Test of Initial Design

A primeira parte das entrevistas teve por objetivo verificar se o Processo de PE executado na empresa possui as premissas para um processo de medição. Para tanto, buscou- se averiguar inicialmente a existência de objetivos estratégicos (FA01), seu alinhamento e a verificação de como são definidas as metas de desempenho organizacional (FA02).

Kulpa e Johnson (2003) destacam que, antes de qualquer iniciativa, seja ela de definição de metas ou de melhoria de processos, é necessário ter claramente definidos os objetivos estratégicos da empresa.

A Empresa A disponibilizou para análise o mapa estratégico e o BSC da empresa, o que permitiu verificar a existência de objetivos estratégicos (FA01-1). Além disso, nas três

entrevistas realizadas foram identificados trechos que corroboram que a Empresa A segue um processo de definição dos objetivos estratégicos (FA01-1), como pode ser observado abaixo:

A1: Os objetivos Estratégicos são definidos através de reuniões anuais que acontecem com todos os gestores das áreas de negócio e de apoio, junto com os diretores da empresa. Nessas reuniões os objetivos estratégicos são alinhados através de um modelo baseado em BSC, desdobrando nosso planejamento em cada uma das perspectivas, no nível de aprendizado, processos, mercado e financeiro. A partir desse planejamento são revisados os planejamentos anteriores e são definidas as estratégias para os próximos 2 anos.

A2: Tudo começa pela definição dos objetivos estratégicos da empresa. (...) Desse processo participam em conjunto com a diretoria os gestores das áreas. São elencados quais são os objetivos estratégicos e as metas da empresa, e é definida a destinação de recursos para atender cada um dos objetivos e também os responsáveis pelos mesmos. É um momento importante, de reflexão, onde se traçam os rumos da organização. Busca-se traçar objetivos para direcionar as ações, prioridades, destinação de recursos e até mesmo rever nosso posicionamento. É um processo de revisão da empresa, onde analisamos onde a empresa esta e onde quer chegar.

A3: Os objetivos Estratégicos são definidos nas reuniões de PE, onde são definidos os recursos e responsáveis pelos objetivos. Metas e prazos também são definidos. Nós utilizamos o BSC para realizar o desdobramento e associação das metas aos objetivos. Depois ocorrem reuniões, onde são apresentados os planos de ações das áreas e conforme o orçamento global prioriza-se as iniciativas que serão contempladas.

Dulye (2006), Kulpa e Johnson (2003) também destacam a necessidade de alinhamento entre os objetivos de negócio e gestão de processos dentro das empresas. Para Rummler e Brache (2007) o alinhamento possibilita uma melhor análise da operação da empresa. Sob esse aspecto (FA01-1), a empresa A demonstra preocupação em realizar um desdobramento em planos de ação derivados do BSC, cujas perspectivas são alinhadas a partir dos objetivos estratégicos definidos. Baseado nas respostas obtidas e na análise dos documentos pode-se verificar que a empresa A operacionaliza a gestão estratégica utilizando o BSC, utilizando essa ferramenta para realizar o desdobramento e alinhamento dos objetivos estratégicos e de suas metas. São realizadas reuniões anuais com o intuito de definição e revisão dos objetivos estratégicos e das metas que são traçados para cada dois anos. São realizados acompanhamentos mensais dos indicadores com o intuito de identificar desvios e necessidades de replanejamentos para realinhamento da estratégica e sua operacionalização.

Na prática da Empresa A, pode-se observar que a organização busca manter o alinhamento dos objetivos estratégicos com as metas (FA01-1), realizando um acompanhamento periódico dos mesmos, como pode ser visto a seguir nas citações dos entrevistados:

A1: (...) Nas reuniões bimensais de acompanhamento do desempenho da empresa, avaliamos os resultados para verificar se persiste o alinhamento entre a estratégia e a operação da empresa. Assim, podemos identificar a necessidade de rever metas e também acompanhar como está a operacionalização de uma determinada estratégia.

A2: (...) Existe a necessidade clara de manter um alinhamento entre o que a direção da empresa espera através das metas, o que foi planejado e dotado de recursos nas áreas para os seus processos, e os resultados que estão sendo atingidos. Fica mais fácil de gerenciar se os indicadores refletirem as informações certas e necessárias. Só que daí passa por alguns pré-requisitos, como a correta definição e apuração desses resultados, mas isso é outra etapa, nesse momento devemos nos preocupar com o alinhamento entre o que se deseja através das metas dos objetivos estratégicos e o que está efetivamente planejado para permitir atingir as metas dos processos que sustentam esses objetivos.

A3: Vejo o alinhamento como uma necessidade para dar resultados, a empresa precisa estar falando a mesma língua em todos os níveis, e a melhor forma de viabilizar isso é manter o alinhamento organizacional através do monitoramento. Eu vejo a necessidade de realizar-se um estudo para analisar as métricas e direcionar os indicadores da área para obter um melhor alinhamento com as metas dos objetivos organizacionais. Melhorar os resultados e buscar o alinhamento das métricas dos processos da área com os objetivos da empresa são tarefas constantes das reuniões de acompanhamento dos resultados.

A correta concepção de um sistema de medição de desempenho se baseia nas estratégias da empresa, sendo considerado um instrumento poderoso para auxiliar no monitoramento do atingimento das suas metas (MARINHO; CAMPOS e SELIG, 2007). O entendimento da importância de se ter definidos os objetivos estratégicos da organização para direcionar os esforços e definir metas plausíveis, são pontos importantes para definição de um sistema de medição organizacional (DULYE, 2006). Tanto a importância dos objetivos estratégicos na definição de metas, como a necessidade de metas realistas para o sucesso de um sistema de medição de desempenho organizacional (FA02-2 e FA02-3) são pontos que foram evidenciados nas entrevistas. Isso foi manifestado pelos três entrevistados e pode ser verificado nos relatos a seguir:

A1: As metas são avaliadas de acordo com cada objetivo que é definido no PE, e a partir dos planos de ação que vão ser elaborados para atingir esses objetivos e seus indicadores para medição dos resultados desses planos. A partir de cada objetivo definido são elaborados planos de ação e indicadores correspondentes a esses planos. Posteriormente esses indicadores são refletidos nos processos que são contemplados pelos planos priorizados.

