4. Barrierer for mobilitet
4.1 Systemiske hovedtrekk
Para além das áreas ou domínios clássicos, importa caracterizar mais um conjunto complementar de áreas sistémicas do DNP que lhe são intrínsecas. Da literatura e das várias perspectivas que apresenta, relevam cinco destas áreas:
• a avaliação do risco, que pode implicar uma avaliação de trade-offs (Pollack e Liberatore, 2006);
• o benchmarking (Barczak e Kahn, 2012) e uma das suas ferramentas mais destacáveis, o “Data Envelopement Analysis” (DEA) tratado por Trappey e Chiang (2008);
• a gestão da qualidade e a relação colaborativa com os clientes, também conhecido por marketing relacional (Customer Relationship Management - CRM), tal como se lhe referem Carvalho, (2004; p.100 e seguintes), Kušar et al. (2004) e Karniel e Reich (2009);
• finalmente o ambiente cultural colaborativo e multidisciplinar (cross-functional) que emana do seio da organização e que se reflecte no seu relacionamento exterior em rede (Kim e Kim, 2009 e Feng et al., 2011).
A interligação destas áreas é descrita pela ilustração 2-5:
DNP Estratégia
Inovação
Estratégias de Inovação Inovação Estratégica
Estratégia Red Ocean Estratégia Blue Ocean Diferenciação ou Baixos Preços Diferenciação e Baixos Preços Dura Competição no Mercado Mercado sem Competidores Inovação Gradual ou Incremental Inovação Radical ou Disruptiva
Ilustração 2-5 – Áreas sistémicas do DNP.
Recorde-se que no âmbito do DNP, entende-se por sistema o conjunto de todas as suas partes ou processos componentes, cujo somatório é diferente desse “todo”. Ou seja, cria ou dissipa valor, conforme os casos em presença sendo que, do ponto de vista empresarial, só fará sentido criando valor e gerando mais-valias através da comercialização. A avaliação dos riscos empresariais associados ao DNP (Akgün et al., 2007; Lin et al., 2008), bem como as necessidades da prática de inovação aberta (Knudsen e Mortensen, 2011), implicam a gestão do trade-off de diversas variáveis, de maneira a que a equipa de gestão do projecto possa tomar as melhores decisões. Swink et al. (2006), evidenciam a ligação entre o bom desempenho do DNP a uma adequada gestão de trade-offs. A assunção de riscos mal avaliados, no DNP, pode ser um mau contributo para a competitividade das empresas. Nesta fase do trabalho é conveniente elucidar sobre o conceito, de modo a se compreender melhor a associação dos factores de risco, e a avaliação dos efeitos de uns com/e sobre os outros. Vejam-se as diversas implicações envolvidas, tal como evidencia a ilustração 2-6:
lustração 2-6 – Curva tradicional do trade-off tempo/custo de um projecto.
Fonte: Pollack e Liberatore (2006)
O termo “trade-off”, em sistemas com gestão optimizada no espaço/tempo, significa de acordo com Rajeshkumar e Rameshbabu (2006), a “arte” de balancear e optimizar relações entre determinadas variáveis, que estão em jogo no sistema. Dado que, se está a ter em
DNP Áreas Sistémicas Qualidade (Engenharia e Gestão)
Duração (tempo) do Projecto
C u st o d o P ro jec to Alta Qualidade Média Qualidade Baixa Qualidade
conta um todo sistémico diferente do somatório das partes componentes, ou seja, um sistema do tipo adaptativo complexo, então, trade-off é mais do que balanço ou equilíbrio, e mais do que a optimização matemática de algumas variáveis. Em primeiro lugar, o conceito de trade-
off clássico de apenas duas variáveis: custo da qualidade de um projecto em função da sua
duração em tempo.
De acordo com Postma et al. (2012), um risco evidente pode conduzir ao atraso da entrada do produto no mercado porque se o lead-time for excessivo, outro produto concorrente pode antecipar-se aparecendo antes. Mas, por outro lado, de acordo com Pollack e Liberatore (2006), quanto menor for a duração de um projecto, maiores serão os seus custos consoante o nível de qualidade exigida. Ao invés, para durações mais longas esses custos diminuirão. Para os mais baixos níveis da qualidade exigida, o custo do projecto é sempre menor, qualquer que seja a duração do mesmo. Ainda de acordo com estes autores, nestes casos mais simples o gráfico 2-7 terá partes lineares rectas, sendo que no caso mais geral, este gráfico se representa por uma curva convexa contínua.
Ilustração 2-7 – Avaliação do trade-off no custo total de um projecto.
