A terceira estratégia, o enfoque, consiste em identificar um segmento alvo do mercado e atendê-lo melhor do que os concorrentes que procuram atuar em toda a indústria. Embora as estratégias de baixo custo e de diferenciação tenham o intuito de atingir seus objetivos no âmbito de toda a indústria, toda a estratégia de enfoque visa atender muito bem ao alvo determinado, e cada política funcional é desenvolvida levando isso em conta. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. Consequentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos. A empresa que desenvolve com sucesso a estratégia de enfoque pode também obter potencialmente retornos acima da média para sua indústria. Contra as cinco forças competitivas, o enfoque pode ser usado para selecionar metas menos vulneráveis a substitutos ou onde os concorrentes são mais fracos. Contudo, a estratégia de enfoque sempre implica algumas limitações na parcela total de mercado que pode ser atingido envolvendo, necessariamente, um “trade-of” entre a rentabilidade e o volume de vendas (PORTER, 1986). Para não anular a vantagem obtida com a diferenciação do produto o seu custo não pode ser muito superior ao produto não diferenciado. “Mesmo que a estratégia de enfoque não atinja baixo custo ou diferenciação do ponto de vista do mercado como um todo, ela realmente atinge uma ou ambas as posições em relação ao seu estreito alvo estratégico” (PORTER, 1986, p. 52-53).
Ansoff (1990) diz que nos primeiros tempos da era da produção em massa, quando a demanda por bens estava crescendo rapidamente em todos os mercados, os produtos oferecidos pelas empresas basicamente não se diferenciavam. A concorrência era feita com base no preço, e as vendas eram feitas pela empresa que tinha o preço mais baixo, que para obtê-lo precisava produzir o maior volume possível e que para isso, consequentemente, era preciso ter a maior fatia do mercado. Portanto, a estratégia de competição usada era a maximização da participação no mercado através da política de preços. Para o autor, por volta da metade do século XX, a competição tornou-se muito mais complicada, porque com muitos mercados saturados os produtos se diferenciaram e os clientes não mais compravam apenas com base no preço. Em conseqüência disso, a maximização da participação no mercado tornou-se apenas uma de uma série de estratégias para conseguir sucesso.
Assim, a escolha pela estratégia de liderança no custo ou de diferenciação não pode significar negligenciar a outra. Por exemplo, Porter (1986 e 2004) atribui uma grande
importância à produtividade, tendo em vista que uma empresa que atua com uma diferenciação deve atuar com custos semelhantes aos dos concorrentes, pois preços excessivamente elevados anulam as vantagens obtidas pela diferenciação do produto. O autor ressalta que a estratégia de diferenciação não permite à empresa ignorar os custos, embora eles não sejam o alvo estratégico primário. Mas não ignorar custo não significa adotar estratégias mistas, ou de “meio termo” como define o autor, mas apresentar algo que diferencie o produto em relação ao do concorrente, a um preço que não anule o impacto da diferenciação incorporada no produto. O autor não recomenda a estratégia “meio termo”. Afirma que a empresa que adotar este tipo de procedimento estará em situação estratégica extremamente pobre e dificilmente não apresentará baixa rentabilidade e, em geral, levarão muito tempo e esforço contínuo para sair dessa posição nada invejável. Contudo, parece haver uma tendência de as empresas em dificuldades ficarem pulando ao longo do tempo de uma estratégia genérica para outra. Dadas as inconsistências potenciais envolvidas na busca destas três estratégias, esta abordagem é quase sempre fadada ao fracasso (PORTER, 1986).
Henderson (apud PORTER e MONTGOMERY, 1998) concorda com Porter, ao afirmar que cada um precisa ser diferente o bastante para possuir uma vantagem única. Ao dizer que os concorrentes mais perigosos são os que mais se parecem, ele também não recomenda uma estratégia de meio termo porque ela não distingue as empresas na indústria. Ghemawat (1986) diz que a sustentabilidade de uma vantagem envolve uma série de decisões na execução do negócio que conduza a uma maneira particular de fazer as coisas. E enfatiza a relação que deve ser estabelecida para duas coisas: o comprometimento para competir de um jeito particular e reter a flexibilidade para competir de outras maneiras. Para Porter (1986 e 2004) ser o produtor de custo mais baixo e ser realmente diferenciado e cobrar um preço maior raramente são compatíveis. As estratégias bem sucedidas exigem a opção por uma coisa ou outra, ou poderão ser facilmente imitadas. Para o autor ficar “preso no meio” é receita certa para o desastre. Isso não significa que as empresas podem ignorar o custo na busca da diferenciação, ou ignorar a diferenciação na busca do preço mais baixo, tampouco devem negligenciar melhorias em uma dimensão que não envolvam sacrifício na outra. Uma posição estratégica é um caminho, não um ponto fixo e, nesse sentido, uma posição de baixo custo ou diferenciada, seja ela ampla ou focalizada, envolve melhoria constante.
Ansoff (1990) diz que uma estratégia de competição pode ser descrita em função de três componentes principais: impulso de crescimento, diferenciação de mercado e diferenciação de produto. O impulso de crescimento define as atividades através das quais a empresa assegurará seu crescimento futuro. Quando o crescimento da demanda reduziu
radicalmente em muitas indústrias a partir da segunda metade do século XX, as empresas que desejavam crescer mais rapidamente precisaram recorrer a medidas deliberadas de aceleração do crescimento. A diferenciação de mercado define o modo pelo qual a empresa se diferencia dos concorrentes aos olhos dos clientes, bem como a participação relativa no mercado que ela procura alcançar. A diferenciação de produto define a maneira pela qual a empresa diferencia seus produtos e serviços dos oferecidos por seus concorrentes.