Tendo em conta as sugestões identificadas no capítulo anterior, realizou-se um conjunto de alterações ao trabalho até então desenvolvido.
Capítulo 4- Avaliação do modelo
Na Figura 16 está a visão interna da proposta final do ACO. Continua organizada da mesma forma, com dois submodelos, o ACO básico e o ACO avançado, sendo que cada um tem os mesmos módulos. Apenas foi alterada a representação gráfica dos módulos do ACO básico para tornar mais intuitiva a sua interpretação, ficando o MAC por baixo do MPR e do MPI aludindo ao facto de ser a fundação destes dois módulos. Com esta alteração atendeu-se à sugestão 1.
Figura 16- Estrutura refinada do ACO
Tendo em conta a sugestão 2 e seguindo a argumentação de Mike Cohn (2010) explicada no subcapítulo 3.1.5, optou-se por renomear o PMO ágil desenvolvido. Não se utilizou esta designação porque não era representativa do papel que se espera que assuma. O nome definido, “Agile Coordination Office”, foi escolhido com base em dois fatores:
Pretendia-se que fosse claro que não está limitado a uma única abordagem ágil, como é o caso dos exemplos enumerados no subcapítulo 3.1.5 que se referiam sobretudo ao Scrum. Por esse motivo optou-se pela designação “Agile” que é mais abrangente.
Como o seu papel é primariamente de suporte, decidiu-se não utilizar o termo “management” pois pretendia-se realçar que o ACO não assume papéis de maior controlo sob os projetos. Optou-se pelo termo “Coordination” pois as práticas recomendadas pelo ACO, explicadas
Capítulo 4- Avaliação do modelo
92 anteriormente, são maioritariamente relacionadas com a coordenação entre equipas, o auxílio da coordenação dentro das equipas e a coordenação dos vários projetos e programas dentro dos portefólios.
Para clarificar as dúvidas que surgiram na sugestão 3, quanto à terminologia utilizada nos submodelos do ACO, é importante referir que os termos utilizados, nomeadamente “básico” e “avançado”, foram escolhidos com base em dois critérios: (1) o número de projetos e/ou programas pelo qual o ACO vai ser responsável (2) a evolução desse número ao longo do tempo. A terminologia não visa retratar a complexidade das práticas que cada modelo apregoa.
Quanto ao primeiro critério, o ACO básico destina-se a organizações cujo número de projetos e/ou programas é ainda pequeno. Já o ACO avançado só deve ser implementado quando as organizações já tem um conjunto considerável de projetos e/ou programas que necessitam de ser geridos como um todo, alinhando-os com a estratégia da organização.
Quanto ao segundo critério, uma organização, ao longo do tempo, pode aumentar o seu número de projetos e/ou programas, surgindo então a necessidade de um ACO avançado ou vice-versa, terminar vários projetos e/ou programas e deixar de ter a necessidade deste modelo. A terminologia neste caso tem o propósito de refletir a flexibilidade que a conjugação deste dois submodelos confere à organização implementadora, num determinado momento, sendo necessário apenas um pacote básico para um cenário cujo número de projetos e/ou programas é limitado e um pacote avançado num cenário de maior escala.
A necessidade de ter uma gestão de portefólio também pode surgir do nível de maturidade da organização e assim sendo, uma organização muito madura pode querer logo à partida gerir o portefólio de projetos mesmo sendo o número de projetos limitado. Já por isso dentro de cada submodelo existe uma divisão em módulos. Neste caso aqui descrito a organização embora não tivesse ou número considerável de projetos poderia escolher o módulo do ACO básico em que mais se enquadrava.
No que toca à sugestão 4, decidiu-se acrescentar a utilização de ferramentas às recomendações do ACO. No entanto, por não haver tempo suficiente para investigar estas ferramentas, aconselha-se como trabalho futuro a sua investigação e respetivo mapeamento com as práticas do ACO, permitindo identificar os módulos para os quais seriam mais adequadas.
A sugestão 5 não pôde ser incluída nesta dissertação pois implicaria um novo momento de pesquisa. Como estas sugestões foram recolhidas numa fase final da dissertação, o tempo restante era bastante limitado. Como tal, esta sugestão é aconselhada como um trabalho futuro para melhorar o modelo.
Capítulo 4- Avaliação do modelo
Por fim, a sugestão 6 foi direcionada para o trabalho de investigação e não para o modelo desenvolvido. Tendo em conta a recomendação dos entrevistados para priorizar como próximo passo da investigação uma implementação do modelo desenvolvido, aconselha-se que o trabalho sucessor a esta dissertação seja essa mesma implementação. Este e outros trabalhos futuros são detalhados no próximo capítulo.
No que toca às práticas recomendadas, em ambos os processos de validação, não sofreram qualquer alteração, mantendo-se portanto o modelo final do ACO com as mesmas 19 práticas supramencionadas no modelo inicial do ACO. O mesmo aconteceu com os papéis sugeridos e portanto, mantêm-se com a mesma designação e alocados aos mesmos módulos.
Tal como referido na proposta inicial, o ACO apresenta grande flexibilidade de adaptação aos contextos das organizações que o pretendam implementar, simplificando o processo para empresas com menor maturidade e menor complexidade e permitindo que o ACO seja gradualmente incrementado com novos módulos ao ritmo que as necessidades vão surgindo.
De um modo geral, o contributo do ACO é salientado pela abrangência de ações que pode efetuar, resultado da conjugação dos três fatores que não se encontrou em mais nenhuma dos casos de estudo analisados: (1) o suporte a todos os níveis de gestão, (2) a definição clara de uma estrutura que organiza os seus serviços e (3) a definição de processos para o implementar.