A abordagem configuracional leva em consideração não só a necessidade de alinhamento vertical, mas especialmente o alinhamento interno ou horizontal. Ela explora a dinâmica interna do sistema de gestão de pessoas e analisa como os seus diferentes elementos podem ser configurados de forma sinérgica em modelos de gestão distintos que representam diversas orientações para a gestão de pessoas. Ela parte do pressuposto de que a efetividade de qualquer prática de gestão de pessoas depende parcialmente do seu ajuste com outros elementos desse sistema.
O argumento central dessa perspectiva é o de que determinada prática de gestão de pessoas, independentemente de sua superioridade situacional, dificilmente proporcionará benefícios substanciais ao nível organizacional, a menos que seja combinada com outras práticas efetivas. Isso sugere que uma configuração de um conjunto de práticas de gestão de pessoas internamente alinhadas terá uma habilidade muito maior para explicar a variação no desempenho organizacional do que práticas de gestão de pessoas tomadas isoladamente. Assim, inúmeras combinações entre fatores relevantes da gestão de pessoas podem conduzir a um desempenho superior, o que leva a uma busca constante por configurações de práticas de gestão de pessoas que sejam consistentes internamente e alinhadas externamente.
Essa abordagem geralmente se baseia em tipos ideais, que identificam configurações de práticas de gestão de pessoas que proporcionam desempenho superior quando usadas em associação umas com as outras e/ou com a estratégia adequada (DELERY; DOTY, 1996). Exemplos dessas tipologias de sistemas efetivos de gestão de pessoas são apresentados por Arthur (1992), Miles e Snow (1984), Cameron e Quinn (2006) e Delery e Doty (1996). Esses últimos autores defendem a existência de um continuum que permeia os polos opostos dos tipos ideais, o que implica a possibilidade de formação de infinitos sistemas híbridos de gestão de pessoas efetivos.
Seguindo a ideia de modelos híbridos, Gooderham, Parry e Ringdal (2008) trabalham com a tipologia de gestão de pessoas que possui em um extremo o sistema de controle/calculativo e no outro extremo o sistema de comprometimento/colaborativo. Eles inserem em seu estudo uma terceira dimensão, denominada configurações intermediárias de gestão de pessoas, a qual apresentou relações significantes com o desempenho organizacional. Assim, sugerem que a
dicotomia controle-comprometimento pode ser muito simplista, na medida em que existem práticas com significante impacto sobre o desempenho que não podem ser facilmente definidas nos tipos ideais.
Para Martín-Alcázar, Romero-Fernández e Sánchez-Gardey (2005), uma das principais contribuições da perspectiva configuracional reside no pressuposto de que a relação entre padrões configuracionais e desempenho organizacional não é linear, uma vez que a interdependência das práticas multiplica (ou divide) o efeito combinado. Assim, a “caixa preta” dos modelos universalista e contingencial é aberta, de modo que a função de gestão de pessoas pode ser analisada como um sistema complexo e interativo.
Ilustrando essa abordagem teórica, Barrette e Oullette (2000) reconhecem os benefícios da integração vertical entre os sistemas de gestão de pessoas e a gestão estratégica e afirmam que a integração horizontal, ou seja, a coerência interna entre os elementos do sistema de gestão de pessoas, para dar suporte à estratégia, também é de extrema importância. Eles comprovaram em uma pesquisa empírica no Canadá que tanto a integração vertical como a horizontal estão relacionadas à melhoria da vantagem competitiva das organizações.
Ainda nessa perspectiva, Chang e Huang (2005) afirmam que um dos aspectos centrais da gestão estratégica de pessoas está relacionado ao desenho e à implementação de um conjunto de políticas e práticas consistentes internamente para garantir que o capital humano da organização contribua para o alcance dos objetivos dos negócios.
