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Ohno (1997) declarou que o encadeamento sistêmico para concepção da produção enxuta foi iniciado pela definição de uma estratégia de negócio para a empresa Toyota, que ressaltou dois critérios competitivos a serem focados – custo e flexibilidade. Como os critérios competitivos representavam um trade-off em relação aos sistemas produtivos disponíveis, partiu-se para elaboração de uma nova estratégia de operações, da qual se originou o sistema produtivo chamado de produção enxuta. Fica logicamente sugerido, então, que a adoção da produção enxuta sucede a uma estratégia de negócio, sendo isto adotado como um pressuposto para a pesquisa que foi realizada. Colaborando com este pressuposto, Hayes et al (2008) sustentam que a simples imitação de práticas enxutas não gera efeitos sustentáveis para o aumento da competitividade de um negócio.

Côrrea e Côrrea (2008) apresentam uma percepção diferente das prioridades do sistema de produção enxuta, ao definir que o sistema de produção enxuta “tem como objetivos operacionais fundamentais a qualidade e a flexibilidade. Faz isto colocando duas metas de gestão acima de qualquer outra: a melhoria contínua e o ataque incessante aos desperdícios” (2008, p. 599). Os mesmos autores definem que a perseguição destes objetivos é viabilizada pela redução de estoques, que são os responsáveis por camuflar os principais problemas de operações. Côrrea e Côrrea (2008) estabelecem que a redução dos estoques de processo permite que o sistema produtivo alcance índices melhores de qualidade, maior confiabilidade dos seus equipamentos e maior flexibilidade.

Estas diferenças de prioridades da produção enxuta são abandonadas na visão estabelecida por Schonberger (1986), que argumenta que a contínua melhoria em qualidade, custo, entrega, flexibilidade e serviços customizados é possível, realística e necessária. O autor, ao estudar o sistema de produção enxuta em empresas denominadas de manufaturas de classe mundial, define que os trade-offs entre os critérios competitivos são eliminados com as práticas enxutas japonesas, conforme comprovados em estudos com este propósito.

Machado e Heineck (2001) também assumem a inexistência de limitações de adoção da produção enxuta quando se quer priorizar mais de um critério competitivo

para operações. Para eles, a definição dos critérios competitivos a serem priorizados irá influenciar o conjunto de técnicas enxutas a ser implantado. Ou seja, do elenco de 61 práticas de produção enxuta identificadas pelos autores, cabe à empresa escolher quais práticas serão adotadas e em que sequência de implantação, a fim de alinhar-se a estratégia de operações e os objetivos de melhoria de desempenho dos critérios competitivos e se estabelecer uma vantagem competitiva.

No entanto, Womack, Jones e Roos (2004) apontam a elevada ciclicidade da demanda de mercado como um fator impeditivo para o sucesso da produção enxuta. As demissões e o cancelamento de pedidos com fornecedores, provocados pela variação da demanda de mercado, acabariam por corroer as relações de cooperação e o compromisso de colaboradores e fornecedores com a empresa, devendo a empresa avaliar se existe a possibilidade de eliminar a variação de demanda a um nível mínimo antes de implantar a produção enxuta.

OBJETIVOS DO SISTEMA ENXUTO

INTERNOS EXTERNOS P R O P Ó S IT O S D A E M PR E S A SATISFAZER PESSOAS EMPRESA DE APRENDIZAGEM CP: Pessoas capacitadas LP: Aprendizagem contínua COMUNIDADE DE APRENDIZAGEM CP: Parceiros capacitados LP: Cadeia de aprendizagem SATISFAZER O NEGÓCIO (ACIONISTAS) SISTEMA ENXUTO DE PROCESSOS CP: Processos capacitados LP: Melhoria do Fluxo de Valor

CONTRIBUIÇÃO COM VALOR AGREGADO

CP: Lucratividade

LP: Crescimento e contribuição à sociedade

LEGENDA: CP – CURTO PRAZO; LP – LONGO PRAZO;

FIGURA 5 - Relação entre própositos organizacionais e objetivos do sistema enxuto Fonte: Liker e Meier (2007).

