Seus proprietários destacam, além do deslocamento do foco de atuação, dois outros grandes momentos de transição na história da empresa, um ocorrido no final de 2000 e outro mais recente, há cerca de um ano.
Em outubro de 2000, a empresa decidiu trazer o primeiro (e ainda único) diretor de fora da família. Tratava-se de uma pessoa da área comercial, com larga experiência em empresas de maior porte e de certo renome dentro do setor. Ele acabava de se desligar de uma empresa da região e fora indicado por um dos representantes da Estilotex.
Quando os diretores convidaram esse profissional para assumir a área comercial da Estilotex, o fizeram num momento em que a empresa havia já atingido um tal tamanho que os deixava sobrecarregados. Sentiam também que precisavam de alguém com larga experiência que repensasse a área comercial e trouxesse maior
organização e eficiência à ação dos representantes, que atuavam já em âmbito nacional.
Ao convidá-lo, não imaginaram que ele aceitaria a proposta, já que acreditavam que a empresa estaria aquém das expectativas de uma pessoa com sua trajetória profissional. Todavia, a proposta, contendo um alto grau de autonomia e desafios, foi aceita.
Desde o princípio, o profissional impressionou os diretores por seu despojamento, já que não tinha sala, mesa, ou um bom microcomputador para trabalhar, não se importando em trabalhar sentado numa caixa, quando foi o caso. Ainda hoje se ressalta que ele não faz questão de ter uma sala particular, dividindo um mesmo salão com suas oito assistentes de venda.
A partir de sua grande experiência, o novo diretor foi reorganizando o setor comercial. Aumentou e distribuiu melhor a equipe de representantes, ao mesmo tempo em que enfatizou que o negócio da empresa era fundamentalmente a comercialização, o que tornava imprescindível que a empresa se preocupasse com a excelência no atendimento aos clientes.
Uma de suas sugestões, que causou enorme polêmica, foi a de valorizar os representantes, dificultando uma antiga prática da empresa de vender “na porta” para revendedores avulsos, ou seja, para pessoas que compravam alguma quantidade de seus artigos para venderem por conta própria, desarticulados do esforço da equipe de representantes. Por buscarem o produto na empresa com veículos próprios, estes conseguiam preços menores, tornando-se concorrentes em condição de vantagem em relação aos representantes da empresa.
A política de venda na porta ocasionava que vários vendedores oferecessem os produtos da Estilotex para um mesmo cliente. Nos foi relatado um episódio que causou grande vergonha aos proprietários, em que um cliente ligou fazendo pesadas críticas à falta de profissionalismo da empresa, pois, num mesmo dia, três pessoas haviam passado oferecendo produtos da Estilotex, sendo que, depois de fechar negócio com o primeiro, apareceram os outros dois com condições melhores.
Diante de situações como a acima descrita, pareceu bastante sensato que a lógica anterior fosse invertida, como proposto pelo novo diretor comercial, que sugeriu praticar preços maiores para os que se propusessem a buscar o produto na empresa. Contudo, tal inversão não transcorreu de forma tranqüila, dado que esses avulsos eram pessoas que tinham um relacionamento de alguns anos com a empresa e seu fundador, tendo sido parceiros importantes e mesmo fundamentais nos momentos iniciais da vida da empresa. Estes vendedores se sentiram traídos e se queixaram bastante, causando grande desconforto ao fundador e familiares que, de fato, tinham reconhecimento e gratidão àquelas pessoas.
O posicionamento foi mantido, apesar do desconforto, não sem muito questionamento, inclusive em relação à permanência do diretor, que, de certa forma, representava uma ameaça aos relacionamentos baseados na confiança, tão caros ao fundador. Contribuiu com a delicadeza da situação, o fato de que, com remuneração atrelada aos resultados, enquanto os membros da família faziam retiradas erráticas mais atreladas à necessidade do momento, o diretor comercial acabava por ter remuneração superior àquela dos proprietários.
Assim, a figura de um estranho à família, bem como suas propostas de profissionalização foram se afirmando de maneira turbulenta, mas permaneceram, principalmente, porque foram se mostrando bastante eficazes com o passar do tempo. Resultados contundentes, com um crescimento vertiginoso do faturamento, foram confirmando a escolha por alguns caminhos.
Um segundo momento crítico de mudanças foi o da introdução de um sistema informatizado de gestão, o que se deu no ano passado. A transição atualmente está concluída, mas trouxe, segundo os proprietários, muita resistência externa e sobretudo interna.
Externamente, aqueles que mais se queixaram foram novamente os vendedores avulsos remanescentes, que com o novo sistema não podiam mais buscar diretamente o produto na empresa, mas deviam passar inicialmente um pedido para as assistentes de venda, já que se tornou impossível dar baixa no estoque e fazer
uma entrega sem a contrapartida de um pedido. A empresa foi novamente classificada de traidora e “fresca”. O filho do proprietário relata que foi interpelado na rua, na saída de um velório, por um desses vendedores e teve de dar pessoalmente detalhadas explicações sobre o funcionamento do sistema e a necessidade do pedido, para tentar preservar o relacionamento da família com esta pessoa.
Internamente, os funcionários, que até então anotavam tudo o que ocorria de importante em papel, foram treinados para que passassem a usar os computadores, o que gerou alguma resistência. Eles tiveram que mudar, na verdade, duas vezes, já que a empresa começou com um sistema caseiro e depois comprou e passou a trabalhar com um sistema integrado de mercado.
O que se relata num olhar macro sobre o processo de informatização é que, superados momentos de grande dificuldade, a informatização mostra hoje grandes vantagens, sendo bem aceita pelos funcionários. Planeja-se hoje mais um avanço em informatização. Espera-se que em breve os representantes, que hoje passam os pedidos para as assistentes de venda da empresa por fax ou telefone, obrigando estas a gastarem 75% de seu tempo digitando pedidos, passem a fazê-lo diretamente ao sistema, liberando o tempo das assistentes para prestar um serviço de atendimento ao cliente mais eficaz. Na mesma linha, trabalha-se para a introdução de um CRM.