A nossa análise foi pautada pelo princípio de Holling (2001), segundo o qual um sistema, no seu processo de desenvolvimento acumula recursos que liberta durante a ocorrência de um choque; tais recursos precisam de ser organizados de modo a criar um novo ciclo.
Em Portugal, à semelhança de outros setores públicos civis e militares, a Marinha procedeu a uma reestruturação. De acordo com a entrevista realizada a um oficial superior, foi-nos referido que a reestruturação da Marinha foi pautada por um novo conjunto de documentos e que a AMN já não fazia parte da orgânica da Marinha.
A Fig. 5.1 representa a fratura da AMN da orgânica da Marinha e um ponto de viragem pautado por um conjunto de novas categorias estruturais que designamos por instrumentos, processos e projetos: (a) Instrumentos: a Marinha a 20 anos, Diretiva Política Naval e Diretiva Planeamento da Marinha; (b) Processos: Gestão Estratégica, Otimização Organizacional, Gestão Dinâmica de Recursos; (c) Projetos: Conhecimento Situacional Marítimo, Plano Integrado da Marinha.
Fonte: elaboração da investigadora
Figura 5.1 – Novas categorias estruturais e fratura orgânica da AMN (2015)
Fratura da AMN da orgânica da Marinha
A documentação associada a esta questão é árdua e, apesar de termos realizado algumas entrevistas com os juristas do Estado-Maior da Armada, concluímos que não temos bases de análise para apresentar a documentação associada.
Todavia, no novo organigrama (Fig. 5.2), podemos observar que a AMN já não se encontra organicamente na estrutura da Marinha ficando, todavia, no setor militar, na dependência direta do Ministério de Defesa Nacional.
Fig. 5.2 – Organograma da Marinha pós-choque
Pontos de viragem da restruturação da Marinha
Baseados na documentação analisada, consideramos três pontos de viragem no tecido estrutural da Marinha compostos por instrumentos, processos e projetos.
1º Ponto de viragem: instrumentos
A “Marinha a 20 anos” (2014)
O plano “Marinha a 20 anos” é um instrumento estratégico de referência de longo prazo, orientado para a gestão superior da Marinha, tendo por horizonte temporal um período de duas décadas, que evidencia a capacidade de resiliência de uma pessoa, ou um grupo, se projetar no futuro, apesar de eventos instáveis.
A estrutura do plano é composta por dois níveis de análise (análise estratégica, análise de riscos do planeamento) e três estratégias (genética88, estrutural89 e operacional90), com o objetivo de adequar
os recursos às premissas de base definidas pelo Almirante CEMA: (a) os padrões de prontidão a adotar pelas forças e meios da Marinha; (b) os compromissos operacionais a garantir; (c) o valor do orçamento global anual da Marinha a considerar como referencial; (d) o objetivo da repartição financeira pelos agregados orçamentais de pessoal, O&M e investimento.
Diretiva de Política Naval (2011)
A diretiva de Política Naval é um instrumento que reflete o programa do mandato do Chefe do Estado-Maior da Armada e Autoridade Marítima Nacional, durante um período de três anos. Este programa identifica “os objetivos genéticos, estruturais e operacionais, as linhas de ação de comando e administração superior necessárias à sua concretização que, durante o meu mandato, servem de bússola para a Marinha conceber e realizar as ações fundamentais ao cumprimento da sua missão” (DGAM, 2011).
Diretiva de Planeamento da Marinha (2014)
A designação “Diretiva e Planeamento da Marinha” (DPM) veio substituir a “Diretiva de Política Naval” (DPN) e corresponde – à semelhança da DPN – ao programa do CEMA para um período de três anos. A mudança de nome da diretiva pode ser interpretada como uma evolução semântica e conceptual do Almirante CEMA, no sentido de conceber o seu mandato numa perspetiva mais estratégica. Esta interpretação vai de alguma forma ao encontro de um trabalho de investigação realizado no IESM. Este recente estudo salienta a necessidade dos novos líderes militares desenvolverem um conjunto de competências representativas de um novo modelo, designado por “BEM” (Bio líder Estratégico Militar), sinais de novos tempos e de novas lideranças.
