Ansoff e McDonnell (2009) sustentam que a evolução dos sistemas de administração correlaciona-se com o nível de turbulência do ambiente. Assim, na medida em que aumentava a complexidade e a previsibilidade era reduzida, novos sistemas de administração, cada vez mais complexos, foram desenvolvidos. A evolução desses sistemas, segundo os autores, ocorreu em quatro estágios distintos, sendo que o primeiro, a gestão de controle, seria derivada de um processo repetitivo, onde o desempenho seria medido a posteriori, dentro de um ambiente relativamente estável. Esse sistema, baseado em manuais e focado no controle financeiro, teria sido observado nos primeiros trinta anos do século XX. O segundo estágio refere-se à gestão de extrapolação, baseada na suposição de que o futuro poderia ser previsto através da extrapolação de dados do passado. Nesse estágio, observado a partir da década de 1930 e suportado por uma proposta de caráter
reativo, foram utilizadas ferramentas como “orçamento de operações e de investimentos”, “administração por objetivos” e “planejamento de longo prazo” (ANSOFF e MCDONNELL, 2009).
A partir da década de 1950, um novo estágio dos sistemas de administração se inicia, desta vez, através de uma tentativa de antecipar as mudanças ambientais dentro de um maior nível de turbulência. A “gestão por previsão” procurava respostas oportunas a um ambiente de mudanças rápidas ainda que previsíveis. Ante as ameaças e oportunidades previsíveis, surgia o Planejamento Estratégico. Este se diferencia do “planejamento de longo prazo”, em função de suas visões de futuro (ANSOFF e MCDONNELL, 2009). Enquanto no planejamento de longo prazo “acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado [...], no Planejamento Estratégico não se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relação ao passado e, tampouco, se acredita que seja extrapolável” (ANSOFF e MCDONNELL, 2009, p. 37-38). O planejamento de longo prazo antecede o Planejamento Estratégico, caracterizando-se este por uma evolução do primeiro. No planejamento de longo prazo,
as metas são detalhadas em programas de ação, orçamentos e planos de lucro para cada uma das unidades-chave da empresa [...] o planejamento estratégico substitui a extrapolação por uma análise estratégica detalhada, que [...] compara as perspectivas com os objetivos para gerar uma estratégia (ANSOFF e MCDONNELL, 2009, p. 38-39).
O quarto estágio desse processo evolutivo é denominado pelos autores de “gestão através de resposta flexível e rápida”. Identificado a partir da década de 1970, este estágio caracteriza-se por oportunidades que são apenas parcialmente previsíveis, e enquanto o planejador está sujeito a enfrentar surpresas imprevisíveis. O ferramental utilizado inclui o “planejamento contingencial” e a “administração de questões estratégicas e de surpresas” (ANSOFF e MCDONNELL, 2009, p. 35-36).
O Planejamento Estratégico tradicional, entretanto, baseava-se na análise dos pontos fortes e fracos da organização, que, em determinado momento, foram identificados em algumas circunstâncias como obstáculos à mudança. Desta forma, o Planejamento Estratégico incorporou o fator potencialidades internas. A organização escolhe as estratégias que estão em linha com seus objetivos, mas seu êxito depende de suas potencialidades internas (ANSOFF e MCDONNELL, 2009). Os autores identificam dois tipos complementares de potencialidade: (1) funcional – pesquisa e desenvolvimento, marketing, produção etc.; e (2) administração geral – determinada por cinco componentes:
(a) qualificações e mentalidade dos principais administradores; (b) clima social (cultura) dentro da empresa; (c) estrutura de poder; (d) sistemas e estrutura organizacional; e (e) capacidade da administração geral para o trabalho de gestão (ANSOFF e MCDONNELL, 2009, p. 41).
Assim, o Planejamento Estratégico é enriquecido com a adição do planejamento de potencialidades. Esse processo, entretanto, traduz-se em mudança, e com ela, suas consequências naturais:
A experiência tem mostrado que, quando o planejamento exige uma mudança descontínua da potencialidade de administração geral (particularmente de mentalidade dos administradores, cultura ou estrutura de poder), a implantação do plano choca-se com uma forte resistência organizacional à mudança. A menos que sejam tomadas medidas para reduzir, superar ou gerir a resistência durante o processo de implantação, o planejamento tenderá a se transformar num processo de “paralisia por análise” (ANSOFF e MCDONNELL, 2009, p. 41).
O crescente aumento da turbulência ambiental, notadamente a partir da década de 1970, veio exigir dos planejadores a utilização de sistemas em tempo real, dando origem ao que os autores denominam de “administração de questões estratégicas”. Este novo enfoque incluiu o monitoramento contínuo das tendências ambientais, de forma a reagir a seus impactos. Esse monitoramento, entretanto, não é suficiente para tratar questões denominadas surpresas estratégicas, as quais se relacionam com problemas que surgem de forma inesperada, muitas vezes problemas novos ainda não vivenciados, para os quais a organização não possui experiência anterior, gerando perdas financeiras ou de oportunidades, que reclamam por ações e respostas urgentes que os procedimentos normais não conseguem endereçar (ANSOFF e MCDONNELL, 2009, p. 43).
Verifica-se, portanto, que os sistemas de administração voltados para o planejamento empresarial evoluíram, ao longo do século XX, de uma forma ascendente, onde sistemas mais simples foram sendo progressivamente aperfeiçoados, na medida em que a turbulência ambiental crescente cobrava novas atitudes e arranjos por parte dos administradores, de forma a poder lidar com a crescente complexidade.
Esse quadro evolutivo do pensamento administrativo demonstra que, até a metade do século XX, as organizações possuíam uma atitude meramente reativa, no que diz respeito às suas respostas estratégicas, às ações que desenvolveriam para lidar com as descontinuidades e surpresas do ambiente. Neste particular, Ansoff e McDonnell (2009) se apóiam no trabalho de Chandler (1990) para traçar esta linha do tempo, sustentando que o planejamento empresarial vivenciou quatro estágios de evolução (resposta reativa,
planejamento estratégico, planejamento da postura estratégica e administração de questões em tempo real), havendo um interstício de tempo muito grande entre cada estágio, de forma que as organizações pudessem responder às descontinuidades ambientais e, em seguida, a elas adaptarem-se. É com base neste raciocínio, argumentando que a evolução do primeiro estágio, caracterizado pela resposta reativa, até o segundo, onde o planejamento estratégico foi “inventado”, que os autores situam os primórdios do Planejamento Estratégico em meados do século XX. Desta forma, até então, teríamos apenas estruturas que reagiam às ameaças e oportunidades ambientais, sem a elas se anteciparem.