É possível dizer que ao longo dos anos transformações ocorreram no âmbito político, tecnológico, econômico e social, principalmente, no final do século XX. Tais fatos influenciaram e ainda influenciam sobremaneira os modos de gestão de diversos tipos de organização. Para Rocha-Pinto et al. (2007, p. 17) “a distinção entre as empresas tradicionais e as novas organizações são as respostas que estas têm oferecido às pressões das mudanças no macroambiente organizacional”
Ainda, conforme Stewart (1998), uma empresa se torna verdadeiramente voltada para o conhecimento quando se conscientiza e se envolve no “nível mais profundo”, onde se busca a informação por seu próprio valor intrínseco e não apenas para automatizar e transmitir outras atividades. Atingido tal nível de comprometimento a empresa se verá envolvida em novos domínios de atividade: busca de detalhes valiosos; realização de simulações; geração de um negócio a partir do conhecimento em si.
Em um futuro breve, de acordo com Drucker (2001a, p. 9) será possível dizer que nas organizações o trabalho será executado por especialistas reunidos em forças-tarefas que
permearão os departamentos tradicionais. Ainda neste contexto, a coordenação e o controle dependerão, em parte, da disposição dos empregados para a autodisciplina. Acrescenta-se a isto o fato de que a típica empresa de grande porte terá a metade dos níveis gerenciais e um terço da quantidade de gerentes. Nota-se neste cenário, uma mudança de paradigma que parte de um pressuposto de um ambiente industrial para um ambiente de conhecimento.
Neste ambiente de mudanças, conforme é citado por Gates (1999, p. 9), se a questão que marcou os anos 80 foi a qualidade, e a dos anos 90 foi a reengenharia, então certamente a questão da primeira década do próximo século é a velocidade: “com que rapidez a natureza dos negócios mudará, quão rápidas serão as transações comerciais e como o acesso à informação irá alterar os estilos de vida dos consumidores e suas expectativas em relação às empresas”. Sendo assim, a melhora da qualidade e o aperfeiçoamento dos processos empresariais ocorrem em função do aumento da velocidade dos negócios, quando um fabricante ou comerciante responde a mudança nas vendas em questão de horas, ao invés de semanas, este passa a ser uma empresa de serviços e não mais, essencialmente, de produtos. Neste contexto, se verifica que:
é importante que as organizações desenvolvam uma postura voltada para o aprendizado e destaquem em seus princípios, filosofia, perfil de seus funcionários- infra-estrutura e estrutura organizacional, como meio de maximizar seu processo de aprendizagem. Santos (2006, p. 13)
Portanto, as organizações devem orientar-se para a obtenção, armazenagem, processamento e, acima de tudo, a disseminação e uso da informação e do conhecimento. Tomando-se por base esse objetivo é possível evidenciar uma nova organização, que deixa de orientar-se por velhos princípios e passa a fazer uso dos princípios norteadores das organizações do conhecimento. O que caracteriza conforme Kuhn apud (Sveiby, 1998) uma mudança de paradigma que “se instala quando uma proporção suficiente de pessoas muda sua maneira de ver o mundo e começa a enxergar os fenômenos com uma nova perspectiva compartilhada”. Assim sendo, Sveiby (1998, p. 32) apresenta um quadro comparativo de focos adotados pelas organizações, apresentado a seguir.
Item Visto pelo paradigma industrial, ou de
uma perspectiva industrial ou de uma perspectiva do conhecimento Visto pelo paradigma do conhecimento,
Pessoas Geradores de custo ou recursos Geradores de receita
Base de poder dos
gerentes Nível organizacional relativo na hierarquia Nível relativo de conhecimento
Luta de poder Trabalhadores físicos versus capitalistas Trabalhadores do conhecimento versus gerentes
Principal tarefa da
gerência Supervisão de subordinados Apoio aos colegas
Informação Instrumento de controle Ferramenta para o recurso da comunicação
Produção Trabalhadores físicos processando
recursos físicos para criar produtos tangíveis
Trabalhadores do conhecimento
convertendo conhecimento em estruturas intangíveis
Fluxo de
informações Via hierarquia organizacional Via redes colegiadas
Forma básica de
receita Tangível (dinheiro) Intangível (aprendizado, novas idéias, novos clientes, P&D) Estrangulamentos na
produção
Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento Manifestação da
produção Produtos tangíveis (hardware) Estruturas intangíveis (conceitos e software) Fluxo de produção Regido pela máquina, seqüencial Regido pelas idéias, caótico Efeito do porte Economia de escala no processo de
produção Economia de escopo das redes
Relacionamento com
o cliente Unilateral pelos mercados Interativo pelas redes pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou um recurso entre outros
O foco empresarial Finalidade do
aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos
Valores do mercado
acionário Regidos pelos ativos tangíveis Regidos pelos ativos intangíveis
Economia De redução de lucros De aumento e redução de lucros
Quadro 01: Os princípios da organização do conhecimento Fonte: Sveiby (1998)
Para Sveiby (1998, p. 33), as conseqüências práticas gerenciais desses princípios já podem ser encontradas em “empresas do setor de serviços de negócios, visto que muitas já estão operando na economia do conhecimento”. Ainda para o autor, a economia da era do conhecimento oferece recursos ilimitados visto que a capacidade humana de gerar conhecimentos é infinita.
