Gupta and Govindarajan (1991) conceituam a MNC como uma rede constituída de fluxos de conhecimento, podendo ser vista não apenas como um portfólio de subsidiárias com ativos tangíveis, mas também como um portfólio de centros de conhecimento. Para Fey e Furu (2008), o compartilhamento desse conhecimento deve ser incentivado dentro das multinacionais já que o conhecimento como um ativo intangível difere de ativos tangíveis no sentido de que não perde seu valor quando consumido ou usado. Contudo, segundo Foss e Pedersen (2004), é necessário um entendimento explícito de como elementos heterogêneos do conhecimento encontram-se
dispersos em uma multinacional, para compreender sistematicamente os custos e benefícios da transferência de conhecimento.
A extraordinária combinação de uma elevada diversidade, resultante da combinação de fontes internas e externas de conhecimento, pode fornecer à MNC uma posição vantajosa em relação aos concorrentes menores e/ou locais. Entretanto, a transferência de conhecimento em si não necessariamente fornece uma vantagem competitiva, uma vez que é importante considerar o modo como o conhecimento transferido é combinado e formado em novo conhecimento por toda a MNC (REGNÉR; ZANDER, 2011)
Encarando conhecimento como uma fonte chave de vantagem competitiva, Fey e Furu (2008) destacam como grande desafio o desenvolvimento de mecanismos que facilitem a criação, o desenvolvimento e o compartilhamento eficientes de conhecimento dentro da corporação, assim, é importante desenvolver maneiras de estimular a transferência de conhecimento dentro de uma MNC.
Dessa forma, Almeida, Song e Grant (2002) defendem a necessidade de mecanismos formais e informais para uma construção bem sucedida do conhecimento. Sua pesquisa sugere que o desafio da gestão do conhecimento para as MNCs se estende além da criação de sistemas de informação internacionais, abarcando também o desenho de estruturas, sistemas e culturas organizacionais capazes de proporcionar o fluxo de conhecimento. Logo, a superioridade das multinacionais decorre da sua habilidade em utilizar múltiplos mecanismos de transferência de conhecimento de forma flexível e simultânea, objetivando mover, integrar e desenvolver conhecimento técnico.
Como fatores que facilitam a partilha de know-how técnico e de conhecimento patenteado, Birkinshaw, Bresman e Nobel (2010) apontam intercâmbio de pessoal, visitas e outras formas de comunicação, demonstrando empiricamente que diferentes formas de fluxos de conhecimento são impulsionadas de múltiplas maneiras.
Dentre os quatro mecanismos organizacionais – especificação do critério de avaliação de desempenho, remuneração dos gestores, uso de gerentes expatriados, socialização corporativa – propostos por Björkman, Barner-Rasmussen e Li (2004) para aumentar o nível de transferência de conhecimento a partir da subsidiária para o resto da corporação, somente a especificação dos objetivos da subsidiária e a utilização de mecanismos de socialização apresentaram resultados significativos.
Os autores ressaltam ainda a existência de várias razões pelas quais subsidiárias podem perceber que seja contra seu próprio interesse participar ativamente na transferência de conhecimento para outras unidades da MNC, havendo conflitos de interesse entre elas. Primeiro, os complexos processos de interação entre a filial e suas contrapartes externas produzem competências que não podem ser facilmente utilizadas nos contextos de outras unidades. Segundo, o desenvolvimento de competências na subsidiária ocorre tanto através de um trabalho desenvolvido internamente quanto das interações da empresa com clientes, fornecedores, instituições de pesquisa e outras organizações. Terceiro, as subsidiárias tendem a ter objetivos diferentes e, muitas vezes incentivos limitados para transferir know-how para outras unidades, especialmente se isso comprometer o tempo de seus melhores profissionais ou a propriedade de suas tecnologias.
Segundo Mudambi e Navarra (2004), os fluxos de conhecimento associados às operações da subsidiária constituem a base de seu poder de barganha dentro da empresa. Assim, as subsidiárias que controlam parte significativa dos recursos de P&D da MNC detêm os bens mais preciosos da firma.
De acordo com Almeida e Phene (2004), subsidiárias com um papel de exploração podem ser mais dependentes do conhecimento da MNC, enquanto subsidiárias com um papel exploratório podem ser mais propensas a buscar o conhecimento do país hospedeiro. Apesar de tais atividades – aplicação e geração de conhecimento – soarem como conceitualmente apartadas, na prática elas são estreitamente complementares.
