2.10.1. Alguns Mitos acerca do Seis Sigma
O Seis Sigma, como já se referiu, é uma iniciativa da qualidade focada na melhoria dos processos (Loon Ching Tang, 2007). Trata-se duma metodologia de resolução de problemas que reduz custos e aumenta a satisfação do consumidor, ao provocar reduções de desperdício, em todos os processos envolvidos na criação ou entrega de produtos ou serviços. Mais especificamente, o Seis Sigma, é uma técnica de resolução de problemas que utiliza dados, medidas e técnicas estatísticas para identificar quais os factores vitais (vital few) que reduzirão, de forma dramática, o desperdício e os defeitos, enquanto faz aumentar a previsão dos resultados, a satisfação dos consumidores, o lucro e o valor para os accionistas (Brue, 2006).
O Seis Sigma trata de factos, de dados, e não se baseia em suposições, sentimentos ou convicções acerca da solução para um determinado problema. Há três conceitos básicos que são comuns a todos os negócios, quaisquer que eles sejam, e que o Seis Sigma trata: processos, defeitos e variação. Um processo é qualquer conjunto de tarefas repetitivas que produzem um determinado resultado. Em todos as actividades e funções nucleares das empresas existem processos. A sua compreensão, e fazê-los trabalhar ao mais alto nível de desempenho possível, é o objectivo principal do Seis Sigma.
Parte da metodologia Seis Sigma consiste em medir um processo em termos de defeitos. O Seis Sigma ajuda a eliminar estes defeitos, de tal forma que, a empresa possa, de forma consistente, produzir produtos e serviços que vão de encontro, ou excedam, as expectativas dos clientes. É um mito corrente que o Seis Sigma é uma metodologia que só se aplica a grandes empresas e organizações (Brue, 2006). No entanto, a General Electric, que é tida como uma das empresas com maior sucesso na aplicação do Seis Sigma, tratou as suas divisões de negócios como se fossem pequenas unidades integradas no conjunto do grupo (Brue, 2006).
Cerca de dez por cento das receitas duma pequena empresa são desperdiçadas em defeitos existentes nos processos. Podemos considerar defeito uma característica mensurável dum processo, ou da sua saída, que não se encontra dentro dos limites
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aceites pelos consumidores, ou seja, não se encontra dentro das especificações. O nível sigma de um processo é calculado em termos do número de defeitos em relação ao número de oportunidades para a ocorrência desses mesmos defeitos.
A metodologia Seis Sigma também se destina a reduzir variações nos processos de negócio. Parece óbvio, mas não se consegue produzir um produto ou serviço de alta qualidade, se existirem variações no processo de fabrico ou na distribuição. Podemos considerar a variação como sendo qualquer diferença quantificável entre uma especificação de medida, ou padrão, e o desvio em relação a essa medida ou padrão, na saída de um processo. Basicamente, atinge-se um valor de Seis Sigma quando os nossos processos produzem apenas 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO). Por outras palavras, os processos estão a trabalhar de uma forma quase perfeita.
A maioria das empresas trabalha com níveis de qualidade de três a quatro sigmas, o que se traduz em desperdícios de cerca de vinte e cinco por cento das suas receitas, devido a defeitos nos seus processos produtivos (Brue, 2006). Nem todos os processos necessitam de trabalhar com níveis Seis Sigma e, o nível sigma alvo, depende da importância estratégica do processo, e do custo da melhoria face ao benefício colhido (Linderman , 2005).
O Seis Sigma trata da resolução de problemas e, os problemas existem, qualquer que seja a dimensão das empresas. No entanto, há alguns mitos acerca do Seis Sigma que convém referir:
Aplica-se apenas a grandes empresas.
Produz resultados só em contexto de unidades produtivas. Embora seja verdade que o Seis Sigma se originou em ambientes produtivos, tem sido aplicado com êxito em todo o tipo de actividades de negócio: financeiras, saúde, militares, cadeias alimentares, linhas aéreas, cadeias de hotéis, armazéns de géneros, etc. É necessário contratar um consultor externo.
São necessários peritos para que o método funcione.
A Seis Sigma é uma metodologia estatística complicada, inacessível ao colaborador comum.
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O Seis Sigma não incorpora os requisitos do cliente. Isto é totalmente falso. Todo o projecto Seis Sigma começa com os consumidores, determinando quais os factores que são críticos para estes.
O Seis Sigma é um assunto para economistas, sem ganhos reais. O Seis Sigma é apenas formação.
O Seis Sigma é uma receita mágica para resolver problemas com pouco esforço. (Brue, 2006).
Como é evidente, os pontos acima referidos não são inteiramente verdadeiros e, correspondem a ideias preconcebidas, sem qualquer base científica. No entanto, a mudança provoca receio. Contudo, se uma empresa se sente confortável ao fazer as mesmas coisas todos os dias, significa que cometerá os mesmos erros repetidamente e, se não houver a intenção de mudar algumas das actividades e, a forma como as desempenhamos, não haverá melhorias no negócio. O sentimento de que as coisas poderiam eventualmente melhorar, mas que se encontram a funcionar, também pode inibir a mudança. O negócio pode correr bem, mas pode sempre melhorar, tornando os clientes mais satisfeitos e aumentando os lucros. O sentimento de que os custos podem aumentar também pode impedir que se implemente um programa de melhoria Seis Sigma. Mas, um programa correctamente implementado não faz aumentar os custos, mas sim, diminui-los. O receio da perda de tempo sem obtenção de resultados também é um sentimento que acompanha alguns gestores quando se pretende instituir um novo programa. Na génese deste sentimento, está a consciência de algumas experiências anteriores mal sucedidas.
As duas últimas décadas testemunharam um aumento de pressão por parte dos consumidores para obter maior valor nas suas aquisições, quer este seja obtido a partir de um aumento de qualidade, entregas mais rápidas, ou diminuição de custos, ou através de qualquer combinação destes factores (Kumar, 2006). Este estado de coisas encorajou muitas indústrias a adoptar o Seis Sigma (como metodologia de melhoria de processos e abordagem de resolução de problemas) ou o Lean Manufacturing (para melhorar a rapidez de resposta às necessidades dos consumidores e reduzir os custos) como parte de uma estratégia de aumento de quota de mercado e de maximização dos lucros. Todas as grandes empresas como a Toyota, General Electric, Motorola, Honeywell, Samsung,
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Texas Instruments e muitas outras, obtiveram resultados dramáticos por adoptarem o Seis Sigma ou o Lean Manufacturing nas suas organizações (Kumar, 2006;Basu, 2004). No caso de uma pequena empresa como a Tecnimaster, julga-se perfeitamente possível adequar um projecto Seis Sigma de pequena dimensão ao seu processo produtivo. Tratando-se de uma unidade que está num mercado tecnológico altamente competitivo a nível global, é necessário dotá-la de técnicas de gestão da qualidade que lhe permitam fidelizar os clientes e, adquirir vantagem competitiva, face uma concorrência que dispõe, em princípio, de factores de produção mais económicos. Isto, para garantir a sua sobrevivência no médio prazo.