Tipo de yacimientos catalogados

Para poderem funcionar dentro de certos padrões de operação, as organizações dispõem de um sistema de recompensas (isto é, de incentivos para estimular certos tipos de comportamento) e de punições (isto é, de castigos ou penalidades -reais ou potenciais - para coibir certos tipos de comportamento) para balizar o comportamento das pessoas.

O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios, que a organização à disposição de seus membros, e os mecanismos e procedimentos pelos quais estes beneficios são distribuídos. Não apenas salários, férias, promoções para posições mais elevadas (com maiores salários e benefícios) são considerados, mas também recompensas com garantia de segurança no cargo, transferências laterais para posições mais desafiantes ou para posições que levem a um crescimento e a várias formas de reconhecimento por serviços notáveis".' Por outro lado, o sistema

de punições inclui uma série de medidas disciplinares que visam a orientar o comportamento das

pessoas que se desvie dos rumos esperados, bem como prevenir sua repetição (advertências verbais ou escritas), ou ainda, em casos extremos, castigar sua reincidência (suspensões do trabalho) ou afastar o autor do convívio dos demais (desligamento da organização).

Os processos de manutenção de pessoas.

• Compensação (Remuneração) • Benefícios Sociais

• Higiene e Segurança do Trabalho • Relações Sindicais ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Subsistema de Provisão de Recursos Humanos Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos Subsistema de Desenvolvim entode Recursos Humanos

98 Ambos, o sistema de recompensas (salários, benefícios, promoções etc.) e o de punições (ações disciplinares etc.) constituem os fatores básicos que induzem o indivíduo a trabalhar em benefício da organização. Tradicionalmente, a pressuposição é de que as recompensas são fatores escassos e jamais deverão exceder as contribuições e os recursos previamente alocados na organização.

Assim, as recompensas são aplicadas no sentido de reforçar as atividades humanas que: 1. Aumentem a consciência e a responsabilidade do indivíduo (e do grupo).

2. Ampliem a interdependência para com terceiros e para com o todo.

3. Ajudem a consolidar o controle que o todo exerce sobre seu próprio destino.

As recompensas proporcionadas pela organização enfatizam principalmente a excelência do serviço e o grau de responsabilidade do funcionário. A maioria das organizações adota dois tipos de recompensas.

1. Aquelas que estão diretamente vinculadas ao critério dos objetivos de realização empresarial - como o lucro ou o prejuízo. Embora limitadas a poucos indivíduos, como diretores e gerentes, este critério encerra potencialmente um valor motivacional genuíno.

2. Aquelas que são aplicadas em decorrência do tempo de serviço do funcionano e que são concedidas automaticamente em certos intervalos, desde que o funcionário não tenha tido um desempenho insatisfatório. Tais incentivos são, geralmente, pequenos e buscam manter o equilíbrio salarial.

Dois outros tipos de recompensas podem ser incluídos.

3. Aquelas que atingem pequena proporção de indivíduos de desempenho excepcional situados em determinada faixa salarial. Essas recompensas exigem diferenciação no desempenho e envolvem amplas melhorias salariais com valor motivacional.

4. Aquelas que contemplam resultados departamentais, divisionais ou globais, objetivamente quantificáveis. Tais recompensas são compartilhadas, dentro do grupo, em termos de porcentagem com relação à base salarial de cada um.

Os quatro tipos de recompensas acima enunciados são concedidos como retribuições pelo alcance de certo objetivo organizacional: fabricar determinado produto, alcançar determinado índice de lucratividade etc. Todavia, serão apenas esses os objetivos de uma organização? Na definição de uma organização estão implícitas três espécies de atividades:

1. Alcance de objetivos.

2. Manutenção do sistema interno. 3. Adaptação ao ambiente externo.

Neste sentido, deve-se ampliar as bases das recompensas e das punições: um indivíduo pode ser recompensado não apenas em função de sua contribuição pesssoal para a realização das metas da organização (produção, lucro etc), mas também em função de sua contribuição para as duas outras atividades essenciais da organização quesão: a manutenção do sistema interno e a adaptação da organização ao ambiente que a cerca. A estratégia organizacional tem tradicionalmente recompensado apenas os administradores de nível hierárquico elevado pelas suas contribuições a essas duas últimas atividades, evitando que os demais funcionários da organização tenham oportunidade de participar delas.

