The Universal Level

O presente estudo teve início com uma apresentação do problema de dependência financeira do centro de Ciências do Mar do Algarve (CCMar) relativamente a financiamentos públicos, seguindo-se o seu enquadramento na literatura. Definida e justificada a metodologia mais apropriada para atingir os objectivos inicialmente propostos, foram colocadas em prática duas fases de investigação, interligadas entre si.

Da investigação envidada, os produtos finais foram, nomeadamente:

• Modelo de formulação de uma estratégia de Orientação de Mercado (OM) para o CCMar,

• Estratégia de OM para o CCMar: factores críticos de sucesso, missão, objectivos estratégicos, vantagem e esfera competitivas, estratégias funcionais.

Assim sendo, considera-se que os objectivos propostos foram atingidos, uma vez que:

• Apurou-se a aceitação por parte dos responsáveis pelas actividades do CCMar no que respeita à orientação das competências científicas do CCMar para o mercado.

• Identificou-se qual a situação actual do CCMar no que concerne a orientação para o mercado e planeamento estratégico;

• Definiram-se estratégias através da combinação dos pontos fortes e pontos fracos com as oportunidades e ameaças, ou seja, análise Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT).

As principais conclusões do estudo foram, nomeadamente:

• Constatou-se que a elaboração de uma estratégia de OM para o CCMar, bem como para os centros de Investigação e Desenvolvimento (I&D) em geral, é importante,

• O modelo proposto52 revelou ser adequado ao CCMar e aos centros de I&D em geral, com base na opinião dos inquiridos, não tendo havido qualquer validação por parte de outros centros de I&D,

• A componente da estratégia referente à comparação dos recursos do CCMar com os dos seus eventuais concorrentes, e em especial a identificação dos factores externos relevantes e a elaboração de uma análise SWOT, são fundamentais,

• A importância atribuída à elaboração de uma estratégia de OM para o CCMar permite classificar e identificar potenciais resistentes e não resistentes, embora essa identificação possa e deva ser revista durante a implementação da estratégia,

• O conteúdo da estratégia de OM proposta pelo autor ao CCMar foi objecto de concordância entre todos os respondentes, à excepção de 1, ou seja 32 sujeitos de um total de 50, o que perfaz 64% da Comissão Científica (CC),

• Estimou-se uma reduzida Resistência à Mudança (RM) quando da implementação da estratégia de OM no CCMar.

Relativamente ao exposto na revisão de literatura, a investigação realizada pelo autor permitiu alguns avanços, nomeadamente, a elaboração de uma estratégia concreta de OM para um centro de I&D, aplicando na prática conceitos teóricos identificados. Estes últimos demonstraram ser facilmente aplicáveis a um centro de I&D. Constatou-se que o capital humano assume extrema importância na elaboração de uma estratégia de OM para centros de I&D e que existem dois tipos de concorrentes de um centro de I&D, nomeadamente, no campo da obtenção de financiamento e de receitas próprias.

O recurso à metodologia de investigação AR permitiu ao autor obter informação sobre a opinião dos membros da CC do CCMar de um modo mais rico e específico, comparativamente com outras metodologias menos interactivas. Deste modo, a aplicação de um processo de investigação baseado na AR permitiu recolher informação que não teria sido possível através de outras metodologias. A implementação dos 2 questionários cativou a curiosidade e interesse de muitas das pessoas inquiridas, em que os comentários e sugestões daí resultantes se revelaram bastante úteis à reflexão sobre os dados recolhidos.

O autor acredita que a informação tratada neste estudo, bem como as conclusões apuradas, beneficiarão o CCMar no sentido em que contribuirão para as suas futuras orientações estratégicas.

O estudo careceu, no entanto, de uma maior abertura e disponibilidade por parte de algumas das entidades oficiais e privadas contactadas. O acesso a informação mais abrangente e específica sobre outros centros de I&D teria permitido uma melhor comparação entre o CCMar e essas instituições, bem como uma mais clara caracterização do sector de I&D, principalmente em Portugal. Outra das dificuldades encontradas ao longo do estudo consistiu no facto de nem todos os elementos da população terem respondido a ambos os questionários submetidos. Este problema foi, no entanto, ultrapassado pelo autor, pois mesmo se tratando de amostras não aleatórias, foi possível apresentar argumentos sobre a sua representatividade da população.

O autor sugere que o modelo apurado nesta dissertação seja submetido à opinião de outros centros de I&D, de modo a apurar e comparar as diferenças daí resultantes, bem como a sua aplicação a esses mesmos centros. Seria igualmente útil estudar com maior detalhe a concorrência e os clientes, quer do próprio CCMar, quer de outros centros de I&D, no âmbito da aplicação do referido modelo. Por fim, o autor sugere para futuros estudos, a monitorização da implementação da estratégia proposta nesta dissertação ou de alguma outra resultante da aplicação/adaptação do modelo apresentado a outros centros de I&D.

