Tilretteleggingsmetoder

O Performance Prism foi proposto por NEELY, ADAMS (2001) para auxiliar no processo de seleção das medidas de desempenho mais adequadas.

De acordo com estes autores, ao longo dos anos, muitos métodos foram sendo criados ou adaptados de acordo com a necessidade ou com o problema de decidir quais medidas de desempenho selecionar para uma organização. O mais conhecido desses modelos é, sem dúvidas, o Balanced Scorecard.

Para NEELY, ADAMS (2001), é inegável que o BSC tenha trazido contribuições fundamentais visto que ele apontou a necessidade de um balanceamento entre medidas financeiras e não-financeiras. Na verdade, sob esse aspecto, o BSC tende a desbalancear por ter muitas medidas não-financeiras.

Ainda, mais uma vez, as prioridades estão mudando na chamada “Nova Economia”, que se caracteriza pelo uso da tecnologia da Internet nas facilidades de comunicação e transferência de informações. Esse termo pode ser definido como o conjunto de regras que definem o novo conceito de fazer negócios na era digital. A moeda corrente da Nova Economia é a informação. Por isso, NEELY, ADAMS, CROWE (2001) defendem que é eminente a necessidade de uma segunda geração de modelos de medição de desempenho.

O BSC considera, explicitamente, como stakeholders, apenas os consumidores e investidores (shareholders). Contudo, na visão de NEELY, ADAMS (2001), em um

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“Gestão pelas Diretrizes pode ser definida como um sistema de gestão que por meio de um processo ... sistematicamente desenvolvido direciona os esforços de melhoria ... para um pequeno número de prioridades no sentido de atingir os objetivos estratégicos ... da empresa. O objetivo ... é obter uma contínua melhoria no desempenho da empresa por meio de rupturas em relação ao desempenho atual” (MARTINS, 1998, p.32).

modelo de medição, a dimensão da satisfação dos stakeholders deve abranger, além de consumidores e investidores, empregados, alianças de parceria, fornecedores, intermediários, investidores, reguladores e comunidade, conforme mostra a Figura 2.7.

FIGURA 2.7 - O que os stakeholders e a organização querem e necessitam. Fonte: NEELY, ADAMS (2001, p.7)

Na visão dos autores:

[...] ganhar um claro entendimento da ‘tensão dinâmica’ que existe entre o que os stakeholders querem e exigem da organização e o que a organização deseja e necessita de seus stakeholders, pode ser um exercício de aprendizagem extremamente valioso para a grande maioria das empresas e, especialmente, suas respectivas unidades de negócio (NEELY, ADAMS, 2001, p.7).

Entrementes, NEELY, ADAMS (2001) introduziram esse modelo tridimensional denominado de Performance Prism, ilustrado na Figura 2.8.

FIGURA 2.8 - Modelo de referência do Performance Prism. Fonte: NEELY, ADAMS (2001, p.3)

O modelo caracteriza-se por apresentar cinco faces. As faces superior e inferior representam, respectivamente, as perspectivas da contribuição dos stakeholders e

• Velocidade, adequação, preço e facilidade

• Objetivos, cuidados, habilidades e salários

• Confiança, união, lucro e crescimento

• Legalidade, justiça, segurança e verdade

• Retorno, recompensa, números e confiança

Satisfação dos stakeholders (stakeholders querem ou necessitam)

• Confiança, união, lucro e crescimento

• Mãos, corações, mentes e vozes

• Velocidade, adequação, preço e facilidade

• Regras, bom senso, clareza e conselhos

• Capital, crédito, assumir riscos e suporte

Contribuição dos stakeholders (organizações querem e necessitam) Stakeholders Consumidores e Intermediários Empregados Fornecedores Reguladores e Comunidades Investidores

• Velocidade, adequação, preço e facilidade

• Objetivos, cuidados, habilidades e salários

• Confiança, união, lucro e crescimento

• Legalidade, justiça, segurança e verdade

• Retorno, recompensa, números e confiança

Satisfação dos stakeholders (stakeholders querem ou necessitam)