A filosofia básica que se recomenda em um sistema de recompensas e punições deve fundamentar-se nos seguintes aspectos:

1. Realimentação (retroação), isto é, reforço positivo do comportamento desejado. 2. Relacionamento das recompensas e das punições com os resultados esperados. 3. Relacionamento das recompensas e das punições com a concepção ampliada do cargo. Com base no conceito de Skinner de que "o comportamento é determinado pelas suas conseqüências", os princípios do reforço positivo se fundamentam em dois aspectos básicos:

1. As pessoas desempenham suas atividades da maneira pela qual obtêm maiores recompensas.

2. As recompensas auferidas atuam no sentido de reforçar, cada vez mais, a melhoria do desempenho.

99 Contudo, para alterar-se o desempenho, a punição tem sido usada mais freqüetemente que a recompensa. A estratégia global da punição é extremamente ilógica, pois quando se utiliza consistentemente a punição para melhorar o desempenho, ela muitas vezes vem a ser uma recompensa: a recompensa ocorre quando não se pune por não desempenhar de maneira determinada. Mais a ação negativa do que a positiva e, para piorar, mais a ação corretiva do que a preventiva.

O reforço positivo é diretamente orientado para resultados desejados. A teoria do reforço positivo parte do fato de que uma pessoa se comporta por uma dessas duas razões:

1. Porque um tipo ou nível de desempenho específico é consistentemente recompensador. 2. Porque um padrão de desempenho específico foi alguma vez recompensado, de maneira que ele será repetido na expectativa de que a recompensa se repita.

A recompensa ou incentivo é alguma gratificação tangível ou intangível, em troca da qual pessoas se tornam membros da organização (decisão de participar) e, uma vez na organização, contribuem com tempo, esforço ou outros recursos válidos (decisão de produzir). Qualquer que seja o propósito, o produto ou a tecnologia da organização, a balança dos induzimentos-contribuições deve ser fundamentalmente mantida.

O executivo da organização é aquela pessoa que tem a responsabilidade particular de manter a balança dos induzimentos-contribuições. Cada participante na organização desempenha uma tarefa; uma tarefa é o conjunto de todas aquelas atividades que consomem o tempo total de um indivíduo em uma organização. Presume-se que todos os participantes de uma organização tentam atuar racionalmente, isto é, minimizam os custos e maximizam os beneficios do desempenho da tarefa organizacional para si mesmos. Pórem, nunca dois participantes têm a mesma preferência ao escolherem o modo de fazê-lo. Aquilo que representa dificuldade para um participante, pode representar facilidade para outro.

Quando os dois termos de equação citada se equivalem, ocorre um eqüidade. Quando ocorre eqüidade, a pessoa experimenta um sentimento de satisfação. Quando os dois termos de equação são diferentes (o primeiro termo é maior do que o segundo ou então o segundo é maior do que o primeiro), ocorre uma situação de iniqüidade. Quando ocorre iniqüidade, a pessoa experimenta um sentimento deinjustiça e de insatisfação, que aumenta na medida em que a iniqüidade é maior. A iniquidade existe quando a pessoa se sente subassalariada ou superassalariada. Se o salário está acima ou abaixo do que o empregado acha justo para seu trabalho, isto resulta em tensão. Se o salário está muito abaixo, resulta em raiva, e, se está muito acima, em culpa. Em tal situação de tensão o empregado tenta reduzir o desequilíbrio mudando algum dos termos da equação que tem condições de mudar: de preferência, as suas contribuições à organização.