Thích Nhât Hanhs kommentar

A verdade é que existe ainda um longo caminho a percorrer nas práticas internas da Gestão do Conhecimento, nas organizações de Mediação Imobiliária. De uma forma geral, os conceitos associados à temática da Gestão do Conhecimento existem. A importância do indivíduo como activo organizacional, é amplamente referida, a informação que o mediador tem sobre os seus sucessos á capital para o negócio, não só do ponto de vista formal, mas também ao nível das suas competências. As soluções tecnológicas de que as organizações dispõem, são referidas como satisfatórias para a retenção da informação formal, os registos do imoveis, dos clientes, das visitas, das vendas, embora sempre susceptíveis de melhora, encontram-se referidas como adequadas às necessidades. Sistematicamente, o acompanhamento e a formação de caracter obrigatório, é apontada como a referência para a transferência de conhecimento, mas como Sveiby indica, as competências não são adquiridas nos cursos formais (Sveiby, 1998).

“…a pessoa sai, quando vai para a rua, vai acompanhada as primeiras vezes, claro para ver se aprendeu, se assimilou bem o que aprendeu.” (E1)

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“…quando alguém sai e vem alguém entra de novo é assim, quando a pessoa vem com alguma experiência, nós não gostamos muito, pá porque pronto, uma empresa é uma empresa outra empresa é outra empresa, pronto. Há coisas bases, mas gostamos de ser nós, normalmente damos uma formação. Temos um livrinho, mais ou menos, técnicas de vendas, pronto, aqui não é bem técnica de vendas, mas normalmente sou eu que dou. Falamos do que é que é mediação, do que é eu é angariação, do que é que temos de fazer, explicar as nossas fichas internas, que são umas angariações, fazer bem os contractos de mediação imobiliária, preenche-los bem, porque isso é a nossa arma de futuro.” (E2)

“…havia um director que acompanhava os agentes e neste momento começa a ser difícil, porque já está direccionado para outras tarefas. Isto é uma máquina, conforme vai crescendo …” (E3)

“…o habitual era a pessoa acompanhar-me a mim, ou a pessoas com mais experiência, em tudo quotidiano da mediação imobiliária, assistir a tudo, assistir a atendimento a clientes, assistir a preenchimento de papéis, assistir a uma angariação, assistir à visita a um imóvel, apostava também muito, apostava e aposto, na formação, ou seja, dar a conhecer às pessoas os documento, a documentação, que envolve um bem imóvel, a documentação que está envolvida numa escritura, como é o caso das certidões, das cadernetas, das fichas técnicas, tudo isso … tentar familiarizar as pessoas com isso … levá-las, portanto o acompanhamento também junto do banco, para perceberem como é que funciona, como é que funciona uma aquisição, portanto uma aquisição através do financiamento bancário, e depois claro toda aquela, toda aquela motivação virada para o marketing, para as técnicas de venda, para que as pessoas realmente, andem motivadas, andem motivadas para vender, não é? Mas os primeiros passos eram acompanhados com alguém mais experiente”. (E6)

Quanto à informação informal, a de caracter tácito, não foram encontrados quaisquer registos que indiquem qualquer modelo ou processo em uso para a sua retenção. Neste

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ponto apenas se verificam práticas não reguladas, não geridas por parte da organização, referencias como conversas junto às máquinas de café, são um bom reflexo desta situação, sustentando a posição de Brown de que as ideias informais sobre o trabalho raramente se disseminam além do grupo local (Brown, 1991).

“…é importante que a gente difunda, por às vezes até em conversas junto à máquina de café, acabamos por ouvir um colega que tem um cliente que procura um produto específico, que nós até temos, que acabou de entrar, mas que ainda não tiveram tempo de se aperceber. E passamos assim a informação ... guardo sempre uma boa base de dados. Faço sempre o possível para ter uma base de dados completa sempre em relação aos clientes. Aqueles que compram, aqueles que não compram, os que vendem … mas saber … porque o nosso trabalho é um trabalho de acompanhamento. O sr. hoje comprou-me uma casa, daqui a 4 anos vai vendê-la”. (E3)

“…não é ensinar, os conselhos e os ensinos pronto, as pessoas estão formatadas para o fazer que o façam, mas gosto de dizer o que eu faria naquele caso. Olha eu, se fosse eu, eu faria assim, e a pessoa olha que realmente tens razão. Troco experiências, gosto de trocar experiências. Ou quando alguém tem uma experiência má que me conta, é muito bom, porque eu vou pensar numa próxima, numa situação que me aconteça idêntica, vou pensar nessa, he pá fulano alertou-me para aquele caso…” (E4)

Nunca referida com o rótulo usado por Yang (2004), o “hoarding”, quando um trabalhador retém um conhecimento ou informação e não o partilha com o grupo, apenas é referida como preocupação, quando à saída da organização se segue o ingresso numa organização concorrente.

“Da, da parte de imobiliária, não há uma união, não há linhas definidas de conseguir uma coisa … Mas eu penso que em alguns casos, seria muito favorável que nós valorizássemos o trabalho do colega.” (E4)

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“… os melhores vendedores, e isso está, está estudado já … os melhores vendedores acabam por abrir eles as suas próprias empresas de mediação imobiliária. Onde por sua vez, vão adoptar os mesmos sistemas para que os melhores vendedores deles acabem por, por abrir também uma nova empresa de mediação imobiliária…. realmente transforma-se em prejuízo, para mim ainda mais para casos de pessoas que, que … é pá que não saibam nada e aprendam tudo connosco, ao saírem para mim, para mim encaro isso como um grande prejuízo. Houve tempo, houve tempo disponibilizado, que nós não, ou seja não fizemos outras coisas para estarmos a dedicar a essa pessoa, e depois a pessoa acaba por sair. Levando todo know how que nós lhe demos com ela. Podendo eventualmente depois transmitir a outros e com isso criar-se, criar-se mais concorrência.” (E6)

Constata-se assim uma janela de oportunidade para a reflexão sobre a Gestão do Conhecimento nestas organizações, mas talvez apenas encontre motivação por parte dos profissionais, quando as organizações pensem na implementação dos sistemas de recompensa referidos como necessários por alguns autores Davenport e Prusak (1998), Quinn, Anderson, e Finkelstein (1996).

“…as bases de dados custam muito dinheiro, e esta daqui a uns anos é capaz de valer uma pequena fortuna, porque são 3 mil agentes a por informação diariamente lá.” (E3)