Da análise do exemplo apresentado neste gráfico, constata-se que, à medida que o tempo de projecto do DNP se dilata, não só aumentam os custos totais, como aumenta proporcionalmente o nível do risco que advém da incerteza dos comportamentos do mercado e dos consumidores. É que, quanto maior for o nível de integração, menores serão os riscos. No entanto, essa qualidade de integração dos recursos e das equipas tem um preço elevado a pagar. Os maiores custos de integração corresponderão a maior rapidez, fiabilidade e eficiência, logo a um menor nível de risco. Já os custos da qualidade intrínseca do próprio projecto harmonizado, varia em termos de trade-off com a sua respectiva duração. É precisamente o custo da duração do projecto como um todo, que faz aumentar os seus custos globais, de maneira que, é essa variável que inverte o sentido desses custos, permitindo assim, determinar um ponto mínimo que reflecte o nível de risco optimizado, em função do custo optimizado do projecto e da própria qualidade (Kang et al., 2007).Também é expectável que, o custo do investimento realizado em marketing, sendo mais elevado,
Custos da Duração do Projecto Custo Total do Projecto
C u st o s Nível de Risco
Nível de Risco Optimizado
C u st o s O p ti m iz a d o Custos de Integração Custos do Marketing Custo da Qualidade vs. Duração do Projecto
minimize o risco inerente à incerteza da resposta do mercado. Ao invés, uma aposta fraca no
marketing, pode resultar num maior risco na recepção dos consumidores ao novo produto a
lançar. Este exemplo é replicável em diversas variáveis que decorrem do DNP em que, similarmente, é a situação global do sistema como um todo que tem de ser considerada, e não apenas a optimização de uma das suas partes específicas. Quem pode garantir que a minimização ou maximização desta ou daquela variável do sistema ou tarefa do projecto, não vai promover a desvantagem do sistema global em que se insere? Tal significa que os custos específicos das diferentes actividades podem entrar em conflito económico entre si. Poderiam ser introduzidas outras variáveis tais como: a qualidade e o seu custo/valor; o valor da posse de inventários15; o dimensionamento das equipas e o seu custo, versus custo total; a gestão do próprio projecto e o custo de cada uma das suas fases; etc.
O conceito de trade-off equivalerá, neste caso, ao balanço entre o valor acrescentado e o custo total da actividade ou do sistema no seu conjunto, envolvendo as suas interacções. O tempo é considerado, muitas vezes, o factor mais determinante na regulação do valor. Assim, quanto mais tempo demora o projecto mais custos lhe são imputados, e logo, menos valor acrescentará. Pode até mesmo ocorrer que não sendo cumpridos os prazos, o próprio projecto perde a validade e não se concretiza. A avaliação conjunta dos trade-off das várias variáveis é que possibilitará saber se, o sistema integrado está ou não optimizado face aos objectivos finais, e não apenas no que concerne à optimização de uma das variáveis em jogo.
Do exposto, pode concluir-se que, quanto maior for o nível de integração, maior será a necessidade de proceder a uma criteriosa gestão de trade-offs pelo que, um maior nível de integração deverá garantir aos participantes da rede do projecto não só maior segurança (fiabilidade), como também melhores resultados (eficiência e flexibilidade). Alguma literatura relevante discute as compensações entre diversas áreas do projecto, especialmente no que concerne ao DNP. Smith e Reinertsen (1998) identificam quatro objectivos fundamentais, cujas compensações devem ser sistematicamente avaliadas através dos seus
trade-offs. Com base nessa informação, podem indicar-se os seguintes: gestão do projecto
(custo/valor do tempo das actividades do domínio do projecto); cumprimento escrupuloso dos prazos (custo/valor do tempo e não concretização do projecto); desenvolvimento do projecto (custo/valor de cada uma áreas e/ou domínios do projecto e custo global conjunto do projecto) e custo/valor do desempenho do produto no ramp-up (Carrillo e Franza, 2006). Tudo devidamente balanceado, em termos de compensações, para que o ganho do trade-off custo/valor dos quatro objectivos possa ser maximizado, para o conjunto integrado do projecto, e não apenas para cada uma das partes. No desenvolvimento deste conceito,
15
Considera-se o termo “inventário” como correspondendo ao termo anglo-saxónico inventory. Na verdade o conceito corrente muito antigo, de inventariar periodicamente as existências (stocks), para verificar se as físicas coincidiam (ou não) com as contabilísticas é efectivamente compatível com o conceito mais dinâmico de rolling stock, adequado ao conceito de inventário aqui usado (Dias, 2013; p.22).
Schmenner e Swink (1998) propuseram uma teoria denominada “do desempenho fronteiras", que permite distinguir entre o custo da fronteira da actividade e o valor interessante da fronteira do conjunto das operações.
Na ilustração 2-8, tipifica-se o conceito de trade-off entre o custo da operação e o tempo (lead-time) de concretização do projecto. Uma fronteira formada pelos custos das actividades, define a zona limite de funcionamento ideal. Entre uma e outra estará algures, o desempenho adequado do DNP em termos dos objectivos/custos.
Ilustração 2-8 – Curvas do trade-off das actividades e das fronteiras de operação.