Em seu estudo acerca da influência do conhecimento externo sobre a inovação em subsidiárias, os autores constataram que a riqueza tecnológica da MNC, as ligações de conhecimento da filial junto a empresas do país hospedeiro, e a diversidade tecnológica dentro deste têm um impacto positivo na inovação.
Já Monteiro, Arvidsson e Birkinshaw (2008) descobrem que a transferência de conhecimento na MNC normalmente ocorre entre membros altamente capazes, enquanto uma minoria isolada raramente participa dessa atividade. Apontam daí a importância da reciprocidade em reforçar padrões de fluxo de conhecimento existentes, uma vez que o conhecimento tende a fluir para aquelas unidades que já compartilharam algum conhecimento com o resto da corporação. Os autores percebem também um ciclo que se reforça: o compartilhamento de conhecimento proporciona oportunidades de
aprimorar o desempenho, e o aprimoramento do desempenho proporciona recursos extras para o compartilhamento de conhecimento.
Mudambi e Navarra (2004) chamam a atenção para quatro fluxos de conhecimento. O primeiro trata dos fluxos da subsidiária para a matriz, podendo ser chamados de transferência de conhecimento e constituindo a base da influência da subsidiária sobre a multinacional. Altos níveis desses fluxos permitem à matriz explorar as competências locais e agir como um intermediário ou integrador do conhecimento.
O segundo trata dos fluxos do ambiente local para a subsidiária. Esses fluxos consistem na aprendizagem da subsidiária, na exploração de competências locais e na utilização de recursos locais. Torna-se crucial à subsidiária desenvolver a competência de recepção (avaliar, filtrar e escolher informação) e a capacidade de absorção (adaptação de entradas para atender requisitos específicos de empresa).
O terceiro trata dos fluxos da subsidiária para o ambiente local, o que tem sido chamado de spillovers, incluindo aí apenas as saídas da filial, sejam elas de caráter intencional ou não. Englobam, assim, os fluxos para os parceiros locais, clientes e fornecedores que podem ser amplamente planejados, e igualmente os fluxos que ocorrem através da mobilidade de funcionários, imitação local e engenharia reversa por parte dos concorrentes que podem ser involuntários.
O quarto e último trata dos fluxos da matriz (e de outras unidades da MNC) para a subsidiária. Este fluxo de conhecimento da matriz para a filial é o fluxo tradicional, quando a filial explora uma vantagem de conhecimento interna. Todos os outros fluxos são geralmente medidos em relação a este, sendo descritos como relativamente altos ou baixos para o fluxo de conhecimento da matriz para a subsidiária.
Gupta e Govindarajan (1991) também fornecem uma tipologia dos fluxos de conhecimento que caracterizam os diferentes contextos estratégicos das subsidiárias. O mesmo se baseia em duas dimensões: os fluxos de saída (outflow), da subsidiária para a rede global da MNC, e os fluxos de entrada (inflow), da rede global da MNC para a subsidiária, resultando, assim, em quatro perfis. Os inovadores globais (alto outflow, baixo inflow) são aquelas subsidiárias que possuem os melhores recursos tecnológicos, atuando como propagadora de conhecimento para o resto da rede global. Os atores integrados (alto outflow, alto inflow) são aquelas subsidiárias que não só criam conhecimento a ser utilizado por outros da rede global, como também demandam
conhecimento destes. Os implementadores (baixo outflow, alto inflow) constituem as subsidiárias que dependem fortemente do conhecimento advindo do resto da rede global, contudo também um conhecimento bastante limitado por conta própria. Por fim, os inovadores locais (baixo outflow, baixo inflow) representam aquelas subsidiárias que criam todo o conhecimento necessário para atuar em seus mercados locais, entretanto este conhecimento tem pouca utilidade para outros na rede global.
A gestão global do conhecimento permite a separação de atividades chave que podem, por conseguinte, ser gerenciadas de formas diversas, o que tem levado a múltiplas estratégias, como de busca por recursos externos, de customização em massa e de remoção de funções duplicadas, as quais podem ser espacialmente separadas, agrupadas, diferenciadas e consolidadas (BUCKLEY; GHAURI, 2004).