Para tanto, a estrutura interna possui grande importância. Pois, é por meio dela que ocorre o fluxo de conhecimento dentro de uma organização, que abrange “as patentes, os conceitos, os modelos e os sistemas de computação e administrativos que servem de suporte para os profissionais envolvidos no processo de criação de conhecimento com os clientes” Sveiby (1998, p. 93). Além disso, conforme o autor, os funcionários se combinam com a estrutura interna para constituir a organização, de forma a gerenciar a estrutura interna e assim gerenciar a organização. Sendo assim, observa-se que os princípios elencados anteriormente, acerca das organizações baseadas no conhecimento, denotam a importância da mudança de
foco, nos diversos componentes da organização, que atualmente, contemplam uma nova abordagem com foco na capacidade humana de desenvolvimento.
Não obstante, é válido apresentar a contribuição realizada pelos stakeholders, conforme cita Probst et al. (2002, p. 100) “o conhecimento externo pode ser adquirido por administração seletiva e cuidadosa de contatos com os stakeholders da empresa”. É válido estabelecer o conceito de stakeholder que, para Bleicher, (1992, p. 105, 139) apud Probst et al. (2002, p. 100) “são os grupos no ambiente que têm interesses particulares nas atividades da empresa ou que necessitam dela especificamente”. O potencial de conhecimento e os ativos de conhecimento desses grupos têm grande importância para a empresa, entretanto a relevância individual de cada grupo irá depender muito da conjuntura organizacional e do campo de conhecimento em discussão. Para Probst (2002, p. 100) “os stakeholders mais importantes (...) são geralmente clientes, fornecedores, proprietários, representantes dos funcionários, políticos, mídia e líderes de opinião, o mundo financeiro e o público em geral”.
Figura 06: Relações com os stakeholders Fonte: Probst et al. (2002)
As se observar o relacionamento com os stakeholders, Sveiby (1998) destaca o papel dos clientes, visto que estes oferecem treinamento aos funcionários, podem ser utilizados como referências; conversam entre si, e, portanto fazem a propaganda e a imagem de uma organização. Além disso, incentivam o desenvolvimento da competência com suas exigências.
Ainda para Sveiby (1998, p. 141) quanto à escolha da empresa do conhecimento no que diz respeito a clientes, “tem um significado estratégico vital porque o tipo de clientes com os quais uma empresa do conhecimento trabalha determina tanto a qualidade quanto a quantidade de suas receitas intangíveis do conhecimento”. Sendo assim, em um último estágio, o fluxo de conhecimento gerado pelos clientes acaba se transformando em uma fonte efetiva de receita.
Ainda tendo em vista o cliente, dessa vez Stewart (1998, p. 136) faz uma abordagem referente à participação deste na cadeia de valor intangível. O autor diz que “para entender o capital do cliente e as oportunidades de acúmulo de riqueza que este cria tanto para o comprador como para o vendedor, deve-se observar a cadeia de valor intangível e não a tangível”. Ainda, para o autor, o valor é – ou deveria ser – agregado em cada etapa. A idéia é agregar o máximo de valor pelo menor custo possível, e por fim, incorporar esse valor a margem de lucros.
Para Probst et al. (2002, p. 103), “os canais que conduzem o conhecimento externo para a base de conhecimento da organização será estruturado de forma diferente em cada caso”. Portanto, o planejamento da comunicação e das ações conjuntas entre grupos de parceiros e a organização deve ser organizado de forma criativa, a fim de extrair o máximo de benefício para todos os envolvidos.