade da matéria-prima (investimentos em treinamento, assistência técnica, ações conjuntas de melhoria, investimentos conjuntos, pagamento por qualidade, financiamento de recursos de produção, prestação de serviços), o compartilhamento de tecnologia, o diagnóstico conjunto da qualidade (auditorias da qualidade realizadas no fornecedor), a elaboração conjunta de planos de ações de melhorias, o acompanhamento das melhorias implementadas e o desenvolvimento conjunto de sistemas de medição de desempenho.

A norma ISO 9000:2000 destaca, como um dos pontos principais da gestão da qualidade, a melhoria contínua, sendo a prática de monitoramento dos fornecedores uma das ferramentas que auxiliam a empresa a atingir esse objetivo. As empresas que possuem sistemas de garantia da qualidade como a ISO 9000 exigem que seus fornecedores também o tenham, ou que pelo menos se baseiem em seus requisitos, promovendo auditorias constantes em seu processo. No setor de alimentos, as grandes empresas que implementam ferramentas de qualidade como BPF, APPCC e Rastreabilidade também tentam incentivar, principalmente os fornecedores de matéria- prima principal a obterem os certificados.

Segundo JURAN (1992), o principal objetivo de se estabelecer boas relações com fornecedores é criar um relacionamento que garanta que o produto satisfaça às necessidades de adequação ao uso com um mínimo de inspeção de recebimento e ação corretiva. As principais atividades necessárias para se concretizar isso são:

• definir o produto e especificar os requisitos de qualidade; • avaliar fornecedores alternativos;

• selecionar fornecedores;

• realizar planejamento conjunto da qualidade;

• cooperar com o fornecedor durante a execução do contrato;

• checar a conformidade da matéria-prima de acordo com os requisitos pré-estabelecidos;

• homologar fornecedores qualificados;

• realizar programas de aprimoramento de qualidade conforme necessário; • criar e utilizar classificações da qualidade do fornecedor.

Essas atividades que podem ser realizadas entre empresa processadora e fornecedor, destacadas por JURAN, e as práticas de qualidade pertencentes à 5ª era de gestão da qualidade, citadas anteriormente, podem conduzir a um mecanismo de coordenação entre a empresa processadora e o fornecedor de matéria-prima principal.

A escolha de fornecedores deve garantir que o produto desejado seja adequado ao uso, entregue a tempo e que tenha baixo custo. Algumas empresas têm escolhido seus contratos baseados nas melhores ofertas de preço; outras, atribuído maior prioridade à qualidade. Segundo JURAN & GRYNA (1998), a tradição por adquirir

produtos fundamentalmente baseados em preço é uma prática arraigada em muitas empresas, que pode ser mudada com uma nova política orientando em outra direção, por exemplo , através da estratégia de diferenciação de produtos.

Segundo PIRES (2004), pesquisas recentes demonstram a prática de reestruturação e consolidação de fornecedores com o intuito de estabelecer uma verdadeira parceria entre empresa e fornecedor. O processo de reestruturação visa reduzir o número de fornecedores mantendo apenas aqueles que a empresa pretende continuar trabalhando e estabelecendo um canal direto e ágil de comunicação. Nesse processo, há a escolha de com quem de fato, se pretende transacionar, selecionando quem fará e quem não fará parte da carteira de fornecedores. A etapa de consolidação ocorre posteriormente, quando se inicia a parceria, ou seja, há um aprofundamento e consolidação das relações com as empresas previamente selecionadas, implementando iniciativas e práticas que visam a redução de custo e maior valor agregado ao produto.

Existem duas opções em termos de números de fornecedores: a empresa pode trabalhar com fontes únicas ou com fontes múltiplas. Para as duas situações existem vantagens e desvantagens. Vide figura 2.4

Figura 2.4 Vantagens e desvantagens de fornecedores único e múltiplos Fonte: Adaptado de PIRES (2004).

De acordo com PIRES (2004), uma característica das empresas atualmente, é concentrar esforços em seu core business, repassando componentes e serviços a terceiros. Assim, as empresas esperam um desempenho cada vez melhor de seus fornecedores com relação à qualidade, prazo, preço e produtos inovadores. Quando os fornecedores não conseguem atender aos requisitos da empresa, ela possui pelo menos três opções:

• produzir o componente ou realizar o serviço ela mesmo; • buscar outro fornecedor mais capacitado;

• ajudar o fornecedor atual a melhorar sua capacidade.

