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Uma alternativa viável para as universidades que se caracterizam como organizações complexas, pelo seu propósito de formação e de qualificação profissional, são as fusões, as parcerias, a busca de investidores, a abertura da sociedade no mercado de capitais e os consórcios que têm se caracterizado como oportunos para o enfrentamento da crise financeira que assola muitas instituições de educação no Brasil. Uma possibilidade para a mudança a ser considerada é a chamada governança corporativa que trata do conjunto de práticas e de conceitos para melhorar o relacionamento entre as partes envolvidas em um empreendimento e que representa uma fase decisiva na conquista de investidores ou na abertura de capital. Este tema tem sido novo ainda para as universidades, mas não tão distante.

Conforme o Código Brasileiro das Melhores Práticas de Governança Corporativa, lançado em 2001, pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC, define-se pela primeira vez a expressão que vem a ser o conceito que retrata a governança corporativa no Brasil. Já com a atualização conceitual o IBGC baseou-se em documentos e fontes sobre a Lei das Sociedades Anônimas, o estudo do International Comparison of Board Best Pratices, de 1988, elaborado por Holly Gregory e Elisabeth Forminard, sob a supervisão de Ira Millstein; o documento sobre Governança Corporativa, de 1997, promovido pela Fundação Dom Cabral em ITU, São Paulo e, por fim, o texto de Roberto Teixeira da Costa, de 1996 (HALLQVIST, 2002).

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade (IBGC, 2004, p 37).

A criação do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC no Brasil, criado há 10 anos, teve como objetivo principal desenvolver a cultura da governança corporativa, assuntos estratégicos e a gestão das empresas e de seus conselhos de administração. A partir da tendência dos novos modelos de gestão adotados na Inglaterra e Estados Unidos da América, com a filosofia de uma administração profissionalizada, transparente e com abertura de capital, em 1991, surge então, pela primeira vez, na fala do ativista estadunidense, Robert

A. G. Monks, a expressão Corporate Governance, como título de um livro de sua autoria. Para Monks (1991), as empresas que adotassem uma “democracia corporativa” 26, poderiam

viver muito tempo e se tornariam mais resistentes aos impactos das crises e recessões da economia por estar muito próximas dos investidores.

A governança corporativa desenvolveu-se rapidamente entre as organizações, pois estas começaram a vislumbrar as vantagens de tal concepção para o seu desenvolvimento. De acordo com Ronaldo Veirano, ex-vice-presidente do conselho de administração do IBGC, os conselhos de administração passaram a adotar regras claras e observaram as vantagens da maior transparência e democracia das decisões. Entenderam que o desperdício de recursos deveria ser superado pela percepção de que o capital é estratégico e sua utilização precisa ser seriamente monitorada.

[...] fazer da governança um motor de mudanças, pelo que se tem de construtivo, pela ruptura com os padrões tradicionais de rejeição ao dirigente, pelo que assegura na formação de valor e respeito à ética e aos compromissos corporativos. Equidade, transparência, e responsabilidade pelos resultados, sustentabilidade: foi dessas fontes que nasceu a governança corporativa (In: MONFORTE apud IBGC, 2004).

A partir das práticas de governança, muitas organizações buscaram nesse modelo, disposto pela realidade brasileira, soluções para os conflitos de interesses, caminhos para a perpetuação de sua instituição ou organização e agregaram seu valor diante das demandas da sociedade. Isto é, ficou evidente o ideal de estabelecer uma conduta transparente e a confiabilidade dos investidores. Com isso, a governança corporativa buscou alcançar a proteção aos gestores, a sustentabilidade e a perenidade da organização.

Muitas instituições, a partir das suas próprias experiências e das necessidades de avanço nos modelos de governança, atualmente, têm conseguido gerir o seu processo organizacional, promovendo mudanças na mentalidade administrativa e tornando o seu ambiente mais participativo e aberto. Esta forma democrática de agir e de envolver as pessoas estabelece a prática da tomada de decisões nos diferentes níveis de responsabilidade, horizontaliza as relações e desenvolve o crescimento e o seu desenvolvimento.

Portanto, agir de forma a compor uma governança corporativa compromete a todos que fazem parte do processo, pois, à medida que são chamados a tomar decisões estratégicas, sentem-se gestores, administradores e dirigentes.

