A priorização do portfólio de projetos busca analisar projetos disponíveis para serem implementados dentro da Organização. Identificar se estes atendem todas as estratégias esperadas e os atendem uniformemente, sem concentrações em algum objetivo específico, priorizando os que apresentam maior retorno de acordo com os critérios estabelecidos pela Organização, é o desafio do método de seleção do portfólio de projetos (PMI, 2006).
Uma pesquisa realizada em 2003 mostrou que, no ambiente americano, dentre as empresas que implementaram algum tipo de gerenciamento de projetos, 20% estão avançando no sentido de implementar o gerenciamento corporativo, com base em alguma experiência prévia com o gerenciamento setorial (sem planejamento estratégico e sem gerenciamento corporativo). Ou seja, em 2003 a maioria das Organizações americanas apenas havia despertado para o assunto (PRADO, 2009, p.28).
De acordo com o capítulo anterior, para preparação do processo de implementação da gestão de portfólio numa Organização, os critérios devem estar em alinhamento com a estratégia empresarial, de forma a atender a estratégia pretendida.
A maioria dos projetos é parte da gestão estratégica de suas organizações, e eles devem ser avaliados com base em suas contribuições para os resultados do negócio em geral, e não apenas pela sua habilidade em cumprir com as metas de tempo, orçamento ou desempenho. Além disso, os benefícios dos projetos têm muitas formas: alguns podem ser imediatos, enquanto outros podem ser percebidos apenas mais tarde. Uma organização deve, portanto, estabelecer as metas do projeto antecipadamente para refletir suas expectativas, a curto e a longo prazo. Conseqüentemente, todas as atividades do projeto devem estar alinhadas a essas expectativas (SHENHAR e DVIR, 2007, p.35).
O contexto estratégico deve estar delineado e visa apresentar e explorar o planejamento estratégico da Organização. Inclui a análise do ambiente interno e externo da Organização, bem como a avaliação de fatores determinantes das estratégias traçadas que estão em vigor. É preciso que os interessados conheçam de forma ampla o modelo de negócio para poder enquadrar os projetos e avaliá-los corretamente, quando necessário (RABECHINI JR, 2003).
Existem diversas maneiras de se classificar portfólios, entretanto o importante é descrevê-los de forma que representem as diversas perspectivas das áreas de negócio da Organização e englobem todo o trabalho executado, podendo assim abranger o contexto e realidade onde a empresa está inserida (PRADO, 2009).
Assim como em uma carteira de investimentos, a alta direção da empresa precisa equilibrar seus portfólios de projetos, contrabalançando riscos e retornos. Da mesma forma que existem investidores conservadores, moderados ou agressivos a empresa deverá se posicionar definindo seu perfil de acordo com o momento em que se encontra, levando em consideração todas as forças do mercado (ARCHIBALD e PRADO, 2004).
Torna-se fundamental refletir a estratégia da empresa em seus portfólios, estabelecendo o equilíbrio entre projetos como meta. É improvável que as organizações consigam obter o equilíbrio perfeito, uma vez que muitas das forças envolvidas não podem ter sua ingerência. Neste caso, cabe então a alta gerência reajustar seu portfólio buscando o novo equilíbrio.
Enquanto a gestão de portfólio varia muito de empresa para empresa, o denominador comum entre as empresas são os objetivos de gestão a serem alcançados. Segundo as "melhores práticas" investigadas por Cooper e Edgett (2006), são três objetivos principais que dominam o pensamento de sucesso nas empresas:
• Maximizar Valores: Alocar recursos para maximizar o valor da carteira através de um conjunto de objetivos chave (como a rentabilidade, retorno de investimentos, risco aceitável). Uma variedade de métodos é utilizada para alcançar este objetivo de maximização, variando de métodos financeiros para marcar modelos.
• Equilíbrio financeiro: Alcançar um equilíbrio desejado de projetos através de uma série de parâmetros específicos (risco versus retorno; curto prazo versus longo prazo, em vários mercados versus empresas locais). Os métodos utilizados para revelar equilíbrio, incluem diagrama de bolas, histogramas e gráficos.
• Alinhar a estratégia com o Negócio: Assegurar que a carteira de projetos reflete a estratégia empresarial e que a repartição das despesas está alinhada com as prioridades estratégicas da empresa. As principais abordagens são: de cima para baixo (top-down) ascendente (bottom-up). O entendimento dos elementos estratégicos da Organização e do modelo de negócios, faz-se necessário explorar o conhecimento da metodologia de avaliação de projetos propriamente dita. Ou seja, é preciso que os interessados no gerenciamento do portfólio de projetos saibam quais os procedimentos a serem obedecidos e as considerações de negócios que envolvem os projetos na Organização (RABECHINI JR, 2003).
A avaliação tem como objetivo produzir uma lista de projetos prioritários agregando informações relevantes a esses empreendimentos. Para isto, deve-se inicialmente proporcionar a realização de rodadas de avaliação. Aqui se espera ter elegido os avaliadores credenciados pela Organização e com eles estabelecer as notas para cada critério, projeto a projeto.
Os conceitos de avaliação de portfólio desenvolvidos por Cooper e Edgett (2006) foram denominados de – Stage and Gate (figura 09) – e constituem a base para o desenvolvimento das avaliações.
Figura 09: Avaliação do portfólio: da descoberta ao lançamento no mercado Fonte: Cooper e Edgett (2006)
Em geral, dois tipos de comitês são tradicionalmente constituídos: os táticos, que avaliam a efetividade dos projetos, e os estratégicos, que se preocupam com o alinhamento dos projetos com os negócios da organização. Para Cooper e Edgett (2006), o estabelecimento de critérios estratégicos e táticos deve levar em conta, ainda, fatores de orientação técnica e comercial.