Fonte: Adaptação de Stratton e Warburton (2006)
Stratton e Warburton (2006) consideram que a fronteira operacional (ou da operação do DNP), engloba as limitações infra-estruturais associado às políticas decorrentes da estratégia inerente à gestão do projecto (qualidade, fiabilidade, setup, etc.). Assim, em conformidade com o exposto, se o sistema integral for melhorando simultaneamente em todas as frentes, então, será possível que a fronteira limite da operação se desloque para uma zona mais próxima da fronteira dos activos disponíveis para o projecto, incorporando as características do mercado e necessidades dos consumidores, de acordo com os alinhamentos clássicos. Tal confirma o conceito de trade-off cuja gestão permitirá a aproximação da fronteira ideal de uma operação da fronteira optimizada de funcionamento do conjunto das actividades, e dos respectivos meios ou activos disponíveis. Ainda no que concerne ao conceito trade-off e das respectivas aplicações e no que concerne ao DNP, podem referenciar-se: Pollack e Liberatore (2006); Rajeshkumar e Rameshbabu (2006); Swink et al. (2006); Stratton e Warburton (2006) e Rhee et al. (2009).
Foram já referidos os riscos que envolvem o lançamento de novos produtos, principalmente no que se podem associar à crise económico-financeira e à incerteza e turbulência inerentes aos mercados. Foi até evidenciado que a avaliação de trade-offs tem o risco como fulcro na gestão do DNP. Esses riscos podem pôr em causa o DNP em todas as indústrias, e eles são fundamentalmente do foro da gestão tecnológica, do marketing, da gestão organizacional e
da interacção entre todos estes riscos (Mu et al., 2009). Estes autores apontam a revisão de literatura, que efectuaram, como a fonte que lhes permitiu distinguir os factores de risco indicados e testados (ilustração 2-9). As hipóteses de trabalho consideradas foram as de que, uma gestão eficiente e eficaz do risco:
• Tecnológico conduz à melhor avaliação de desempenho;
• Organizacional conduz ao objectivo anterior;
• Associado ao marketing conduz ao conhecimento do mercado.
Uma quarta hipótese é a de que, os esforços complementares dos três anteriores conduzirão ao melhor desempenho do DNP. Neste trabalho de Mu et al. (2009), não se distinguiram quaisquer influências relativas entre os diversos riscos. Infelizmente, os autores não conseguiram aferir estas influências recíprocas, entre as diversas estratégias de desenvolvimento: gradual; radical; etc. Também não conseguiram identificar outros factores da gestão com influência no desempenho do DNP.
Ilustração 2-9 – Riscos envolvidos no desempenho do DNP.
Fonte: Adaptação de Mu et al. (2009)
Ainda segundo Mu et al. (2009), se este desenvolvimento é um processo multidimensional e inter-relacionado, então os riscos inerentes também serão multidimensionais e interrelacionados. Por isso não será de estranhar que as conclusões, embora aconselhem prudência com a generalização, face ao contexto do estudo que realizaram (empresas da China), confirmam claramente que a interacção complementar dos três factores de risco reforça cada uma deles na influência do DNP. Schmenner e Swink (1998) apresentaram os principais trade-off na gestão do DNP de forma resumida, face ao exposto neste Subcapítulo:
• Gestão do projecto (custo/valor do tempo das actividades do domínio do projecto);
• Cumprimento escrupuloso dos prazos (custo/valor do tempo e não concretização do projecto);
• Desenvolvimento do projecto (custo/valor de cada uma áreas e/ou domínios do projecto e custo global conjunto do projecto);
• Optimização do rácio custo/valor do desempenho do produto, no início do ramp-up. Ainda de acordo com Schmenner e Swink (1998), atendendo a estes balanceamentos, o que está verdadeiramente em causa são as múltiplas possibilidades de avaliação de risco através da gestão de trade-offs. Recorda-se que, aquando da análise das estratégias blue ocean e red
ocean, no caso da primeira rompe-se com o trade-off valor/custo, dado que se cria um
espaço de mercado novo, desconhecido e incontestado. Finalmente e sobre a análise de risco, os autores referem que existem várias técnicas disponíveis consoante o que for necessário avaliar e que grande parte delas se destina à análise de riscos reais no terreno, instalações, etc. No entanto, quando se avaliam os riscos prévios em projectos o leque reduz-se muito. Estas técnicas, correntemente divulgadas podem dividir-se em dois grandes grupos: o primeiro utiliza métodos qualitativos subjectivos (e.g. matriz SWOT - Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats) e o segundo utiliza métodos quantitativos, objectivos (e.g.
simulação Monte Carlo, Design Failure Model and Effect Analysis – DFMEA, etc.). Nalguns casos em que sejam necessários resultados muito consistentes, pode ser necessária a utilização conjunta de ambos os tipos de métodos (Schmenner e Swink, 1998 e Mu et al., 2009).