Anexo 1- Questionário de Carvalho (2005) adaptado.

RESPOSTA QUESTÕES

SIM NÃO

ORIENTAÇÃO DE MERCADO 1 Procuramos, frequentemente, obter informações sobre as

necessidades e desejos, actuais e latentes, dos nossos utentes? 2 Procuramos, frequentemente, obter informações sobre as

necessidades e desejos, actuais e latentes, das famílias e outros grupos de referência para os utentes?

3 Procuramos, frequentemente, obter informações sobre as formas de actuar de outras organizações, em relação a todos os públicos relevantes?

4 Procuramos, frequentemente, obter informações sobre as necessidades e desejos, actuais e latentes, dos nossos doadores de bens, serviços e meios financeiros?

5 Procuramos, frequentemente, obter informações sobre a qualidade e adaptação dos nossos serviços?

6 Procuramos, frequentemente, obter informações sobre o que se passa em termos de regulação da nossa área de actividades, assim como das tendência políticas, económicas, sociais, culturais e tecnológicas?

7 Procuramos, frequentemente, obter informações sobre as necessidades e desejos, actuais e latentes, do nosso pessoal? 8 Nós avaliamos, periodicamente, o nosso nível de

empenhamento na satisfação das necessidades e desejos dos públicos-alvo?

9 Existe facilidade de transmissão de informações entre todos? 10 Existe discussão alargada, formal e informal, sobre todas as

informações recolhidas?

11 Todos contribuem para a criação de valor para os utentes? 12 Existe uma boa coordenação das actividades entre todos os

sectores?

13 Existe a possibilidade de se analisar as experiências positivas e negativas, que temos com os nosso públicos-alvo?

estratégias e tácticas a aplicar nas nossas actividades?

15 Existe facilidade na conjuração de esforços para melhorar as actividades ou resolver conflitos?

16 Nós ajustamos as nossas actividades em função da análise das informações recolhidas?

17 Cada elemento da organização conhece a sua tarefa e foi-lhe facultado o treino necessário?

18 Nós executamos em tempo útil os planos delineados?

19 Nós diferenciamos os nossos serviços em função de cada grupo específico de utentes?

20 Temos desenvolvido novas competências, necessárias para melhorar os nossos serviços?

21 Nós desenvolvemos actividades que influenciam os públicos-alvo da nossa organização?

22 Todas as actividades são desenhadas para satisfazer os nossos públicos-alvo?

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO 23 A gestão apoia e empenha-se no planeamento estratégico da

organização?

24 Todo o pessoal é envolvido no processo de planeamento? 25 Existe uma proposição clara e sucinta da missão da

organização?

26 Os ambientes interno e externo foram analisados (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)?

27 Estabeleceram-se metas de médio/longo prazo? 28 Acordaram-se os objectivos de curto prazo (anuais)? 29 Formularam-se as estratégias para cada actividade?

30 Preparam-se os planos de acção ajustados a cada público-alvo?

31 O plano estratégico foi formalizado por escrito? 32 Contemplaram-se cenários alternativos?

33 O plano foi implementado?

34 Cada elemento da organização sabe quais são as suas prioridades estratégicas e operacionais?

35 Cada elemento da organização sabe qual a calendarização e temporização de cada actividade?

36 Cada elemento da organização sabe quem são os responsáveis por cada acção programada?

37 Cada elemento da organização sabe quais os recursos disponíveis para cada actividade?

38 O plano é avaliado continuamente?

39 Existe registo formal das reacções de cada público-alvo? 40 Caso necessário, são tomadas medidas correctivas do plano? 41 Os desempenhos individuais e colectivos são avaliados

formalmente?

42 Os resultados das actividades são avaliados em relação aos objectivos?

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Análise Interna Lista de Recursos do CCMar Comparação dos Recursos do CCMar com os Concorrentes Lista de factores externos relevantes Análise Externa Lista de Potenciais Concorrentes Lista de Pontos fortes/fracos do CCMar Início Lista de Oportunidades e Ameaças Identificação de Factores Críticos de Sucesso Elaborar a Matriz S.W.O.T. Missão existente é adequada? Rever a Missão Elaborar os Objectivos Estratégicos Definir a Esfera Competitiva Elaborar a Vantagem Competitiva Factores Críticos de Sucesso Objectivos Estratégicos Identificação do mercado: clientes/serviços Vantagem Competitiva Barreiras à Implementação de O.M.e R.M. Comunicação da mudança pela gestão de topo Resolução de conflitos interdepartamentais e interfuncionais Monitorização Elaborar as Estratégias Funcionais Não Sim Situação Actual (Planeamento Estratégico e O.M.)

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