26 _{Conceito e grifo do autor.}

Nas universidades brasileiras este modelo de governança ainda não foi aplicado conforme o fizeram as empresas de capital aberto, porque o conceito, nas universidades, ainda se encontra em estágio inicial na gestão de seus processos. Algumas iniciativas tomam como base a comunidade da região em que estão inseridas, a partir de um modelo de gestão democrática que valoriza a participação na tomada de decisão, por meio de colegiados. Esta nova forma de gerir o processo universitário torna-se componente importante no beneficiamento dos processos acadêmicos de uma instituição de educação superior que pensa seu projeto acadêmico de forma aberta, o que reflete diretamente nos padrões de gestão, avaliação, currículo, pesquisa e pós-graduação, principalmente em uma realidade de universidade pública, onde os processos burocráticos estatais são empecilhos para a melhoria das condições de trabalho, agilidade e eficácia, bem como da autonomia institucional.

Nesta abordagem, Morosini e Franco (2004) propõem a análise das políticas públicas de qualidade universitária e de construção dos espaços de participação. Para as pesquisadoras, o tema é muito pertinente à administração destas duas questões que estão diretamente relacionadas à vida das universidades. A relação das pessoas, os processos institucionais internos e a avaliação convergem para uma determinada ação institucional, por isso o processo de abertura e de participação que ocorre em cada IES é importante, pois evita o abuso de regulação do Estado, o que, certamente, pode vir a consolidar um caminho para a eqüidade de um projeto social e educativo.

A participação como processo de gestão tem sido enfatizada nas administrações universitárias. Hoje, temos como exemplo as universidades comunitárias que gerem seu processo acadêmico com a ampla participação das comunidades. O Rio Grande do Sul é referência no cenário nacional, pois concentra o maior número de instituições comunitárias do país.

O que se pode constatar em todo este processo são as dificuldades encontradas pelos governos brasileiros em definir prioridades e rumos para a educação no país e o quanto a situação política tem interferido no processo de emancipação da educação superior, das universidades e na sua qualidade acadêmica. Esta atitude revela uma descontinuidade nos planejamentos e na possibilidade da consolidação de um projeto de futuro para a Nação. Iniciativas de criar leis que orientem as políticas públicas são importantes, porém, quando estas não são consideradas prioridade, esvaziam-se rapidamente.

O Governo Federal tem buscado alternativas para a melhoria e a qualidade do ensino no Brasil ao longo das últimas décadas. Todavia, as políticas públicas nacionais têm-se revelado ineficazes em relação ao desenvolvimento e ao fortalecimento de uma educação

superior de qualidade e de acesso amplo. As experiências confirmam que o Estado brasileiro, mesmo com as suas iniciativas inovadoras, não tem conseguido criar mecanismos de desenvolvimento para o crescimento e para a autonomia das instituições de educação superior no país, pois o papel de Estado regulador e autoritário ainda é uma realidade concreta que engessa de tal forma as universidades que as mesmas precisam de buscar mecanismos de autogerência dentro dos espaços que lhes restam.

O atual governo popular tem criado alguns destes mecanismos para romper com a cristalização e com o peso de um processo que perdura na história administrativa das IES, propondo uma Lei Orgânica para a Reforma Universitária que pretende mudar os rumos da educação brasileira. O fato é que, pela trajetória histórica do Brasil, a educação sempre foi um assunto de difícil solução no país. É necessário seguir adiante, pensar em uma reforma educacional que atenda às necessidades do povo brasileiro; entretanto, primeiro há que se construir um Projeto de Nação.

4.5 CENTRO UNIVERSITÁRIO METODISTA E O CONTEXTO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR

Atualmente, o Centro Universitário Metodista encontra-se diante de uma realidade que necessita tomar decisões estratégicas seguras e claras para o seu crescimento institucional.

Nesses últimos anos, com a transformação em Centro Universitário, a condição da educação superior metodista modifica-se e o seu crescimento torna-se visível no meio acadêmico da cidade de Porto Alegre, principalmente, em relação às demais faculdades e universidades, conforme registra a pesquisa de campo realizada pela Martins Andrade Comunicação, em setembro de 2005.

