Tolv dilemmaer

Kaptein & Wempe (1998) har utarbeidet tolv dilemmaer en organisasjon står ovenfor når man skal lage og implementere etiske retningslinjer, se tabell 2. Dette kan bidra til å se hvilke utfordringer en står ovenfor når man velger å bruke hjelpemidler som etiske retningslinjer, enten om det er en compliancebasert eller en prinsippbasert tilnærming.

Tabell 2: 12 dilemmaer knyttet til utforming av etiske retningslinjer fra Kaptein & Wempe (1998)

(1) Dreier seg om kreasjonsprosessen for å lage de etiske retningslinjene. Dilemmaet blir da i hvilken grad det er viktig å få dokumentet kjapt ut eller i hvilken grad en skal involvere de ansatte. Involverer man for få ansatte vil det kunne oppstå problemer med å få organisasjonen til å internalisere

retningslinjene samtidig som det blir vanskelig å få med alle aspekter rundt der det kan oppstå etiske problemer. På den andre siden så kan man ikke involvere alle fordi det vil bli vanskelig å oppnå konsensus og det vil ta lang tid og kreve store ressurser. Spesielt hvis det er nye etiske problemer som dukker opp. Det som er observert er at de bankene det har vært kontakt med har samtlige fått sine etiske retningslinjer fra konsernledelsen, det er i noen tilfeller gjort noen få tillegg.

Dilemma to til ni dreier seg om innholdet i de etiske retningslinjene. (2) Mangfold versus samhold, når en utformer etiske retningslinjer vil en forsøke å forme en organisasjonskultur og få gruppen til å handle etter likhetsprinsippet, noe som er bra. Det som kan skje er at samhold og likheten blir for sterk slik at en slutter å vurdere situasjonene som oppstår, og heller handler som en robot uten å stille spørsmål med hva en gjør, noe som kan bane vei for en kollektiv uetisk atferd. Det må gis rom for individuelle meninger og handlinger, noe som gjøres ved bruk av en prinsippbasert tilnærming.

49 (3) Tonen som brukes i etiske retningslinjer kan være positiv, negativ eller bestå av en miks av de to.

En negativ tone vil være den som består av forbud, mens en positiv tone er oppfordrende til handling. Forbud vil gjøre klart hva om er forbudt og er den som brukes i compliancebasert tilnærming. Det gjør det klart hva som ikke aksepteres, men vil heller ikke bidra til å tenke rundt utfordringer om hva som kan gjøres. Hvor det brukes en positiv tone, gjerne i prinsippbasert tilnærming vil det motsatte være et problem, nemlig at man ikke sier hva som er forbudt og man er dermed avhengig av de ansattes dømmekraft (Kaptein & Wempe 1998). Noe man skal være klar over da er at etisk dømmekraft ofte stiger med alderen og erfaring (Forte 2004). Men det er også en fare for at de erfarne handler av gammel vane og ikke oppdager etiske utfordringer fordi nysgjerrigheten er borte (Mitchell et al. 1992). En positiv tone vil kunne bidra til og heve bevisstheten rundt hva organisasjonens mål er.

Alle de etiske retningslinjene som er studert i denne oppgaven har innslag av både en negativ og en positiv tone, altså en blanding av prinsipper og compliance. Se vedlegg 1 (alle etiske retningslinjer).

Dilemma nummer fire tar for seg essensen av forskjellende mellom en compliancebasert tilnærming og en prinsippbasert tilnærming. Regler for atferd gir klarhet om hva som godtas og bidrar til å skape en konform organisasjon noe som i mange tilfeller kan være nødvendig. Motsatsen til regler vil være vurderinger av situasjoner. Det vil alltid være et område hvor regler og lover ikke strekker til og en må tilrettelegge for individuelle vurderinger, problemet her kan være individenes forståelse og vilje til å gjøre det riktige og de vil ikke kunne bli møtt av noen sanksjoner.

