Para Rotondaro (1997, p.59), processo é “uma seqüência organizada de
atividades, que transforma as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com um valor agregado pela unidade”. Portanto, a geração de um produto ou serviço
para um cliente é realizada pela cadeia de um ou mais processos interligados, existindo uma relação entre clientes e fornecedores internos (Figura 04). Os processos são unidades coesas em termos de organização, de pessoal e de processamento de informação, orientadas para um tipo específico de negócio da empresa (RENTES, 1995).
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (GRAHAM e LeBAROM, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço. A lógica de funcionamento das empresas está passando a acompanhar a lógica dos processos e não mais o raciocínio compartimentado da abordagem funcional. (GONÇALVES, 2000a)
Essa idéia de processos como um fluxo de trabalho, com entradas e saídas claramente definidas e tarefas discretas que seguem uma seqüência e que dependem umas das outras numa sucessão clara, vem da tradição da engenharia. As transformações ocorridas num processo podem ser físicas, de localização e transacionais (transformação de itens intangíveis). (GONÇALVES, 2000a)
A definição de processo pela descrição da transformação de entradas em saídas de valor não é suficiente, uma vez que um processo típico também envolve paradas, transformações, retorno e repetibilidade (GONÇALVES, 2000a). Nem sempre os processos empresariais são formados por atividades claramente delineadas em termos de conteúdo, duração e consumo de recursos definidos, além de não precisarem ser consistentes ou realizados numa seqüência particular (MORRIS e BRANDON, 1994).
O objetivo final é a consecução do produto ou serviço para o cliente final. Deste modo, toda análise e decisões dos problemas que ocorrerem nas interfaces clientes- fornecedores internos devem ser resolvidas com a visão do cliente final.
Figura 04: Visão esquemática de um processo. Fonte: ROTONDARO, 1997.
Segundo Morris e Brandon (1994), os processos podem ser alterados para o progresso da empresa considerando-se os seguintes fatores: qualidade, custo e eficiência operacional da empresa, serviço e resposta ao cliente e vantagem competitiva.
Neste sentido, Hammer e Champy (1994) afirmam que as empresas precisam organizar os seus trabalhos através de processos considerando-se três forças que as impelem atualmente: clientes, concorrência e mudança.
Já Porter (1992) indica que cinco forças determinam a dinâmica da competição em uma indústria: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de
Mão-de-Obra ATIVIDADES Energia Informação Fornecedor Produtos Serviços Ruídos Clientes
barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes atuais.
Tirar o foco da especialização e centrar esforços nas ações de generalistas que consigam criar conexões mais claras entre as forças de mercado e as das áreas das empresas amplia as fronteiras da empresa, abre caminho para planejamentos mais aprimorados e ao mesmo tempo mais flexíveis, melhorando a percepção dos nichos de mercados mais interessantes (RENTES et al., 1995).
Em relação à capacidade de geração de valor para o cliente, os processos podem ser primários, quando incluem as atividades que geram valor para o cliente, ou de suporte, que são os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários (MARTIN, 1996). É importante notar que os processos primários são os de negócios, e que os processos organizacionais e os gerenciais, de acordo com essa definição, são processos de suporte (GONÇALVES, 2000a).
Um processo de negócio é um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Ele possui um conjunto de atividades, associadas às informações que manipula utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos (ROZENFELD, 1996).
Nessas condições um processo de negócio constitui a manifestação do que os atores organizacionais (os empregados de companhia, departamento organizacional, clientes, provedores etc) fazem para alcançar os objetivos empresariais (KAVAKLI e LOUCOPOULOS, 1999).
Pelos processos de negócio, podem-se materializar as políticas gerenciais, os fluxos de documentos e informações, os procedimentos operacionais e os processos de manufatura (BREMER e LENZA, 2000).
Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da organização (DREYFUSS, 1996 apud GONÇALVES, 2000a) sendo a interfuncionalidade uma sua característica importante.
Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente os processos de negócios) atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso mesmo, são conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ou interdepartamentais. Também são conhecidos como processos “horizontais”, já que se desenvolvem ortogonalmente à
estrutura “vertical” típica das organizações estruturadas funcionalmente. Enquanto os times verticais correspondem aos componentes funcionais, geográficos e de produtos da empresa, como é o caso da equipe de vendas, os times horizontais correspondem às pessoas que trabalham nos processos transorganizacionais (GONÇALVES, 2000a, p.12).
Como exemplo de processos de negócios que ocorrem em uma empresa, pode-se citar uma classificação proposta pela American Productivity & Quality Center (APQC, 2002). Ela é composta por treze Processos de Negócios divididos em dois grupos: processos operacionais e processos de gerenciamento e suporte, conforme Figura 05 (GOULART, 2000).
Figura 05: Framework de classificação de processos de negócio Fonte: APQC, 2002
Davenport (1994) aborda uma série típica de processos amplos para uma empresa de manufatura conforme a Tabela 02.
Tabela 02 – Processos típicos em empresas de fabricação.
Operacional Gerenciamento
• Desenvolvimento do produto • Aquisição do cliente
• Identificação das exigências do cliente
• Fabricação • Logística integrada • Gerenciamento de pedidos • Serviço de vendas pelo correio
• Monitoramento do desempenho • Gerenciamento das informações • Gerenciamento das avaliações • Gerenciamento dos recursos humanos • Planejamento e alocação dos recursos
Adaptado: DAVENPORT, 1994.
Desenvolver e Gerenciar Recursos Humanos
Gerenciar Recursos Físicos e Financeiros Executar Programa de Gestão Ambiental
Gerenciar Relações Externas Gerenciar Informações
Gerenciar Melhorias e Mudanças
P rocess o s de Sup o rte e G er enc ia mento Compreender Necessidades do Mercado e Clientes Desenvolver Visão e Estratégia Desenvolver Produtos e Serviços Fazer Marketing e Vender Produzir e Distribuir para Indústria de Manufatura Produzir e Distribuir para Indústria de Serviços Faturar e Prestar Assistência Processos Operacionais
São três ou quatro os processos essenciais para a obtenção dos produtos ou serviços que são oferecidos aos clientes da empresa, sendo tipicamente processos de agregação de valor, e seu bom desempenho é crítico para o resultado da empresa (GONÇALVES, 2000b). Nesta inserção, Pires e Musetti (2000) destacam a importância estratégica e crescente de as indústrias conduzirem, de forma integrada e interdependente, o tratamento de três processos básicos: vender, produzir e atender ao cliente.
Em conformidade com os conceitos abordados, estabelecida a rede, ela deve ser operacionalizada segundo seu ciclo de vida e seus processos de negócio, englobando-se o processo de negócio Produzir, responsável por planejar e adquirir os recursos necessários a fim de converter insumos em produtos.
3.3 O Planejamento e Controle da Produção (PCP) na manufatura distribuída