A2: Tudo começa pela definição dos objetivos estratégicos da empresa. (...) participação no processo de PE é feita em conjunto com a diretoria e os gestores das áreas. Nesse processo são elencados quais são os objetivos estratégicos e as metas da empresa, e é definida a destinação de recursos para atender cada um dos objetivos e também os responsáveis pelos mesmos.

A3: As metas são estabelecidas no PE. Nós avaliamos o que deve ser prioritário para a empresa, definimos prazos e responsabilidades para o atingimento da metas para os próximos 2 anos. Para mim, essa é a parte mais importante, pois nesse momento temos o desafio de estabelecer metas suficientemente desafiadoras para estimular o grupo a buscar mais, mas também realistas para não desestimular definindo algo inatingível. Isso deve ser baseado no histórico da empresa, e levando- se em consideração o que esta acontecendo no mercado, nossa realidade interna, o que queremos medir e como vamos utilizar essas medições.

Outro ponto importante destacado na bibliografia é em relação a utilizações dos resultados do Sistema de Medição (FA02-4). Um recurso básico e valioso para a tomada de

decisão, que é capaz de promover vantagens competitivas às estratégias, é a velocidade na disponibilização das informações (FERNANDES; TEIXEIRA, 2004). A utilização dos resultados, as possibilidades de melhorias e também a velocidade propiciada pelos indicadores nas tomadas de decisão foram destacadas nas citações seguintes:

A2: Os indicadores de resultados são utilizados para verificação do alinhamento e avaliação do atendimento dos objetivos e também para identificação de melhorias para os processos.

A1: Os resultados dessas medições são apresentados e analisados em reuniões ao longo do ano, onde cada área apresenta seus planos de ação e os indicadores definidos para que se faça essa medição. Essa reunião envolve os gestores de cada unidade, das áreas de negócio e das áreas de apoio para que sejam definidas ações específicas de cada área ou em conjunto com outras áreas da empresa.

A3: Como esses acompanhamentos são periódicos com uma freqüência programada conforme a criticidade do projeto, esses indicadores muitas vezes permitem que se atue a tempo de minimizar os possíveis danos identificados nos desvios. Além disso, são importantes para mitigar futuros problemas, evitando assim a sua repetição na execução dos processos.

As dificuldades e as barreiras (FA02-5) encontradas para a realização do processo de Medição de Desempenho Organizacional na Empresa A, foram destacadas sob três aspectos diferentes. Para o entrevistado A1, a dificuldade de manipulação de um grande volume de informações pode se tornar o processo de medição muito custoso e de difícil análise, por conseguinte, ser deixado de lado. Para Goethert (2001), alguns dos problemas mais comuns associado ao fracasso nos sistemas de medição esta relacionado a métricas custosas, de difícil coleta e análise. Esse mesmo problema foi relatado em um trecho da entrevista do A1:

A1: Embora seja uma empresa de tecnologia, a grande dificuldade que se encontra é na coleta e na análise dos dados. A definição é um processo mais simples, mais fácil de elaborar, mas a coleta e a análise, conseqüentemente, são a parte mais delicada do processo, pois exigem não só a disponibilidade das pessoas, mas também as ferramentas adequadas para tabular as informações, em alguns casos um grande volume, para que se possa analisar e comunicar adequadamente essas informações (...)Fica difícil de manter os indicadores sempre atualizados e se eles não estiverem atualizados a informação perde o sentido.

Já o A3 destaca a dificuldade de manter o alinhamento entre os objetivos de desempenho e as métricas (ATTADIA; MARTINS, 2003).

A3: Manter as metas dos objetivos organizacionais alinhadas às metas dos processos de cada área é muito difícil, visto que as metas organizacionais sofrem influências externas o tempo todo. Hora o mercado esta promissor, daí acontece um desastre na bolsa de Nova York, e o nosso sistema financeiro fica um caos. Ora o dólar esta em alta e nossos clientes que exportam resolvem investir e, dependendo da oscilação, cancelam todos os investimentos. Daí, temos que agir rápido e fazer isso refletir nas metas das áreas e seus processos, pois a realidade de mercado foi modificada (...).

O A2 enfatizou a importância da comunicação dos indicadores para se obter o envolvimento dos colaboradores com as metas da empresa. Corroborando isso, Ahmed, Lim e Zairi (1999) citam que as empresas que trabalham assim podem melhor gerir os esforços para

atingir seus objetivos de negócio. Segundo o A2, as pessoas contribuem mais e melhor quando estão envolvidas no processo, como pode ser visto a seguir:

A2: Acredito que poderia ser mais freqüente a divulgação dos resultados e envolver ainda mais as partes interessadas no PE. A divulgação da metas tem um efeito positivo sobre a equipe em busca do atingimento, e a divulgação dos resultados passa confiança e demonstra respeito com os colaboradores que estão comprometidos com a empresa.

Considerando-se a existência de objetivos estratégicos claramente definidos como uma premissa para se estabelecer um processo de medição satisfatório (HAMMER, 2003; KULPA; JOHNSON, 2003), além da preocupação em manter alinhadas as metas dos objetivos estratégicos com as dos processos, pode-se concluir que a empresa A atende a essa premissa.