Nummer fem tar for seg dilemmaet mellom det å beskrive faktiske moralske intuisjoner eller forbedre den moralske intuisjonen (forståelsen). Ved å beskrive og gjengi kjente moralske

utfordringer vil det sikre at en holder samme standard i organisasjonen, men på en annen side blir det da vanskeligere å beskrive en ideal situasjon. Også ved å gjengi kjente moralske utfordringer vil man kunne risikere at man lukker øynene for nye moralske utfordringer på grunn av lav moralsk bevissthet eller intensitet (Geva 2006; Jones 1991). Dette er noe som ble tatt opp under et intervju, hvor de fra bankens side gjerne ville beskrive flest mulig situasjoner med riktig handling, men på en annen side vil man begrense mengden tekst og kunne stole på at de ansatte tar veloverveide og riktige beslutninger uten at det står i et dokument (Rekve & Fana 2011). Ulempen når det ikke står noe sted er at det er vanskeligere å registrere og sanksjonere for å forebygge lignende hendelser.

Språket i de etiske retningslinjene vil altså være viktig i tillegg til tonen som blir brukt bør man se på om det er et (6) realistisk eller ambisiøst dokument. Er det veldig realistisk vil det kunne oppfattes

50

som lite fremsynt og lite motiverende. Samtidig som det vil være mulig å kjenne seg igjen i det som står der slik at man kan relatere til det som et verdidokument. For hvis det blir for ambisiøst vil det kunne miste kontakten med realitetene og de ansatte vil ikke kunne kjenne seg igjen. På en annen side vil det kunne oppfattes som motiverende fordi man har noe å strekke seg etter. Balansegangen mellom å skape et ambisiøst men realistisk dokument er viktig. Det vil kunne kreve stadige

bearbeidelser av de etiske retningslinjene hvis man inkluderer målbare mål.

Når en lager etiske retningslinjer vil man at de skal være klare og gi tydelig beskjed om hva som aksepteres og hva som ikke aksepteres. Behovet for å greie ut om alle (7) detaljer må veies mot det å ha et dokument som er konsist og forståelig uten for mange spesial tilfeller. Dette kan kobles opp mot dilemma fem.

Etiske retningslinjer kan ofte være konkrete anbefalninger om hvordan en skal oppføre seg i gitte situasjoner, noe som gjør at dokumentet blir en praktisk guide. Desto mer konkret dokumentet blir desto større sjanse er det for en smutthulls etikk, at man ignorer uetisk atferd som ikke er dekket av dokumentet (Kvalnes 2010). På den andre siden står man i fare for å lage et for generelt dokument som ikke gjør noe inntrykk på organisasjonens medlemmer og kun inneholder floskler som det å ha høy moralsk standard. Det blir fine ord som ikke vil påvirke organisasjonens atferd, alle vil ha høy moralsk standard, men da må det beskrives hva en legger i det begrepet og noe om hvordan man skal gjøre det. (8) En må finne en balanse mellom det konkrete og det generelle. Dette oppleves som veldig utfordrende for de bankene det har vært kontakt med. Som det ble sagt ”Man kan ikke

regulere alt, man må kunne bruke sunt bondevett” (Rekve & Fana 2011). Utfordringen til bankene blir da og drive opplæring i hva man legger i begrepet sunt bondevett, personlig moral varierer fra individ til individ, så det må da jobbes for å utforme en organisasjonsmoral.

(9) Internt fokus versus eksternt fokus vil også gjelde ved utforming av etiske retningslinjer. Skal man holde seg til det å beskrive det ansvaret man har internt eller skal en også peke på det eksterne ansvaret en har som individ i en organisasjon. Det man gjør internt vil også kunne påvirke eksterne aktører, derfor er en nødt til å ta hensyn til dem. Med for mye fokus på eksterne aktører vil de ansatte kunne få problemer med å relatere de eksterne forpliktelsene til sin egen situasjon.

De tre siste dilemmaene dreier seg om hvordan en skal kunne introdusere og opprettholde de etiske retningslinjene.