• Confiança, união, lucro e crescimento

• Mãos, corações, mentes e vozes

• Velocidade, adequação, preço e facilidade

• Regras, bom senso, clareza e conselhos

• Capital, crédito, assumir riscos e suporte

Contribuição dos stakeholders (organizações querem e necessitam) Stakeholders Consumidores e Intermediários Consumidores e Intermediários Empregados Empregados Fornecedores Fornecedores Reguladores e Comunidades Reguladores e Comunidades Investidores Investidores

• Satisfação dos stakeholders • Estratégias

• Processos • Capacidades

• Contribuição dos stakeholders • Satisfação dos stakeholders • Estratégias

• Processos • Capacidades

• Contribuição dos stakeholders • Satisfação dos stakeholders • Estratégias

• Processos • Capacidades

• Contribuição dos stakeholders • Satisfação dos stakeholders • Estratégias

• Processos • Capacidades

satisfação deles. As outras três faces correspondem às perspectivas de processos, estratégias e competências.

Essas cinco perspectivas de desempenho, representadas em forma de prisma, estão associadas às seguintes questões:

1. satisfação dos stakeholders – quais são os stakeholders-chave e o que

eles querem e precisam?

2. estratégias – quais estratégias precisam ser desenvolvidas para atender

às exigências dos stakeholders-chave?

3. processos – quais processos são críticos para a implementação das

estratégias?

4. capacidades – quais são as habilidades necessárias para operar e

melhorar a qualidade dos processos?

5. contribuição dos stakeholders – quais contribuições são exigidas dos

stakeholders-chave para manter e desenvolver essas capacitações?

A Figura 2.9 apresenta essas cinco perspectivas que formam um prisma. Deve- se observar que essa figura foi, propositalmente, colorida para representar a complexidade de algo, aparentemente, tão simples que é a luz branca, mas que se dispersa em várias cores. Isso pode ser comparado com a complexidade do processo de medição e gestão do desempenho.

FIGURA 2.9 - Adicionando valor aos stakeholders. Fonte: NEELY, ADAMS (2001, p.8) Conforme NEELY, ADAMS (2001), a medição de desempenho não deve ser vista numa perspectiva unidimensional (apenas financeira, ou apenas não-financeira).

Estratégias Processos Capacitações C on trib_u iç ão _d o s s ta_k e_h o ld e rs Satisfação dos stakeholders Direção estratégica Desenvolvimento de soluções Entrega satisfatória Demanda dos stakeholders Estratégias Processos Processos Capacitações Capacitações C on trib_u iç ão _d o s s ta_k e_h o ld e rs Satisfação dos stakeholders Direção estratégica Desenvolvimento de soluções Entrega satisfatória Demanda dos stakeholders

“Para compreender o desempenho em toda sua extensão, é essencial vê-lo das múltiplas e interligadas perspectivas oferecidas pelo Performance Prism” (NEELY e ADAMS, 2001, p.8).

Um dos pontos mais críticos do Performance Prism diz respeito à afirmação que as medidas de desempenho não devem ser derivadas da estratégia. Essa declaração vai de encontro com as idéias da maioria dos outros modelos de medição encontrados na literatura. NEELY, ADAMS (2001) defendem que a primeira e fundamental perspectiva sobre o desempenho é a perspectiva dos stakeholders.

A idéia do Performance Prism é que, primeiramente, os gerentes precisam determinar quem são seus principais stakeholders e do que eles precisam. Uma vez que essa questão tenha sido respondida, é possível, então, partir para a segunda perspectiva, ou seja, as estratégias (NEELY, ADAMS, 2001).

No entanto, a implementação da estratégia pode vir a falhar se ela não estiver alinhada com os processos da empresa e com as habilidades/competências (capabilities) necessárias para operar esses processos. Esse contexto leva os autores a concluir que:

(...) mais uma vez, a medição assume um papel crucial, pois permite aos gestores verificarem se os processos e as habilidades/capacidades estão disponíveis, comunicar quais processos e competências são importantes e estimular as pessoas da organização a manter ou proativamente nutrir esses processos e capacidades da forma mais apropriada (NEELY, ADAMS, 2001, p.6).