2º Ponto de virgem: Processos sectoriais
Implementação da Gestão Estratégica (2012)
A gestão estratégica é um processo que visa estabelecer uma cadeia de valor orientada para a eficiência e a eficácia da ação da Marinha no mar, tendo em conta as suas três funções essenciais: Defesa militar e apoio à política externa, Segurança e Autoridade do Estado, e Desenvolvimento económico, científico e cultural, que resultam em operações militares como o combate à poluição, o combate à pirataria no Oceano Índico, as missões de embargo e de interditação marítima, o controlo
88 A estratégia genética contempla os setores relacionados com os recursos materiais, humanos, recursos financeiros e recursos
informacionais.
89 A estratégia estrutural contempla temáticas de âmbito estrutural orientadas para a identificação de lacunas de modo a colmatar possíveis
falhas.
90 A estratégia estrutural contempla temáticas de âmbito estrutural, focando particularmente as Unidades Navais, As Forças de Fuzileiros
da proliferação ou o resgate de cidadãos nacionais de territórios e situação de conflito, e as ações de âmbito não-militar como o salvamento marítimo, o combate ao narcotráfico, a fiscalização de pesca, o combate à poluição do mar, a investigação científica no apoio ao projeto de extensão da plataforma continental portuguesa e as atividades culturais, entre outras.
Neste sentido, o processo de gestão estratégica tem por objetivo assegurar, de forma contínua, a transformação da Marinha, no sentido de a tornar apta para enfrentar as necessidades de adaptação que o ambiente externo exige, sem comprometer a melhoria do desempenho interno, de modo a influenciar a execução eficiente dos processos que permitem o cumprimento eficaz das suas missões. O modelo de gestão estratégica da Marinha está baseado em três fases: formulação, otimização e controlo. A metodologia Balanced Scorecard é utilizada para traduzir, alinhar e comunicar a estratégia de forma transversal a toda a organização e é apoiada por ferramentas colaborativas tais como a Monitorização e Controlo da Gestão Estratégica e o Entreprise Project Management, os quais apoiam a gestão de iniciativas estratégicas.
Otimização organizacional (DPM) Gestão dinâmica de recursos (DPM)
Estes documentos estão orientados para a otimização dos setores da Marinha e em fase de desenvolvimento.
3º Ponto de viragem: Projetos Conhecimento situacional marítimo
O conhecimento situacional marítimo é um projeto que visa enfrentar as múltiplas ameaças que ocorrem no espaço marítimo, procurando obter superioridade de informação através da capacidade de conhecer/vigiar esse espaço, de modo a possuir uma vantagem potencial em relação aos demais intervenientes. Tal superioridade consegue-se através de um processo evolutivo que assenta na aquisição de dados, no desenvolvimento de elementos de informação (tratando e contextualizando esses dados), na criação de conhecimento (acrescentando valor à informação através do estabelecimento de relações com outras fontes), e na sua partilha. Para isso, a vigilância e o controlo (que incluem a análise de dados, a criação de conhecimento e a sua partilha) representam patamares que sustentam a intervenção, a qual representa a exploração operacional do conhecimento obtido e se consubstancia na ação dos meios disponíveis.
Plano Integrado de Marinha (PIM - 2014)
O PIM é um projeto que tem por objetivo melhorar a gestão dos ciclos da atividade operacional, no sentido de maximizar a eficiência da gestão dos ciclos de operação, do pessoal e do material, mediante o desenvolvimento e a implementação de um planeamento integrado, com vista a fomentar
o alinhamento das atividades e a eficiência do aprontamento, aumentando a disponibilidade dos meios de uma forma coerente (DPM,2014).