A Figura 9, a seguir, representa a análise intracaso na Empresa C, considerando os critérios de interpretação dos resultados definidos e apresentados no Capítulo 3 - Método de Pesquisa.
A análise realizada apontou a inexistência de uma rotina regular de monitoramento de oportunidades de melhoria a serem possivelmente tratadas como projetos Seis Sigma. Existe a sinalização por parte dos Belts e também as oportunidades de melhoria identificadas nas reuniões de QVC. Tal ponto representa fragilidade no processo, uma vez que uma das
principais características de qualquer iniciativa de Gestão de Portfólio de Projetos é o dinamismo de sua carteira de projetos.
Figura 9 - Análise intracaso na Empresa C. Fonte: próprio autor.
Legenda para análise de convergência Nota 1: FRACA Nota 2: MÉDIA Nota 3: FORTE
Com relação à pré-avaliação dos projetos Seis Sigma potenciais, as evidências apontaram para a inexistência de qualquer prática nesta direção com critérios claros e análises imparciais. A escolha é feita unicamente pela visão da Coordenadora de Seis Sigma na unidade e dos gestores envolvidos.
Sendo assim, deve-se reforçar as consequências negativas quanto à credibilidade, por parte dos envolvidos, no Seis Sigma. Quando o método é utilizado de forma inadequada,
simplesmente para “cumprir um procedimento”, os colaboradores envolvidos podem deixar
de acreditar em sua eficácia, o que representa sério problema ao desenvolvimento da cultura favorável ao Seis Sigma.
No que diz respeito à categorização dos trabalhos, foi possível observar que a Coordenadora de Seis Sigma na Empresa C faz a correta classificação dos trabalhos, essencialmente em projetos Green Belt e Black Belt de acordo com a complexidade inicialmente demonstrada pelo projeto Seis Sigma potencial.
Isto favorece o processo de Gestão de Portfólio de Projetos Seis Sigma, especialmente no seu balanceamento, uma vez que facilita o direcionamento dos recursos apropriados para o desenvolvimento dos trabalhos.
Após a categorização dos projetos Seis Sigma potenciais, espera-se que seja realizada uma coleta de informações detalhadas sobre cada um dos problemas em análise para que se possa fazer uma avaliação adequada dos trabalhos na etapa seguinte. No entanto, foi constatada a inexistência de tal etapa do processo, em procedimento ou praticada, por parte da Empresa C.
Não se faz a utilização de quaisquer critérios para seleção dos projetos Seis Sigma, não existindo uma etapa dedicada especificamente à coleta de tais informações detalhadas, o que certamente deve prejudicar a qualidade da definição dos trabalhos que serão desenvolvidos.
Sequencialmente, pode-se observar que a Empresa C não avalia as interações entre os projetos Seis Sigma potenciais, o que representa considerável risco ao portfólio, uma vez que o processo fica desprotegido à possibilidade de um trabalho que individualmente não se mostra prioritário ser um viabilizador de outro projeto Seis Sigma com importância alta.
Quanto à priorização dos projetos Seis Sigma, foi evidenciada a inexistência de qualquer mecanismo na Empresa C. A atribuição de graus de importância aos trabalhos em desenvolvimento é feita de forma absolutamente subjetiva pela Coordenadora de Seis Sigma, o que acarreta a possibilidade de direcionamento de recursos de forma indevida, favorecendo trabalhos que não são prioritários e prejudicando outros que de fato deveriam ser desenvolvidos.
Na sequência, observou-se o desempenho da etapa do balanceamento do portfólio e alocação dos recursos para desenvolvimento dos trabalhos. Desenvolve-se tantos projetos quantos forem os grupos de Belts disponíveis. E aqui também observou-se o relato do problema da constante movimentação de profissionais dedicados em projetos Seis Sigma para
outras atividades do “dia a dia”. Isto implica, além do descrédito à importância do método, a
uma desmotivação por parte dos envolvidos.
A representação gráfica do Portfólio de Projetos Seis Sigma é tarefa não desempenhada pela Empresa C. Isto representa considerável problema, uma vez que se fica privado da possibilidade de antecipação a resultados indesejados com o programa Seis Sigma.
Uma vez que, regularmente, a Coordenadora do programa Seis Sigma na Empresa C tem contato com a alta administração, caso ocorra uma alteração no Portfólio de Projetos Seis Sigma, entende-se que os envolvidos são informados. Isto representa ponto positivo ao processo, já que minimiza-se a possibilidade de fazer uso de recursos direcionados a uma iniciativa que não existe mais, caracterizando assim desperdício.
O Portfólio de Projetos Seis Sigma como um todo é apresentado regularmente aos colaboradores. Isto é positivo, pois aumenta-se a chance de garantir que os Stakeholders estejam alinhados com as iniciativas em andamento.
A atividade de monitoramento da estratégia do negócio é realizada de forma regular por meio de reuniões envolvendo a alta administração, no entanto, deve-se reforçar que as evidências mostraram não existir o correto e necessário desdobramento de eventuais mudanças na estratégia do negócio junto ao Portfólio de Projetos Seis Sigma na Empresa C. Tanto aos projetos em andamento quanto aos critérios utilizados para definição dos novos projetos a comporem o portfólio.
Tal fato representa considerável problema, uma vez que se incrementa o risco associado ao programa Seis Sigma, pois pode-se estar direcionando recursos a projetos de melhoria com prioridade baixa e, principalmente, pode-se estar deixando de “atacar” problemas que de fato merecem ser tratados com o referido método.
A avaliação do desempenho do Portfólio de Projetos Seis Sigma é um tópico praticado com a devida regularidade por parte da Empresa C, portanto deve-se reforçar as consequências positivas deste fato. A retroalimentação ao conjunto de iniciativas de melhoria é devidamente realizada, acarretando então a possibilidade de se ter no portfólio projetos que
estão consumindo recursos de forma “merecida”.
Neste ponto deve-se reforçar um importante aspecto da Empresa C que é o fato de
auxiliar-1” da Gestão de Portfólio de Projetos Seis Sigma. Isto faz com que, mesmo tendo, de acordo com as evidências coletadas, um bom sistema de avaliação do desempenho do portfólio, o resultado final do programa talvez não seja satisfatório, uma vez que tal mecanismo está sendo aplicado, muitas vezes, em projetos selecionados de forma indevida e gerenciado de maneira pobre, sem sequer garantir que os necessários recursos estarão disponíveis para execução das atividades dos projetos.
Quanto aos resultados obtidos com o Seis Sigma, foi possível observar uma insatisfação
“generalizada”. Todos os entrevistados manifestaram o não atendimento às suas diferentes
expectativas. O gerente de engenharia reportou sua insatisfação quanto aos resultados financeiros, e a correta utilização do método para condução dos trabalhos de melhoria contínua. No entanto constatou-se ser comum, influenciada por toda liderança, a prática de
condução de projetos, simplesmente “para inglês ver”.
E neste ponto deve-se reforçar que a utilização inadequada do método, abordando, por exemplo, problemas com causas já conhecidas, ou problemas sem ligação direta com a estratégia do negócio, pode comprometer a credibilidade das pessoas envolvidas com relação ao referido método, desta forma prejudicando a possibilidade de obtenção dos resultados positivos esperados com o uso do Seis Sigma. Pelos relatos, percebe-se também um forte descrédito por parte da própria Coordenadora de Seis Sigma quanto à aplicabilidade do método na Empresa C, quando sinaliza que talvez o método Kaizen seja mais aplicável aos problemas enfrentados por eles. Isto sugere fragilidade no desenvolvimento da cultura favorável ao Seis Sigma.