Na pesquisa de mercado da Martins Andrade Comunicação, o Centro Universitário Metodista configurou-se junto às demais instituições de educação superior da cidade de Porto Alegre como a PUCRS, a UNIRITTER, a FAPA, a Dom Bosco, a ESPM, a FARGS, a São Judas, a UNIFIN, a FATEPA, além da Universidade Federal – a UFRGS e junto a instituições de cidades vizinhas, como a UNISINOS, de São Leopoldo e a ULBRA, de Canoas A coleta de dados mostrou que a educação superior metodista encontra-se no patamar das instituições médias de educação superior, dentre as pequenas e médias instituições e projeta-se, a partir do seu planejamento de expansão, para ficar entre as maiores, junto com as demais

universidades. Conforme as estatísticas, o diferencial do Centro Universitário define-se pela especialização na área da saúde e na facilidade de acesso, além de oferecer mais opções, uma das novidades do IPA assinalado como diferencial é a Biblioteca 24h, que possibilita ao alunado acessar o acervo bibliográfico durante o período da noite e do dia, além do aproveitamento dos espaços para leitura e pesquisa. No conceito do público entrevistado, o Centro Universitário Metodista apresenta-se como sendo a menos burocrática, a melhor entre as pequenas e as médias instituições de ensino superior.

Diante dos dados da pesquisa encomendada pelo IPA, dos debates com a comunidade acadêmica interna e das considerações do Conselho Diretor, as diretrizes para o Centro Universitário Metodista foram as seguintes: definir-se como referência acadêmica em todas as áreas de ensino, além da saúde, e tornar-se a primeira Universidade Metodista do Sul do país, a segunda maior IES privada de Porto Alegre e a terceira universidade da cidade. O grupo dirigente do IPA entendia que o Centro Universitário devia enfrentar a concorrência com o mercado educacional mercantilista e com instituições já consagradas, como a PUCRS e a UFRGS que detêm grande parte do alunado e a excelência no ensino e na pesquisa, além da tradição.

A mantenedora do Centro Universitário Metodista acreditou sempre, desde que iniciou o processo de mudança e de expansão da educação superior no Sul, de que havia espaço suficiente para todas estas instituições educacionais na cidade Porto Alegre. Contudo, sempre acreditou que, as pequenas instituições não teriam as mesmas oportunidades devido à falta de diferenciais no ensino e em sua estrutura física e laboratorial. Com esse pensamento, acreditava na consolidação da educação superior do IPA em Porto Alegre.

No âmbito nacional, a perspectiva de crescimento da educação superior ainda encontra-se otimista, apesar da projeção do deslocamento da curva da demanda inclinar-se após 2011 (INEP/MEC, 2005) e das dificuldades das universidades em encontrar um diferencial que as coloquem na competitividade do mercado.

A marca metodista, no entanto, tem procurado manter sua tradição e solidez centenária, projetando o Centro Universitário Metodista junto às demais instituições de educação superior metodistas no país. Assim como o IPA, com um propósito de ampliar seus espaços, as IMEs têm privilegiado a profissionalização na gestão, o crescimento e a diferenciação no projeto pedagógico, permitindo a busca de um ensino qualificado e diferenciado, ou seja, que, somado às vivências, mescla a teoria com a prática e a conexão do ensino com a realidade atual, propiciando uma educação dinâmica e moderna.

O Centro Universitário Metodista alcançou a segunda posição, entre as IMEs, em nível nacional no que se refere ao número de alunos. No Estado de São Paulo, encontram-se duas Universidades Metodistas: a Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP e a Universidade Metodista de São Paulo – UMESP. Além destas, há três Centros Universitários: do IPA, em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul; do Isabela Hendrix, em Belo Horizonte, em Minas Gerais e do Bennett, no Rio de Janeiro.

Nesse cenário, o Centro Universitário Metodista vem apresentando um crescimento diferenciado diante das demais instituições metodistas no Brasil, pelo seu projeto pedagógico inovador voltado à inclusão e inserção social na comunidade de Porto Alegre. Assim, o Centro Universitário Metodista procura consolidar-se na linha ascendente da educação superior, pois a decisão estratégica de mudar o seu rumo e futuro foi considerada fator preponderante para alcançar a autonomia e o crescimento institucional.