Baseados no valor e na singularidade do capital humano como principais direcionadores da gestão de pessoas Lepak e Snell (1999; 2002) propõem quatro diferentes configurações de gestão de pessoas, as quais podem ser utilizadas simultaneamente por uma mesma organização, compondo a sua arquitetura de gestão de pessoas.
Para o capital humano valioso e único, tem-se a configuração de gestão de pessoas baseada no comprometimento, que: permite flexibilidade, mudança e adaptação; enfatiza iniciativas de treinamento, desenvolvimento e educação; se preocupa com a aprendizagem e o desenvolvimento de competências individuais e organizacionais; proporciona o empoderamento dos funcionários; e encoraja a participação no processo de tomada de decisões. Já a configuração baseada na produtividade é indicada para o capital humano que
também é valioso, mas que está amplamente disponível no mercado. Ela enfatiza o recrutamento e a seleção de indivíduos que já possuem as habilidades necessárias e evidencia desempenho, resultados e alcance de metas.
Para o capital humano genérico e com limitado valor estratégico, os autores sugerem a configuração de gestão de pessoas baseada na condescendência, que se refere à conformidade com as normas, os regulamentos e os procedimentos atuais da organização, com ênfase para o cumprimento de tarefas específicas. Por outro lado, a configuração baseada na colaboração se associa ao capital humano que é único, mas que não contribui diretamente para a criação de valor na organização. Ela ressalta o senso de parceria e cooperação, fundamenta-se na construção de confiança e de um bom relacionamento, estimula o trabalho em equipe, o compartilhamento e a transferência de conhecimento.
Adotando o modelo de configurações de gestão de pessoas desenvolvido por Lepak e Snell (1999; 2002), Chow, Huang e Liu (2008) investigaram empiricamente a abordagem configuracional em organizações chinesas. Eles verificaram que a configuração de gestão de pessoas baseada no comprometimento mostrou um efeito positivo significante sobre os resultados organizacionais, ao passo que a configuração baseada na condescendência apresentou um impacto geral negativo. Desse modo, os autores sugerem que as organizações devem se manter longe de controlar os funcionários, devendo, em vez disso, procurar ganhar o comprometimento deles.
O estudo também abarcou o alinhamento entre as configurações de gestão de pessoas e as estratégias organizacionais, sugerindo que a interação entre estas gera efeitos sinérgicos sobre a performance. Por exemplo, a configuração baseada no comprometimento, quando associada à estratégia de melhoria da qualidade ou de inovação, conduz a resultados positivos; enquanto que, ao interagir com a estratégia de redução de custos, mostra impactos negativos sobre o desempenho. Assim, os autores concluem que a adoção do alinhamento estratégico interno e externo irá promover o desempenho.
De modo similar, em estudo realizado junto a profissionais que assumem posições relacionadas à gestão de pessoas em organizações do setor de manufatura dos Estados Unidos, Green et al. (2006) comprovaram os benefícios da abordagem configuracional. Os resultados indicam que as organizações que alinham verticalmente e integram horizontalmente as
práticas e a função de gestão de pessoas experimentam melhor desempenho organizacional e produzem funcionários de gestão de pessoas mais comprometidos e satisfeitos, os quais exibirão elevados níveis de desempenho individual. Assim, esse estudo investiga não só o impacto da gestão de pessoas sobre o desempenho organizacional, mas também reconhece os resultados ou a efetividade da gestão de pessoas, sugerindo que esta seria um fator mediador da relação, representado pelo desempenho individual dos funcionários e seus níveis de satisfação e comprometimento.
As vantagens dessa abordagem também foram confirmadas por Subramony (2009), cujo estudo forneceu evidências empíricas de que as configurações de gestão de pessoas estão mais fortemente associadas aos resultados organizacionais que os Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho (HPWS). Ou seja, as empresas podem obter retornos mais positivos ao aumentar a sinergia entre práticas de gestão de pessoas complementares do que ao simplesmente aumentar o número de boas práticas individuais.