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Uma das questões mais palpitantes no âmbito Judiciário é a falta de motivação como propulsora da inércia de certas unidades jurisdicionais. Tal como antes enfocado, a estrutura judiciária não contribui nem um pouco para motivar o servidor da justiça ao longo de sua carreira.

Ao invés disso, a ausência de reconhecimento interno e externo enseja uma desmotivação gradual do serventuário da justiça que chega, às vezes, ao ponto de ele se rebelar inclusive contra os próprios magistrados. No Rio Grande do Sul não se revela incomum servidores publicamente se manifestarem contrários a qualquer iniciativa de juízes por reposição salarial, por exemplo. Há um permanente sentimento de tratamento desigual na luta por interesses de ambas as classes, quando o ideal é que houvesse entendimento e posturas comuns como resultado de um Poder unido e comprometido prevalentemente com a prestação jurisdicional.

A cizânia entre magistrados e servidores é extremamente prejudicial ao Poder Judiciário. A pergunta, porém, que constantemente tem surgido entre juízes, quando reunidos para tratar das questões preocupantes que envolvem o Poder Judiciário é: o que fazer para motivar os servidores? Principalmente os funcionários com mais tempo de serviço.

Muitas soluções têm sido vislumbradas e discutidas, tais como a busca de melhor qualidade de vida no trabalho, o estabelecimento de recompensas mediante folgas, o reconhecimento por elogios e maior proximidade dos juízes de suas equipes.

Os relatos, em geral, são que os resultados decorrentes dessas iniciativas se mostram sempre temporários. Após um período, a desmotivação retorna. Neste ponto, válida a lição de Claude Lévy-Leboyer

Não se pode respeitar essa exigência sem levar em conta a complexidade psicológica das motivações, precisamente porque ela exclui as soluções genéricas, os modismos e os princípios de pagamento por peça. A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do trabalho: não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem cargos, igualmente, motivadores para todos. (LÉVY-LEBOYER, 1994, p. 138).

Um dos aspectos levantados no seio da magistratura é a inexistência de recompensas financeiras para os bons servidores. Muitas vezes isso é visto como uma desvantagem entre o serviço público e o privado, a obstar um instrumento considerado importante para a motivação dos funcionários.

Entretanto, o dinheiro como recompensa é uma motivação que surte excelentes resultados no princípio. Com o decorrer do tempo, a tendência é esse tipo de elemento motivador perder sua eficácia. O mesmo se dá quando a recompensa é uma folga do serviço ou um elogio. Não que estas não sejam importantes, mas elas não mantêm a motivação dos servidores. Não se pode olvidar que a motivação é um processo interno nas pessoas, elas têm que se motivar como um sentimento espontâneo, a motivação tem que ser despertada.

Luiz Marins levanta um dado importante acerca do que as pessoas buscam nas suas respectivas atividades laborais

A revista Fortune, publicada nos Estados Unidos, fez uma ampla pesquisa junto a empregados de empresas americanas para saber o que eles querem de seu emprego. O resultado, por ordem de importância, foi o seguinte: 1. Um trabalho desafiante que dê sentimento de ‘missão e propósito’; 2. Uma liderança forte e inspiradora – as pessoas querem e aceitam uma ‘hierarquia’ forte e confiável;

3. Sentir-se constantemente treinado e crescendo profissionalmente; 4. Bons colegas e chefes leais;

5. Uma empresa com forte imagem no mercado; 6. Um bom salário. (MARINS, 2003, p. 202).

O resultado da pesquisa americana mencionada não será muito diferente no Brasil. O dinheiro realmente não é tão relevante assim como costumamos acreditar. Em relação aos servidores do Judiciário não é diferente. Mesmo que existisse a possibilidade de prêmios em dinheiro, a situação não seria muito diversa.

Existem teorias que se debruçaram sobre a motivação. A mais importante delas é a Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow. Segundo Maslow, o móvel da ação humana é o suprimento de necessidades organizadas em uma hierarquia. Na medida em que suprida a necessidade mais básica surge a necessidade de suprimento daquela que se encontra no nível seguinte.

Maslow elaborou uma pirâmide representativa da hierarquização dessas necessidades. Nessa pirâmide a ordem crescente seria a seguinte: a) necessidades fisiológicas (salário, benefícios, condições agradáveis no trabalho); b) necessidades de segurança (no emprego, aposentadoria, plano de carreira); c) necessidades sociais ( relacionamento entre os trabalhadores, atividades sociais, esportivas); d) necessidades de estima (reconhecimento, identidade pessoal); e) necessidades de auto-realização (razão de vida, encorajamento).

Outra teoria que versa sobre motivação é a Teoria das necessidades socialmente adquiridas de McClelland, a qual identifica três tipos de necessidades a serem supridas, ou seja, de realização, de afiliação e de poder. A primeira relacionada ao atingimento de metas, a segunda às interações sociais e a terceira concernente à necessidade de influenciar pessoas e situações.

A terceira teoria a merecer referência é a Teoria da motivação-higiene de Herzberg. Após a realização de entrevistas com empregados Herzberg identificou fatores motivadores e fatores de higiene, em que os primeiros estariam relacionados ao trabalho em si, e os segundos externos à atividade. Para ele os fatores de higiene apenas impedem a insatisfação no trabalho, ao passo que os motivadores são aqueles que tornam os empregados satisfeitos e voltados para o trabalho.

Vera Lucia Cavalcanti, Marcelo Carpilowski, Myriam Lund e Regina A. Lago ponderam que

(...) as conclusões a que a pesquisa chegou fazem sentido e se articulam bem com a Teoria de Maslow. As necessidades na base da pirâmide, se em falta, geram desconforto; porém, se atendidas, não mais motivam. As necessidades no topo da pirâmide, por sua vez, se satisfeitas, continuam motivando. (CAVALCANTI et al., 2005, p. 94).

Nesse contexto se vislumbra facilmente que a motivação dos servidores do Judiciário estará intimamente ligada à liderança exercida sobre eles. O Juiz líder terá o condão de motivar seus servidores. Na unidade jurisdicional que exista um juiz líder certamente existirá uma equipe motivada.

Lévy-Leboyer arremata

Em realidade a motivação é bem mais que um estado estático. É um processo que é ao mesmo tempo função dos indivíduos e das situações, uma vez que resulta da relação que se estabelece entre cada indivíduo e o seu cargo específico. É por isso que a força, a direção e a existência em si da motivação estão estreitamente ligadas à maneira pessoal a partir da qual cada um percebe, compreende e avalia sua própria situação de trabalho, mas certamente não àquela percepção que têm, de fora, o tecnocrata, o administrador...ou o psicólogo. (LÉVY-LEBOYER, 1994, p. 138).

Daí por que a resposta tão almejada a magistrados que indagam sobre como motivar seus servidores é a seguinte: torne-se um líder.