A análise da literatura sobre gestão de equipes, conforme resumido no Quadro 2, mostra que as dimensões de saídas do processo do modelo de eficácia (atitudes, comportamentos, e desempenho e resultados) também continuam sendo investigadas (ao menos no período considerado).
Um dos temas que se destaca nas investigações sobre resultados gerados por equipes é a preocupação com turnover. Em geral, essa preocupação ocorre como consequência negativa do processo de gestão de equipes e é investigada em relação a aspectos de atenuação dessa consequência: desenvolvimento do capital humano (conhecimento, competências e habilidades; Jiang et al., 2012); desenvolvimento de habilidades e mecanismos de transferência de informações (Summers et al., 2012); e participação profissional na determinação das responsabilidades pela tarefa (Jensen et al., 2013).
A participação das organizações empregadoras no desenvolvimento de capacidades, criação de oportunidades de envolvimento e oferecimento de incentivos aos profissionais que emprega influencia positivamente o desenvolvimento do capital humano e motivação dos profissionais o que, em seu turno, promove redução da intenção de turnover e incrementos em produtividade e lucros (Jiang et al., 2012).
Autoeficácia (Bandura, 1997) também é um tema frequentemente investigado. Em geral, essa preocupação ocorre como consequência (positiva ou negativa) do processo de gestão de equipes e é investigada em relação à autoeficácia criativa (Shin et al., 2012), autoeficácia computacional (Kwahk & Ahn, 2010) e autoeficácia no compartilhamento de conhecimentos (Tsai & Cheng, 2010). Eficácia da equipe (team efficacy) estende o conceito de autoeficácia ao considerar que equipes desenvolvem percepções de eficácia coletiva e que essas percepções atuam como estados motivacionais emergentes, preditores do desempenho da equipe (Park et al., 2013; Pineau et al., 2014).
Se por um lado, o nível de controle aplicado às equipes de TI assegura prognósticos de resultados (Bygstad et al., 2008; Donohue & Power, 2012), por outro lado a intensidade com que se espera inovações nos processos de software e na maturidade desses processos pode afetar negativamente atitudes e percepções de profissionais de TI em relação ao seu trabalho. Por exemplo, profissionais de TI atuantes em software houses com nível 3 CMMi (onde controles formais são bem estabelecidos) apresentam mais baixos níveis de eficácia profissional e satisfação com o trabalho que profissionais de TI que atuam em organizações com níveis CMMi inferiores (onde controles menos formais e menos prescritivos são dominantes) (Ply et al., 2012).
Criatividade é apontado como indicador de desempenho positivo, tanto no nível de indivíduos quanto de equipes (p. ex: Liu et al., 2012; Roberts et al., 2012; Shin et al., 2012). Ganhos em criatividade individual ocorrem quando a relação entre diversidade cognitiva e criatividade individual é moderada por elevado nível de autoeficácia criativa (Shin et al., 2012).
No entanto, criatividade per se – assim como aprendizagem (Kostopoulos et al., 2013, p. 1437) – nem sempre é indicativo de desempenho, do ponto de vista da efetividade profissional. Assumir criatividade como indicador de desempenho requer definição conceitual e análise adequados sobre o que se considera desempenho. Tais assunções levam a crer que, em algum nível, a efetividade de equipes tem sido investigada de maneira superficial.
Curiosamente, efetividade profissional, no nível individual ou de equipes, é tema relativamente pouco investigado (p.ex: Ply et al., 2012) e quando efetividade é declarado como objetivo, alguns critérios adotados para sua avaliação são questionáveis (p.ex: entrevistas e avaliações psicométricas realizadas junto a integrantes de equipes). Para os fins desta pesquisa os termos eficácia, eficiência e efetividade são tratados como equivalentes, já que foge a este escopo analisá-los etimológica e semanticamente, mas sobretudo como analisá-los na perspectiva da intenção de cada autor referenciado ao empregá-los em seus estudos.
O Quadro 3 apresenta amostra de excertos da literatura que se propõe a analisar efetividade como indicador de desempenho de equipes.
