Com base em todas as entrevistas, pode-se concluir que a implantação do sistema ERP nesta planta objeto de estudo não foi definitivamente um êxito, pois, quando do inicio do projeto, não foram levados em consideração fatores críticos de sucesso essenciais para a implantação do um projeto ERP.
Quando da definição de se implantar um sistema, o nível estratégico da empresa deve equalizar a visão do projeto em primeiro nível e fazer com que o time "compre" a ideia do projeto, demonstrando as vantagens competitivas do mercado, a visão do futuro da empresa, o quanto será importante para o crescimento e até mesmo para a sobrevivência da empresa no mercado perante os concorrentes.
Essa visão estratégica da empresa que justifica o porquê da implantação deve estar clara para todos, em todos os níveis hierárquicos da empresa, especialmente para aqueles do nível estratégico, pois serão eles os “vendedores” da implantação para o nível tático, e este nível, consequentemente, “vendedor” para os funcionários do nível operacional. A empresa deve ter uma só visão em todos os níveis hierárquicos.
Dentro dessa etapa, que pode ser denominada sensibilização, pois toda a empresa está sendo preparada para a implantação do projeto, deverão ser analisados os aspectos comportamentais. As pessoas precisam entender que, desde o mais alto nível hierárquico até o operacional, todos deverão estar engajados em obter o sucesso do projeto. Para isso, é necessário promover reuniões periódicas, demonstrando a importância das pessoas para a empresa, definir claramente seus papéis dentro do projeto, quais são as vantagens dessa implantação e deixar claro que a implantação trará qualidade para o trabalho de todos, após a implantação.
Nesse momento, no qual o nível estratégico da empresa está trabalhando todo o escopo estratégico do projeto para ser transferido para a base onde será implantado, deverá ser considerado o fator de resistência à mudança. A comunicação entre níveis
deverá ser transparente e os objetivos da implantação precisam estar claros, pois isso minimizará a resistência e proporcionará o comprometimento do grupo no projeto.
Conforme apontado por Cesar (2004), é natural que o ser humano tenha dificuldade de aceitação de mudanças que sejam percebidas como rupturas irreversíveis, por isso é importante abrir discussões para entender o que as pessoas pensam do seu processo de trabalho atual, bem como é importante que os gestores (que devem ser os agentes multiplicadores do objetivo da empresa) demonstrem porque as mudanças podem ser benéficas.
Com este escopo montado e o time estratégico equalizado, o projeto deverá ser exposto ao time tático da planta para que este multiplique os objetivos para os níveis operacionais. Essa etapa pode ser chamada de adaptação da planta, pois é nesse momento que será divulgado para todos os envolvidos o objetivo e a razão pelo qual se definiu a implantação naquela planta.
A recomendação é de que o primeiro comunicado do projeto na planta seja feito através do Presidente, para que as pessoas sintam o envolvimento e a importância do projeto. Acredita-se que a figura do Presidente nas plantas pode gerar um conforto no alinhamento do objetivo entre as diferentes áreas da planta, o que pode trazer mais confiabilidade para os gestores da planta sedimentarem a mudança entre os empregados do nível operacional. Essa comunicação precisa ser feita de forma clara e através de uma linguagem que seja entendida por todos os níveis.
Ainda na fase de adaptação da Planta, deverá ser adequado um ambiente físico para o time que estará dedicado ao projeto. Propõe-se a reserva de uma sala com infraestrutura para que a equipe tenha condições de estar sempre no mesmo ambiente e compartilhar as informações. No aspecto comportamental, essa possibilidade de trabalho em equipe é de grande valia, pois as pessoas podem compartilhar seus anseios e suas conquistas pela dedicação a essa nova tarefa.
Nessa etapa, propõe-se que os gestores ( estratégicos e táticos) também devam avaliar os aspectos culturais da região e da planta específica. Todos os entrevistados (exceto o Gerente de Projeto) criticaram o fato de ter sido escolhido um Gerente de Projeto que não era do país, com o agravante de não falar a língua local. Essa lição aprendida é um fator de recomendação relevante, pois o papel do Gerente de Projeto é ser um elo entre a empresa e os consultores, afinal, cabe a ele equalizar as informações
de ambos. De acordo com o que declararam os entrevistados, é importante que esse profissional seja um funcionário da empresa que nela permanecerá após a implantação, pois a quantidade de informação absorvida durante o processo de implantação não pode, de forma alguma, ser descartada pela empresa. O funcionário deve permanecer para que seu aprendizado seja compartilhado com outros funcionários da mesma planta ou de outras plantas que venham a passar por processos de implantação. Ele cumpriria a função daquele funcionário que dá o exemplo, conforme apontado pelos entrevistados.
Um aspecto importante para a implantação de sistemas em outras bases da Beta é a ênfase em sua cultura Beta, para demonstrar aos seus colaboradores que a mudança proposta está de acordo com os objetivos do seu fundador, aqueles expressos na sua Carta Beta. Considera-se que seja importante fazer esforços para que as pessoas assimilem os valores da Beta em seu dia a dia de trabalho. Sabe-se que essa assimilação não é imediata, mas deve haver a transição dos valores das bases que foram encampadas para os valores da Beta. Cada região, pais e até mesmo estado segue alguns valores e culturas específicos, e isso deverá ser respeitado para que seja assegurado o sucesso da implantação. Essa regionalidade pode se assegurada pela forma como as práticas de trabalho são implantadas em cada região. Para a planta Pacheco da Beta, essa universalização dos valores é importante para facilitar a gestão, porque, afinal, trata-se de uma empresa da América do Norte (Estados Unidos), que atua em um país latino da América do Sul e que é comandada por brasileiros (cujo idioma é o português, e não o espanhol nem o inglês). Essa diferença de culturas foi apontada como um fator de insucesso na implantação da planta de Pacheco (Argentina), pois, segundo os entrevistados, os argentinos, por sua cultura regional, não aceitavam as imposições estrangeiras que na planta de Pacheco eram americanas, brasileiras e até mesmo mexicanas. Como recomendação no aspecto cultural, sugere-se que a empresa sempre deva colocar gestores de planta que sejam locais. Esses devem ter facilidade para atuar em ambientes multiculturais, uma vez que devem respeitar os aspectos locais, estarem alinhados com os objetivos da matriz e com os de seus gestores regionais. Essa facilidade pode se refletir na facilidade de implantação, porque eles serão os multiplicadores da cultura organizacional na planta, minimizando os efeitos das interferências culturais.