A descrição dos métodos e ferramentas do PPM pode levar a se pensar esta é um exercício analítico cartesiano, baseado em matemática e métodos de gestão mais sofisticados do que o que normalmente se utiliza nas empresas. Embora extremamente úteis e um poderoso auxílio à tomada de decisão, a gestão de portfólio é, além de um processo técnico, uma atividade que envolve fatores estratégicos, sociais e políticos.
A gestão da carteira de projeto se torna uma competência central de gestão nas organizações orientadas a projeto, pois métodos de gerenciamento específicos e os processos de gerenciamento devem ser aplicados para esse fim (GAREIS, 2002).
Há que se considerar que no contexto da gestão de portfólio, o vínculo dos projetos com a estratégia da empresa pode ser realizado por meio de duas abordagens. A primeira é top-down, utilizando a visão, metas e planos estratégicos da Organização para um plano de ataque com definição de prioridades de alocação de recursos para programas e projetos. Essa abordagem é a materialização da visão de estratégia deliberada, onde os projetos são planejados e definidos pela alta administração.
Figura 10: A aborgadem top-down da gestão de portfólio de projetos Fonte: PMI (2006)
A figura 10 mostra os inter-relacionamentos entre os processos estratégicos e táticos na organização. Deste a missão e visão, onde as estratégias e objetivos organizacionais são desenvolvidos. Para atingir a estratégia pretendida, duas ferramentas são propostas: o gerenciamento de operações e o gerenciamento de portfólio de projetos. As setas indicam o contexto de relação geral entre os elementos (PMI, 2006)
A segunda abordagem é a bottom-up: indutivo e distribuído na Organização por meio da proposição individual de projetos: indicadores de alinhamento na avaliação individual dos projetos. Essa abordagem (figura 11) é a materialização da visão de estratégia emergente, onde novos projetos são alocados a carteira de projetos da organização para resolver um problema setorial, que não está necessariamente ligado a estratégia.
É importante ressaltar que as duas abordagens são complementares, uma compensa as limitações da outra e que uma boa gestão de portfólio precisa ser capaz de contemplar ambas situações (COUNCIL ,2009).
Figura 11: A aborgadem bottom-up da gestão de portfólio de projetos Fonte: COUNCIL (2009)
A definição dos critérios e os pesos destes para posicionar os projetos nas matrizes do portfólio também trazem consigo uma visão de mundo e dos desafios empresariais muito específicos. Neste sentido, é preciso tomar muito cuidado para que não haja vieses muito fortes embutidos nos portfólios. Alguns critérios embutidos nos portfólios tendem a valorizar projetos que são mais facilmente quantificáveis ou mais alinhados com o negócio corrente da empresa. E como ficam projetos embrionários, com pouca definição? Como eles podem entrar no radar da empresa?
Observando o caso Honda (Rumelt, 1996), conforme descrito no capítulo anterior, onde encontraríamos a conexão com a estratégia, que no método proposto para gestão de portfólio de projetos pelo PMI, deve estar alinhado com a missão e visão da Organização?
A gestão baseada em portfólios tende a centralização do processo decisório e de alocação de recursos. Isto, a princípio, em um mundo onde há mais demanda do que recursos, parece ser bastante sensato. A centralização, no entanto, traz consigo o risco da perda de flexibilidade e conhecimento local. A decisão, portanto, de que tipo de projeto analisar sob um mesmo prisma e carteira de projetos é uma das primeiras decisões críticas e, de fato, a primeira decisão de seleção estratégica de projetos.
O crescimento de longo prazo e a maximização dos lucros crescentes, defendidos por Chandler (1977) dá lugar a visão de Whittington (2004), que propõe a aproximação entre Estratégia Empresarial e Sociologia, caminho esse a ser seguido pelo Gerenciamento de Projetos, pela aproximação da visão de competências e voltadas ao entendimento e reconhecimento da equipe como elaboradora do processo decisório relativo ao projeto (IPMA, 2006).
Rabechini Jr. (2003) aponta que uma consideração importante é o quanto a gestão de portfólio otimiza partes do todo (ou dos recursos) que guardam entre si alguma semelhança, mas deixa de otimizar o todo. Este meta-portfólio dificilmente é colocado de maneira tão explícita nas organizações. É aí que, em particular, entram as questões sócio-políticas da alocação de recursos em uma grande Organização.
A disputa por orçamento e recursos começa nos níveis mais altos da organização e se cascateia por todos os outros. Segundo esta visão, gerir portfólios em seu nível mais alto significa compreender muito claramente todos os fatores sociais e políticos que influenciam a alocação de recursos. Num mundo ideal, a alocação de recursos de uma empresa seria feita de forma otimizada definindo um nível de aceitação para o risco e, a partir daí, elabora uma carteira de projetos que carregam consigo diferentes níveis de risco e retorno, visando o equilíbrio do portfólio.
Segundo Rebechini Jr (2003), o cenário de distribuição de recursos ao portfólio de projetos de maximização de resultado das Organizações é irrealista.
As Organizações são influenciadas por toda a sorte de disputas de espaço, visibilidade, projetos pessoais e poder. Os métodos atuais de gestão de portfólio não levam em consideração a psicodinâmica organizacional, colocando o paradigma que os gerentes buscam crescimento de longo prazo e a maximização dos lucros (CHANDLER,1977).
Face ao exposto, os paradigmas da estratégia empresarial citados no capitulo 2 tem grande influência nos métodos de seleção de portfólio de projetos. A evolução dos métodos de seleção de portfólio de projetos devem considerar a evolução da disciplina de estratégia empresarial, principalmente no que tange a agenda sociológica (WHITTINGTON, 2004), e contexto onde a organização está inserida, para que sejam de fato efetivos.