O longo tempo que as empresas de saúde da cidade de Manaus passaram sendo administradas por métodos convencionais ou tradicionais formaram nos seus seios uma cultura organizacional baseadas nesses preceitos. Pouco ou quase nada se encontra nessas organizações, a respeito de filosofias, conceitos e técnicas de TQM.
A mudança necessária para que elas possam praticar, de maneira consistente e sedimentada o TQM, não pode acontecer de maneira rápida. É preciso que um diagnóstico organizacional e um planejamento de mudança sejam elaborados, fazendo-se, assim, uma lista dos fatores, pontos e itens principais que devem ser atacados prioritariamente no sentido de iniciar os esforço de implementação desse novo processo de gestão.
Somente com um planejamento adequado do processo de mudança, onde se almeja passar de uma administração tradicional para uma administração baseada nas filosofias e técnicas do TQM, é que se poderá evitar os traumas causados pelas quebras de paradigmas.
As pessoas que passam por esforços de mudança difíceis, dolorosos e não muito bem- sucedidos, geralmente, acabam por tirar conclusões pessimistas e irritadas. Kotter (1997) diz que elas passam a suspeitar dos motivos dessa necessidade de transformação; preocupam-se com a impossibilidade de que essa importante mudança seja realizada sem mortos e feridos; temem que o chefe seja um monstro e que boa parte da gerência seja incompetente.
Motta (2000) afirma que a mudança é um ônus, pois requer da pessoa revisão de sua maneira de pensar, agir, comunicar, interrelacionar-se e de criar significados para própria vida. Mudar envolve o indivíduo e seu meio, portanto é incerto e arriscado, tão promissor quanto ameaçador.
Esta pesquisa demonstra que 89% da alta administração dos hospitais reconhecem que a mudança no tipo de liderança é um fator de suma importância para que se possa implementar uma filosofia de TQM em suas empresas. Em segundo, lugar 88% deles admitem que o estilo gerencial é outro fator que deve ser mudado. Sabe-se que estes dois fatores são fundamentais para o sucesso do TQM, e adequá-los para atender aos desafios do mundo atual é questão de sobrevivência para as organizações de saúde.
Hoje, liderar e/ou gerenciar uma empresa é gerenciar e/ou liderar mudanças. Para a implementação do modelo de TQM são necessárias mudanças profundas, redefinindo os papéis e os trabalhos em termos com os quais não se está necessariamente à vontade.
O TQM necessita que os executivos sigam novos papéis necessários para o desempenho das novas atribuições que precisarão assumir para o sucesso desse modelo de gestão.
De acordo com Brown (1994), o comprometimento da alta administração é fator chave para o êxito de qualquer esforço de mudança.
Uma das principais causas de fracasso em um processo de mudança é a inércia e a resistência à mudança. Segundo White (1994) a resistência à mudança é um enorme bloqueio a qualquer tipo de desenvolvimento. Uma vez arraigado, leva à inércia, e o avanço pode se tornar impossível.
Quando um programa atinge esse nível, em geral é abandonado, assim provando que os céticos tinham razão e forçando a empresa a cancelar as despesas envolvidas. Tudo porque não foi planejado e implementado do modo correto.
Mas o que acontece se o TQM é conduzido corretamente? Torna-se, então, uma estratégia de sobrevivência, torna-se a força motriz para a evolução da empresa.
O programa de treinamento também é outro fator que necessita de profundas mudanças para a implementação do modelo de TQM. 81% dos executivos dos hospitais concordam que esta mudança é importante. O programa de treinamento para atender o modelo de TQM exige mais do que a implementação de uns poucos programas isolados. O aprendizado precisa integrar-se ao tecido da empresa, incorporar-se ao seu modo de vida. Brown (1994), descreve que é necessário que seja criada uma infra-estrutura para o aprendizado. Na maioria dos casos, a providência inicial mais razoável para que a empresa hospitalar se transforme e se disponha a aprender consiste em ampliar o papel do treinamento, principalmente porque é exeqüível a utilização da infra-estrutura já instalada.
Entretanto, a passagem da sala de treinamento para o cenário de trabalho, no qual tem lugar o melhor treinamento, exige a montagem de infra-estruturas de apoio igualmente efetivas para o aprendizado.
Qualquer infra-estrutura para o treinamento deve, do fundo, contribuir para que o conhecimento seja compartilhado pelo maior número possível de pessoas.
A experimentação também é necessária em um processo de aprendizado. A curiosidade humana nos impele a explorar e aprender. Se tivermos inteira liberdade para agir à nossa
maneira, iremos naturalmente buscar informações para satisfazer nossas necessidades e resolver nossos problemas evitando, assim, os erros.
Outro item sobre mudanças necessárias para a implementação do TQM, na percepção dos sujeitos da pesquisa, é a comunicação: 76% dos executivos dos hospitais pesquisados informam isso.
O problema das comunicações nas organizações hospitalares está em sua deficiência de cima para baixo e na comunicação horizontal. Quanto mais desimpedidos os canais de comunicação, maior a motivação. Jornais internos, cursos de comunicação, propaganda, tecnologia de feedback e tecnologia de informação podem ser listados como formas de superação do problema e de incremento da motivação.
Como último fator fundamental de mudança para a implementação do TQM nos hospitais, segundo a pesquisa, é a avaliação do desempenho, já que 66% da administração reconhecem esta necessidade.
A avaliação do desempenho é de fundamental importância para se saber a real evolução da organização em relação aos seus objetivos de qualidade.
De acordo com Chiavenato (1999), a avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Assim como as pessoas, os processo também precisam ser avaliados para se constatar se o seu desempenho está indo no sentido dos objetivos organizacionais.
Chiavenato (1999) afirma que a avaliação do desempenho é um processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do empregado ao proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. Na realidade a avaliação do desempenho deve mostrar ao empregado dos hospitais o que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e sua contribuição à organização e ao cliente.