Outro ponto de grande relevância mencionado pelos entrevistados de forma geral foram os aspectos técnicos relacionados à implantação. É difícil entender como
tantos problemas dessa natureza foram apontados, tendo em vista a expertise da empresa gestora do sistema ERP.
Para minimizar os problemas apontados a empresa Beta, seguindo recomendação do próprio Presidente, deverá ser formado um núcleo duro, ou seja, um time de funcionários devidamente capacitados, com experiência no setor e vivência na Beta, com comprometimento de permanecer na empresa para disseminar seus conhecimentos.
Esse time, tecnicamente denominado de "keyuser" deverá ser dedicado ao projeto em tempo integral, de modo que sejam asseguradas todas as necessidades que são geradas com a implantação de sistemas do tipo ERP. Esse time de "keyuser" ou usuários-chave, devidamente suportados pelos seus gestores, deve manter comunicação com o nível estratégico da empresa, estando alinhado com seus objetivos, devendo delinear todo o processo de implantação da planta.
Seus conhecimentos deverão ser suficientemente abrangentes para assegurar que todas as peculiaridades da planta sejam desenhadas no projeto, bem como as exigências do Estado e da Federação nos quais as plantas estejam localizadas, de modo que todas sejam cumpridas através do sistema. Atreladas a tudo isso, as exigências de clientes especiais, comercialmente já aceitas pela Beta, deverão ser supridas pelo sistema implantado. Além disso, esse grupo deverá desenhar todas as etapas do processo existente para assegurar que o novo sistema esteja devidamente alinhado com os procedimentos da empresa e com as exigências de "Sarbanes Oxley - SOX" (procedimento exigido para empresas americanas).
Outro papel desse grupo deve ser assegurar, junto aos seus gestores, que processos contingenciais poderão ser utilizados dentro do período de implantação, para mitigar possíveis deficiências do sistema no processo de implantação. Deve-se lembrar que, ao longo de todo o processo desse projeto, reuniões periódicas sobre o andamento do projeto devem ser feitas com todo os níveis hierárquicos da empresa: estratégico, tático e operacional.
O outro fator importante no aspecto técnico é a consultoria que implementará o sistema ERP. Com base em todos os fatores críticos de sucesso apontados durante as entrevistas, a escolha da consultoria adequada é um fator crítico de sucesso. O nível estratégico da empresa, juntamente com o seu time tático (principalmente sistemas) que
detém conhecimentos específicos, deverá escolher a consultoria mais adequada para a implantação, não levando em consideração somente o fator custo, mas sim os fatores: experiência no setor, experiência na localidade da planta e a existência, em seu quadro funcional, de consultores seniores e comprometidos que possam estar no time até o final do projeto. Essa consultoria deverá, ainda, apresentar um cronograma das atividades que seja exequível. Quanto aos seus consultores seniores, estes deverão ter amplos conhecimentos nas áreas específicas de cada consultor, para que sejam capazes de suportar com informações necessárias os usuários-chave, bem como alertar a empresa de que os usuários designados não estão correspondendo adequadamente às exigências técnicas do projeto (e vice-versa).
Este grupo de consultores deverá proporcionar treinamentos aos usuários, levando em consideração todos os níveis de usuários, pois, em toda implantação, supõe- se que haja no grupo pessoas que conhecem o sistema e outras que nunca sequer viram sua tela de abertura. Portanto, esse grupo de consultores deverá proporcionar um treinamento que cubra todos estes usuários e em que, ao final, todos estejam tecnicamente treinados no mesmo nível de conhecimento.
Além disso, em todas as fases do projeto, os consultores deverão disponibilizar manuais que contenham o passo a passo da implantação para os usuários, de modo que possam servir de auxilio a todos os momentos de acesso ao sistema.
Resumindo-se: a partir da análise das diretrizes para implantação do Sistema ERP em outras Plantas, pode-se concluir que o objetivo específico 5 tenha sido cumprido — com base nos fatores de críticos de sucesso (FCS) identificados, apontar diretrizes para a implantação do mesmo sistema em outras bases da mesma empresa.
O quadro 12, abaixo, demonstra, de maneira resumida, as recomendações para as etapas de implantação, considerando-se a simultaneidade de ações em cada uma das etapas previstas. Tais diretrizes serão apresentadas aos envolvidos com a implantação do projeto na planta Pacheco da empresa Beta, de modo que sejam validados, garantindo sua implementação nas próximas implantações de sistema, que devem ocorrer em outras plantas da empresa Beta. Essas recomendações são esperadas pela empresa, ideia que pode ser demonstrada com a fala do entrevistado B Vice Presidente Financeiro da Beta:
Até a sua pesquisa vai ser importante pra gente, para você contribuir com a nossa organização e melhorar e ter mais sucesso, errar menos nos outros lugares.
Quadro 12 - Diretrizes-Etapas para a Metodologia de Implantação