Em consideração a tudo que foi exposto pela literatura das redes corporativas e pelas mudanças ambientais, pode-se assumir como verdade quando Dornier et al (2000) defendem que as fronteiras nacionais estão perdendo importância, uma vez que as empresas veem sua produção em escala global, e não como específica de um país, consequência de uma integração geográfica. Bowersox e Closs (2009) explicam que empresas que desejam crescer verificam que não é mais possível se deter a uma estratégia regional. Ao invés disso, é preciso buscar o desenvolvimento de capacidades de logística globalizada para se obter economia de escala e de comercialização que torna sustentável o crescimento no mercado.
Existindo essa busca por mercados estratégicos em diferentes lugares do planeta, as empresas se deparam com grandes mudanças comportamentais, estruturais e econômicas entre seu país de origem e o de entrada. Essas divergências podem funcionar ora como barreiras de entrada e ora como fontes de prejuízo, quando não bem planejadas e conhecidas:
a) os mercados estrangeiros são remotos fisicamente e, também, culturalmente. Em consequência disso, partes de produtos podem requerer modificações para atender as necessidades da demanda local e métodos promocionais devem se adaptar muitas vezes à mídia local (DORNIER et 2000).
Como exemplo as montadoras General Motors, Volkswagen e Fiat planejaram racionalizar as plataformas de seus carros em todo o mundo, porém essa meta às vezes ficou em segundo plano visto que era mais viável manter produções específicas locais,
abrindo mão da economia de escala por serem mais rentáveis, baratas e aceitas pelos consumidores (CARVALHO, 2005).
b) os canais de distribuição podem se diferenciar tanto em configuração como em intensidade de utilização entre os países participantes da comercialização (DORNIER et al, 2000), impactando diretamente no tempo e nos custos logísticos quando esses não são conhecidos.
A Tabela 2.1 ilustra o exemplo de diferenciação do volume de utilização dos canais de distribuição entre Brasil e EUA. Os dados mostram que as participações e os custos dos modais entre essas duas nações no ano de 2012 se diferenciam nos dois ambientes operacionais e, geralmente, o deslocamento no Brasil é mais custoso do que nos EUA. Outra variante do processo logístico é a falta de padronização que pode ser encontrada nos recursos de transportes, equipamentos de manuseio de materiais, instalações portuárias e armazenamento e sistemas de comunicação (BOWERSOX; CLOSS, 2009). Quando a nível internacional, é necessário que as mercadorias sejam descarregadas e recarregadas em diferentes veículos no cruzamento de fronteira.
Tabela 2.1 Participação e custos dos modais – Brasil x EUA
%TKU US$/Mil TKU %TKU US$/Mil TKU
Rodoviário 67% US$ 133 31% US$ 310
Ferroviário 18% US$ 22 37% US$ 29
aquaviário 11% US$ 30 10% US$ 10
Dutoviário 3% US$ 25 21% US$ 9
Aéreo 0,04% US$ 1.060 0,30% US$ 1.107
Modal Brasil (2012) EUA (2012)
Fonte: Adaptada de Ilos (2014)
Como visto, a gestão de uma cadeia de suprimentos global tem um nível de complexidade e de incertezas muito alto, além do aumento de custo (BOWERSOX; CLOSS, 2009). Os custos logísticos correspondem a 11,5% do PIB brasileiro segundo o mais recente levantamento do Instituto de Logística e Supply Chain (Ilos, 2014) e 7,7% do PIB norte- americano segundo o Fórum Internacional de Logística (2011). Na esfera das empresas, é registrado que os gastos com logística representam 8,7% da receita líquida, levando em conta os custos com transporte, estoque e armazenagem (ILOS, 2014). Quanto à complexidade, ela cresce devido ao aumento das incertezas geradas pelo desconhecimento de mercado e pela baixa capacidade de controle administrativo, pois torna necessária a intervenção de intermediário nos negócios (BOWERSOX; CLOSS, 2009).
As extensas distâncias geográficas dificultam todo o processo logístico também. Elas resultam em leadtimes longos e instáveis, pois quando materiais cruzam fronteiras nacionais, se sujeitam aos processos burocráticos que podem atrasar suas chegadas ao destino final. Essas variações, por sua vez, levam ao acúmulo de níveis altos de estoques no canal de distribuição, podendo engatilhar o efeito chicote entre os elos produtivos (DORNIER et al, 2000).
Inadequações na infraestrutura de transportes e nas telecomunicações intensificam o aumento dos leadtimes, causando novamente um efeito cascata (DORNIER et al, 2000). O alto nível de estoque, que pode ser gerado, pode ser prejudicial quando os produtos possuem tempo de vida curto, por causa do risco da obsolescência (DORNIER et al, 2000).
Mesmo com todas as dificuldades e uma demanda de gerenciamento para uma produção e comercialização em escala mundial, a tendência das companhias é a fragmentação de seu processo produtivo (ADALBA, 2011). De acordo com Colovic e Mayrhofer (2011) a atratividade territorial está associada à produção, distribuição dos produtos, marketing e P&D. É importante mencionar que, em primeiro lugar, as multinacionais só se posicionam em lugares onde elas esperam que lhe renda maior capital. O mesmo autor defende a categorização dos determinantes da escolha da localização em quatro categorias – custo de produção do local, nível de demanda que a empresa terá acesso, nível de concorrência e nível de aglomeração do negócio no local – os dois últimos devem ser balanceados entre si.
Outras categorias podem ser adicionadas, como o acesso vantajoso a fatores de entrada de produção e a preempção da concorrência, citados por Dornier et al (2000); uma categoria referente aos fatores internos, relacionado a habilidade da matriz da empresa em utilizar e transformar os conhecimentos e tecnologia das subsidiarias em conhecimento global e em controle e amortizar os ativos tecnológicos (PETISON; JOHRI, 2008; DORNIER ET AL, 2000); e, por fim, uma categoria de critérios não-econômicos, que caracteriza-se pela tendência das empresas se instalarem em países que possuem políticas, legislações e culturas parecidas com a do seu país de origem. O último caso pode ser ilustrado pela internacionalização da empresa brasileira Marco Polo, que começou a investir em países que tinham idiomas em Português, proximidade com o Brasil e/ou culturas parecidas relatada em Rosa e Rhoden (2007).
As empresas que querem se internacionalizar, depois de ter analisado quais lugares são interessantes para atuar e suas características, devem decidir qual estratégia adotar para entrar nesses mercados, nunca ou pouco experimentado por elas. Essas entradas podem ser através de fusão, aquisição e alianças, e exportações. Essas exportações podem ser por meio de operacionalização Completely Knocked Down (CKD), visto com detalhe no tópico a seguir.