Hvordan skal man sikre seg at de ansatte forholder seg til de etiske retningslinjene, (10) skal det være obligatorisk eller frivillig. Ofte vil man i en organisasjon kunne stole på de ansattes integritet, og

51 dermed at de etterlever de gjeldene etiske retningslinjene. På den andre siden er det godt å kunne ha et system som gjør at man kan straffe de som ikke tar innover seg det ledelsen uttrykker gjennom de etiske retningslinjene. Ved å gjøre det obligatorisk å følge de etiske retningslinjene trenger man kontroll, noe som kan oppfattes som manglende tillit fra de ansatte, de fleste mennesker vil gjøre det som er etisk riktig og retningslinjer vil også i likhet med lover kunne bli utdaterte. Ved å gjøre

retningslinjene obligatoriske vil det virke som et kontrollinstrument for å holde de ansatte innenfor gitte rammer. Ved en teori X syn vil det være en naturlig del, mens motsatt for et teori Y syn på ledelse. Det som gjøres i de ulike bankene er at de ansatte må signere på at de har forstått innholdet og har kunnskap om de etiske retningslinjene i banken, slik at kunnskapen om de blir obligatorisk (Løvstad & Voll 2011; Rekve & Fana 2011; Aardal & Valland 2011). Dette vil da kunne bidra til at ledelsen har mulighet til å straffe brudd på de etiske retningslinjene fordi innholde skulle vært kjent for den ansatte. Problemet da er om innholdet er godt nok og oppdatert, slik at brudd på de etiske retningslinjene vil ikke nødvendigvis være umoralsk, det kan tenkes at det kan oppstå situasjoner hvor det etisk riktige er å bryte de etiske retningslinjene fordi de er mangelfulle.

Ofte kan det være vanskelig å overvåke om de etiske retningslinjene blir fulgt og man blir da nødt til å stole på at andre i organisasjonen melder i fra. I organisasjoner hvor medlemmene er stolte og vet at de blir konfrontert med mulige etiske utfordringer, vil man kunne skape en fellesskaps

ansvarsfølelse for å avdekke uetisk atferd. (11) Motsatsen til denne felleskapsfølelsen blir at man får en kultur hvor alle ser etter feil hos sine medarbeidere, og tilliten til hverandre forsvinner. Samtlige banker driver med ulik grad av kontroll for å undersøke om sine ansatte jobber i henhold til de etiske retningslinjene. Denne kontrollen er ofte maskinell, men det gjøres også grundigere undersøkelser hvis man finner det nødvendig (Løvstad & Voll 2011; Rekve & Fana 2011; Aardal & Valland 2011).

Denne overvåkningen gjelder for den compliancebaserte delen av de etiske retningslinjene for det er her det er mulig å gjennomføre maskinell kontroll. Det å kontrollere prinsippbrudd, vil være mye vanskeligere fordi det ofte ikke er noen klare svar på hva som er rett og galt.

Når en innfører nye etiske retningslinjer blir det som (12) en ny start og alle må følge de nye gjeldene retningslinjene, men det blir også viktig og ikke glemme tidligere uetisk atferd, man er fortsatt ansvarlig for sine tidligere handlinger.

Det viktige med disse tolv dilemmaene er at noen valg man tar når en utformer sine etiske

retningslinjer. Noe vil være gjensidig utelukkende og en er nødt til å tenke igjennom hva man velger bort. Det er ikke noe som er mer riktig enn det andre, men valgene en tar vil uttrykke noe om hva

52

man vektlegger gjennom sine etiske retningslinjer. Det som er observert er at de fleste ligger litt mellom de ytterpunktene og har litt av begge deler der hvor det er mulig.

I mange av dilemmaene er den ene siden sterkt inspirert av en compliancebasert tilnærming, mens det andre ytterpunktet er mer prinsippbasert. I tabell 2 er det i hovedsak venstresiden som kan knyttes opp til en compliancebasert tilnærming, mens høyresiden er nærmere knyttet til en prinsippbasert tilnærming. Spesielt i dilemmaene 1-5, og 7- 9 er det en tydelig compliancebasert tilnærming på venstresiden av tabellen. Ved å være klar over disse dilemmaene vil man i større grad kunne utforme retningslinjer som vil kunne bidra til å minske faren for retningslinjer uten godt innhold. Når innholdet er godt vil det bidra til å styrke tilliten til organisasjonen.