Liker e Meier (2007) estabelecem que a decisão da adoção de um sistema de produção enxuta deve ser precedida pela definição dos propósitos (objetivos de existência) da organização, propósitos estes declarados na sua missão e disseminados por meio de uma filosofia gerencial que uniformiza valores, políticas, condutas e

comportamentos. O sistema enxuto é apenas uma parte de um sistema de gestão empresarial que possui como propósitos a satisfação dos acionistas e de todas as pessoas envolvidas a curto e ao longo prazo (LIKER; MEIER, 2007). Sob estes propósitos, o sistema enxuto se estrutura, dividindo seus objetivos em internos e externos. A figura 5 relaciona os propósitos e os objetivos nas perspectivas de curto e longo prazo. A figura 5 apresenta quatro objetivos principais a serem alcançados pelo sistema enxuto, que são representados pela conquista dos seguintes constructos:

a) empresa de aprendizagem, em que a capacitação e o aprendizado contínuo são sistematizados em torno de objetivos, comunicação, participação e comprometimento coletivo;

b) sistema enxuto de processos, em que os princípios de fluxo e de puxar os recursos a partir de necessidades reais capacitam os recursos para eliminação dos desperdícios e geração de mais valor;

c) comunidade de aprendizagem, em que fornecedores, clientes, parceiros e até concorrentes constroem conhecimentos e soluções juntos por meio de relacionamentos baseados em partilha, confiança e transparência;

d) contribuição com valor agregado, em que o foco na geração de valor ao cliente permite simultaneamente contribuir para a sociedade, garantir lucratividade em curto prazo e crescimento da organização.

Liker e Meier (2007) advertem que a adoção das técnicas enxutas, restritas a um dos quadrantes da matriz de propósitos e objetivos organizacionais, geralmente provocam resultados não consistentes com o tempo. Concluem que a simples adoção de técnicas enxutas não garante vantagem competitiva sustentável para a organização e, consequentemente, para o negócio.

O trabalho de Lewis (2000), que confronta as teorias sobre produção enxuta e sobre a vantagem competitiva sustentável, gerada a partir da diferenciação dos recursos de operação. Em três estudos de casos no segmento de componentes automotivos, o autor chegou a algumas conclusões importantes sobre a relação estratégica entre a adoção da produção enxuta e os resultados para o negócio. Estas conclusões foram:

a) as economias geradas com a adoção da produção enxuta, em que, com menos insumos (inputs) e maior produtividade dos recursos de transformação, se gera o mesmo resultado (outputs), não são transformadas necessariamente em lucratividade, pois o negócio pode

desviar estes ganhos para investimentos ou redução de preço de produto/serviço aos clientes;

b) cada organização que adota a produção enxuta segue uma trajetória particular na implantação das diferentes técnicas enxutas. Nos casos estudados, os focos de implantação se distinguiram entre técnicas de estrutura, infraestrutura e capacitação de pessoas. O referido autor também conclui que a delimitação das técnicas que compõem o arcabouço técnico da produção enxuta é confusa;

c) os resultados da produção enxuta são contingenciais ao contexto socioeconômico no qual está inserida a organização. Os condicionantes contextuais podem variar desde o poder de fornecedores e clientes no mercado em questão às dificuldades de retenção da equipe capacitada recente em técnicas enxutas;

d) nos três estudos de casos apresentados, constatou-se redução no grau de inovação em produtos e serviços. Na análise realizada, percebeu-se que a subordinação de desenvolvimento às necessidades declaradas de clientes e a necessidade de melhoria contínua dos processos atuaram em restringir as inovações revolucionárias (kaikaku), fragilizando a competitividade em longo prazo. O referido autor sugere que deva ser analisada a geração de um trade-off entre a adoção de técnicas de melhoria contínua e a inovação revolucionária.

Womack, Jones e Roos (2004) relatam que as resistências dos gerentes e colaboradores da era de produção em massas ao novo modelo de sistema produtivo enxuto devem ser consideradas quando se estabelece o planejamento para sua implantação. Trazem, como exemplo, as grandes dificuldades que muitas empresas tiveram em implantar a produção em massa no início do século XIX, devido à contraposição de gerentes e de sindicatos acostumados e fixados ao sistema produtivo artesanal. Sugerem evento similar quando da mudança de produção em massa para produção enxuta, sendo que na direção contrária, ou seja, a baixa especialização técnica e o limitado comprometimento dos colaboradores na produção em massa age como uma barreira para implantação da produção enxuta.