Quadro 3 - Excertos da literatura sobre desempenho de equipes
Excerto Fontes
Aquisição de conhecimentos e capacidade de aprendizagem são determinantes do desempenho no trabalho, mas o desempenho
“está fora do escopo deste trabalho” Barrick et al. (2013, p. 132) Analisa-se o desempenho da equipe a partir de qualidade, eficiência
e prontidão, componentes de escala de desempenho composta pelos itens “The team’s deliverables were of excellent quality”, “The
team managed time effectively” e “The team met important deadlines on time”
Choi et al. (2010, p. 861) O controle da equipe pelo clã foi estimulado e observaram-se
aprimoramentos ao desempenho, por meio de “evidências concretas obtidas na forma de entregáveis intermediários e finais” captadas
de percepções narradas durante entrevistas com integrantes do projeto
Chua et al. (2012, p. 585) Ferramentas adequadas de treinamento podem “rapidamente
aperfeiçoar os padrões de interação e resultar em desempenho da equipe”
Crawford & Lepine (2013, p. 45)
Avalia-se o desempenho da equipe por meio de escala psicométrica que mede “descrições comportamentais [...] sobre três níveis de
desempenho em cinco categorias de desempenho individual” Ohland et al. (2012, p. 622) Simulações produziram importantes achados quando o item [...]
“produz maior correlação com medidas simuladas de desempenho da equipe”
Biemann et al. (2014, p. 135) O desempenho da equipe é analisado na perspectiva de
“desempenho percebido da unidade [...] avaliações dos empregados sobre qualidade dos produtos, serviço ao consumidor, ‘cleanliness’
e desempenho do empregador”
Den Hartog et al. (2013, p. 1639)
“Os processos de aprendizagem e desempenho da equipe foram
mensurados com itens do tipo Likert” Kostopoulos et al. (2013, p. 1439) Fonte: Elaboração própria a partir das fontes referenciadas.
Desempenho de equipes é definido como a medida em que a equipe está apta a alcançar as metas estabelecidas (p.ex: qualidade, funcionalidade e confiabilidade dos resultados gerados), as expectativas dos seus integrantes ou os objetivos relacionados a custos e prazos (Kostopoulos et al., 2013).
Depreendem-se do Quadro 3 casos em que evidências de desempenho são obtidas por meio de (a) entrevistas e avaliações psicométricas realizadas junto a integrantes de equipes. É plausível a suposição de viés metodológico nessa abordagem, já que os dados obtidos estão passíveis de filtro cognitivo dos informantes, eventuais interessados em resultados considerados positivos; e (b) simulações computacionais com equipes e metas de desempenho virtuais, o que também sugere viés metodológico já que simulações e metas virtuais não implicam resultados efetivos gerados por equipes reais.
Alternativamente, encontra-se na literatura avaliação de desempenho de equipes por meio de simulação computacional realizada como parte de experimento de laboratório (Summers et al., 2012) ou projetos escritos desenvolvidos ao longo de
meses de trabalho de equipes (Bradley et al., 2013). Em casos assim, é o resultado do desempenho na tarefa, analisado por meio de artefatos produzidos por equipes reais, que permite ao pesquisador avaliar se houve desempenho satisfatório ou insatisfatório.
Satisfação com o trabalho é investigado como resultado do processo de gestão de equipes e pode ser tomado como indicador de desempenho organizacional (Ply et al., 2012; Robbins, 2003). Satisfação com o trabalho também pode ser fruto de formas distintas de satisfação, por exemplo, satisfação com o pagamento recebido (Brown et al., 2008), satisfação com a influência exercida (Den Hartog et al., 2013) ou satisfação com a atividade intrinsecamente recompensadora (Appelbaum et al., 2000).
É provável que múltiplas dimensões de satisfação contribuam simultaneamente para satisfação no trabalho e que quanto mais práticas de gestão de recursos humanos os empregados perceberem maior a probabilidade de satisfação com o trabalho (Den Hartog et al., 2013). Especificamente, oportunidades de participação em decisões sobre organização do trabalho e atividades desafiadoras e intrinsecamente recompensadoras, levam à construção de laços de confiança entre empregados e supervisores (Appelbaum et al., 2000). Confiança e recompensas intrínsecas são, por sua vez, relacionadas positivamente com satisfação. Práticas como trabalho em equipe e participação proveem autonomia e oportunidade de contribuição nas decisões o que, oportunamente, podem promover satisfação do empregado com a influência exercida (Den Hartog et al., 2013). Reconhece-se, portanto, satisfação com o (ou no) trabalho como conceito multifacetado, tradicionalmente descrito (não exaustivamente) por meio de (a) traços individuais (propensão à satisfação/insatisfação em função de características pessoais e da tarefa), (b) condições organizacionais de trabalho (estrutura, supervisão, meios produtivos), (c) cognição (avaliações sobre benefícios e recompensas), (d) comportamento (decisões sobre turnover, carreira, aposentadoria), e (e) afeto (percepções subjetivas e emocionais) (Hulin & Judge, 2003; Thompson & Phua, 2012).