Com relação ao modelo de pesquisa testado na amostra global, observou-se que a maior parte das relações previstas na literatura foram suportadas pelos dados.
Conforme sugere a literatura revisada, os colaboradores em uma organização devem ter metas individuais, essa meta deve ser clara, desafiadora, porém atingível e deve ser negociadas com o funcionário (LOCKE; LATHAM, 2006; BANDURA, 1986). Ela também deve guiar a elaboração de um plano de ação individual que deve definir tarefas específicas a fim de garantir o atingimento da mesma (LOCKE; LATHAM, 2006). Ao se definir a meta, o valor da recompensa que será pago caso a pessoa a atinja deve ser claramente definido (PAVLOV, 1927; SKINNER, 1935; LOCKE; LATHAM, 2006; VROOM, 1964; LAWLER, 1971). Definida a meta e o valor da recompensa, o indivíduo irá avaliar o esforço necessário para atingir a meta e a probabilidade de se alcançar a recompensa (LAWLER, 1971) e isso irá produzir certo nível de esforço (LAWLER,1971). O esforço, junto com as habilidades e características (LAWLER, 1971; HERZBERG; HACKMAN; OLDHAM, 1976; LOCKE; LATHAM, 2006) do indivíduo e sua percepção da tarefa (LAWLER, 1971) irá gerar um nível específico de desempenho (VROOM, 1964; LAWLER, 1971). O desempenho é avaliado em determinados momentos anteriores ao prazo final da meta e um feedback é dado ao colaborador (HERZBERG; HACKMAN; OLDHAM, 1976; LOCKE; LATHAM, 2006; BANDURA, 1986) para que ele ajuste seu plano de ação a fim de melhorar seu desempenho. O nível de desempenho resultante leva às recompensas (PAVLOV, 1927; SKINNER, 1935; LOCKE; LATHAM, 2006; VROOM, 1964; LAWLER, 1971). Cada indivíduo irá perceber a recompensa como justa (LAWLER, 1971) e essa percepção irá
resultar na satisfação de cada um (LAWLER, 1971). O valor da recompensa e a satisfação individual são percebidos de forma diferente por cada indivíduo de acordo com seus valores pessoais (KAHLE, 1983; ROCKEACH, 1968).
Os dados da pesquisa vieram a corroborar com a assertiva dos autores, pois o teste das relações no modelo estrutural mostrou significância estatística em sua grande parte. Baseado no modelo de Locke e Latham (2006) testou-se a relação positiva que seria esperada entre a meta individual e a elaboração de um plano de ação individual, relação
que se mostrou significativa e positiva (β = 0,57; p < 0,001).
Segundo Ivan Pavlov (1927); B. F. Skinner (1935); Locke e Latham (2006); Vroom (1964) e Porter e Lawler III (1968), ao se definir a meta, o valor da recompensa que será pago caso ao indivíduo obtenha sucesso deve ser claramente definido, relação que se
mostrou significativa e positiva (β = 0,62; p < 0,001).
Baseado no modelo de Porter e Lawler III (1968) testou-se a relação positiva que seria esperada entre o valor da recompensa e o esforço, relação que se mostrou significativa e
positiva (β = 0,26; p < 0,001). O valor da recompensa, junto com o plano de ação
individual (β = 0,22; p < 0,01) e o esforço percebido – probabilidade de recompensa (β
= 0,36; p < 0,001) explica em 50% o esforço.
O desempenho foi explicado em 59% pelos construtos percepções da tarefa (β = 0,35; p
< 0,001) e esforço (β = 0,51; p < 0,001), ao passo que habilidades e características não
se mostraram significativas nessa relação (β = 0,04; p > 0,05).
Baseado no modelo de Herzberg (1981), Hackman e Oldham (1976); Locke e Latham (2006); e Bandura (1986) testou-se a relação positiva que seria esperada entre a
desempenho e feedback, relação que se mostrou significativa e positiva (β = 0,76; p <
0,001). Porém a variável desempenho não teve relação positiva com o esforço percebido – probabilidade de recompensa.
O feedback não mostrou relação positiva, como se esperava, com a definição de um plano de ação individual. Isso pode ser explicado pelo fato da pesquisa ter sido elaborada em um único momento de tempo e não sendo um estudo longitudinal, o que limita o teste de modelos com relações de feedback, bem como sua estabilidade (JORESKOG; SORBOM, 1989).
Baseado na teoria de Ivan Pavlov (1927), B. F. Skinner (1935), Locke e Latham (2006), Vroom (1964) e Porter e Lawler III (1968), o nível de desempenho leva às recompensas.
Relação que se mostrou significativa e positiva (β = 0,76; p < 0,001).
Confirmando a teoria de Porter e Lawler III (1968), a satisfação foi explicada em 79%
pelos construtos recompensa justa percebida (β = 0,32; p < 0,001) e recompensas (β =
0,63; p < 0,001).
Comparando os resultados por organização, a partir da TAB. 13, pode-se notar que existem diferenças notáveis nos valores pessoais dos indivíduos da organização pública (A) e da organização privada (B). Apesar de praticamente todas as diferenças terem sido significativas, observa-se uma maior importância de busca por excitação (escala LOV), em que os indivíduos da organização privada apresentam níveis mais elevados neste valor pessoal. As demais diferenças apontaram maiores valores para a organização privada, mas as diferenças não são significativas do ponto de vista prático.
Pelas comparações das médias também observadas na TAB. 13, percebe-se uma diferença notável nas variáveis do modelo em indivíduos da organização privada e da pública. Os empregados da organização privada (B) apresentam maiores médias que os funcionários da pública (A) principalmente nos construtos desempenho (B= 7,2; A=5,7), esforço percebido – probabilidade de recompensa (B= 6,7; A=5,3), feedback (B= 7,0 ; A=5,3), recompensas (B= 6,0 ; A= 4,8) e recompensa justa percebida (B= 5,6 ; A=4,3). Pode-se afirmar que essa diferença se dá por duas razões, uma delas é a característica dos indivíduos que trabalham em cada organização. Quando a única variável dos valores pessoais que se destaca entre os dois grupos é a busca por excitação de LOV entende-se que os indivíduos da organização pública tendem a buscar mais a segurança e não sendo propensos ao risco. Já na organização privada, com indivíduos mais abertos ao risco, à busca por excitação, a relação entre o esforço empregado, e o
nível do resultado alcançado, ficam mais claras, além do que esses indivíduos vêm uma relação mais clara entre apresentar um desempenho superior e, com isso, receber uma recompensa.
A outra razão é a característica da gestão de cada organização. A organização privada, como foi levantado em entrevista com o gerente e em conversas com os operadores, trabalha de forma muito evidente e reforça muito a importância do programa, deixando clara a importância e medindo o desempenho individual, estimulando feedbacks e deixando claro para cada indivíduo o seu papel no desempenho global da organização; e como o seu desempenho individual irá garantir a remuneração variável ao final do programa.
Quanto ao modelo testado por organização (público e privado) observa-se que houve algumas diferenças notáveis entre os pesos na relação de motivação, mas a maior parte das relações parece atuar de forma similar independente da natureza da organização. Isso significa que o modelo opera de maneira semelhante independente da estrutura e política de recursos humanos adotados nas organizações. Isso reforça que a relação remuneração variada e motivação dependem da política organizacional e sua expressão sob os construtos presentes no modelo. Isto suporta uma maior generalidade do modelo demonstrando que as relações aqui testadas se comportam de maneira uniforme em diferentes contextos organizacionais.