A opção que vai ser adotada pela empresa depende de sua estratégia, ou seja, no caso de um item não estratégico, de baixo valor agregado, o custo que a empresa terá para mudar de fornecedor será relativamente baixo. Por outro lado, se o produto for inovador, com características específicas, a empresa pode optar por ela mesmo produzi-lo, ou seja, integrar-se verticalmente. E a terceira opção seria desenvolver o fornecedor.

VANTAGENS - participação no desenvolvimento de novos produtos;

- maior economia de escala.

DESVANTAGENS

- falta de flexibilidade e maior vulnerabilidade em caso de falha no fornecimento;

- oportunismo, desde que ele seja a fonte única de fornecimento. FORNECEDOR

ÚNICO

VANTAGENS

- negociação de preço mais baixo em função da concorrência;

- maior flexibilidade para mudar de fornecedor caso haja falha no fornecimento.

DESVANTAGENS

- menor comprometimento do fornecedor (via mercado); - comunicação mais difícil; - fornecedores investem menos em novos processos e produtos; - dificuldade em se obter economia de escala.

FORNECEDORES MÚLTIPLOS

O desenvolvimento de fornecedor é um conceito que já vem sendo difundido no Brasil, principalmente nas grandes empresas, onde são realizadas práticas entre empresas processadoras e fornecedores de matéria-prima, com o intuito de melhorar o desempenho e/ou capacidade do fornecedor no curto ou longo prazo, conforme já foi citado no início do tópico 2.6, ao se referenciar a existência de uma possível 5ª era de gestão da qualidade com relação ao fornecedor.

PIRES (2004) descreve o processo de desenvolvimento de fornecedores em cinco etapas:

• Etapa 1 - Identificar os itens mais críticos: a empresa deve focar os itens estratégicos que possuem alto valor agregado, com grande volume de compras e de difícil substituição.

• Etapa 2 – Identificar os fornecedores críticos: a empresa deve avaliar o desempenho dos fornecedores dos itens classificados como estratégicos e aqueles que apresentar desempenho abaixo do esperado serão desenvolvidos. • Etapa 3 – Formar equipe, alinhar objetivos e definir projetos chaves: a empresa

deve montar uma equipe de trabalho multidisciplinar, definir seus objetivos conjuntamente com o fornecedor e definir os projetos chaves a serem desenvolvidos.

• Etapa 4 – Definir detalhes do acordo: após identificado o potencial projeto de melhoria, torna-se necessário definir as métricas específicas para avaliar a eficácia do projeto podendo ser o percentual de economia a ser dividida, o percentual de melhoria da qualidade a ser obtida, o percentual de entregas no prazo, etc. Deve-se definir também prazos e responsáveis por cada etapa e em seguida, iniciar o projeto.

• Etapa 5 – Monitorar o desenvolvimento e modificar estratégias: o processo de desenvolvimento do fornecedor deve ser constantemente monitorado e quando necessário o planejamento deve ser refeito.

Algumas questões colocadas por CORDON & VOLLMAN apud PIRES (2004) são importantes e devem ser repensadas tais como:

• A empresa deve “literalmente” trabalhar junto com o fornecedor, ou seja, não apenas cobrar esforços unilaterais do fornecedor;

• Os esforços requerem investimentos em tempo e capacidade, assim, deve-se identificar os fornecedores aptos a desempenharem esse papel;

• Não se pode ser parceiro de todos os fornecedores, sendo assim, deve-se escolher os que serão desenvolvidos;

• Para trabalhar com os melhores fornecedores é necessário que a empresa torne- se a opção mais atrativa para eles.

Uma outra questão que também é abordada por CORDON & VOLLMAN apud PIRES (2004) é com relação ao número ideal de fornecedores que a empresa deve trabalhar. De fato se torna difícil dizer a quantidade ideal, mas segundo estudos desenvolvidos pelos autores em diversas empresas concluiu-se que 10 costuma ser um teto máximo da base de fornecedores com os quais muitas empresas têm desenvolvido parcerias.

2.7 Garantia da preservação da qualidade na distribuição e comercialização de