Primeiramente, atente-se ao significado de um departamento independente financeiramente, composto por um grupo de profissionais, remunerados pela função e pelo desempenho dentro do órgão. Há dois aspectos relevantes a serem analisados nesse caso, que contribuíram para a sedimentação de uma cultura profissional na estrutura de funcionamento criada para o departamento: a independência financeira e a existência de um grupo de profissionais remunerados na condução do departamento.
A questão do funcionamento do departamento sob a base da independência financeira em relação à Confederação, estabelecida como norma embrionária, instituiu a obrigação do departamento de estabelecer seu próprio auto-sustento, deixando na base de formação a lição mais básica do universo empresarial: a maximização do lucro depende dos aspectos inerentes à produtividade, ou seja, se há produção e qualidade, há, conseqüentemente, ganhos. Assim, o próprio staff preocupa-se em trabalhar com “competência”, pois a sobrevivência do departamento depende diretamente do desempenho dos funcionários. Reproduzindo a fala de Tovar (entrevistado de n.2): o departamento de vôlei de praia foi estruturado em 1989 e desde
o início, mesmo pertencendo à CBV, tinha estrutura funcional independente. Na atual gerência
da Confederação, o conceito ganhou reforço, segundo Guilherme Marques (entrevistado de n.4): cada unidade é responsável pelas receitas e despesas do seu departamento. Somos
tratados como empresas que prestam contas à Holding (CBV).
120 O termo competência deve ser entendido, neste contexto, como a capacidade de emprego de meios que levem
Percebe-se que a estrutura profissional montada para o departamento, que na prática traduz-se pelo emprego de “profissionais” remunerados e capacitados, serviu para anular prováveis efeitos indesejáveis de um dirigismo ainda estruturado sob os moldes de uma legislação esportiva arcaica. A pesquisa ainda mostrou que outro ponto favorável foi o fato de a iniciativa ter partido do próprio dirigismo que não é remunerado, o que pode ser constatado na fala dos entrevistados. De acordo com Nuzmam (entrevistado de n. 1): A lei estipula que os
diretores e o presidente das entidades dirigentes esportivas não podem ser remunerados, o que particularmente não concordo. Então, na CBV tínhamos a diretoria e a presidência sob essa condição e os demais cargos todos remunerados, com profissionais de primeira linha.
Isso se aplica até hoje... Ary Graça (entrevistado de n. 3), ao ser indagado sobre a questão da
não-remuneração dos dirigentes, respondeu: A CBV não é afetada porque todas as suas
operações são efetuadas por profissionais qualificados...
O modelo serviu para impermeabilizar o sistema de possíveis respingos que a legislação, ao proibir a remuneração dos dirigentes, pudesse ocasionar, colaborando, assim, para evitar que se corroesse a estrutura organizacional como um todo. O fato de o modelo ter partido da própria direção evitou também entraves e gastos de energia, facilitando o processo. A maneira como ocorreu a “departamentalização” promoveu maior profissionalização na condução do esporte.
As mudanças na estrutura organizacional da CBV, implantadas em 1997, aproximaram o departamento de vôlei de praia ainda mais da desejável independência administrativa e financeira. A implantação pela CBV de uma estrutura funcional similar ao sistema de holding, comumente empregado por multinacionais, para levar maior independência financeira aos departamentos (na ocasião, foram nomeados por Unidades de Negócio), contribuiu ainda mais para afastar a possibilidade de ingerências nos moldes de estruturas arcaicas, deixando pouco espaço para políticas de interesse pessoal, que dependem de “generosidades” e “favores”. Novamente, a iniciativa partiu da direção. A investigação encontrou no “dirigismo institucional” um papel preponderante no processo de sedimentação da cultura profissional na condução do vôlei de praia no Brasil.
Dois foram os dirigentes da CBV que empreenderam ações voltadas para a implantação de princípios profissionais no gerenciamento da modalidade, Carlos Arthur Nuzman e Ary Graça. Eles são dirigentes com um passado esportivo, que exercem sem remuneração atividades relativas ao cargo de gestão em organização esportiva.
Embora a margem individual seja sempre limitada, mesmo que bastante variável em sua natureza e extensão, o presente estudo voltou-se também para a atuação desses dirigentes pelo fato de a investigação ter revelado logo no início que a institucionalização da modalidade se processou com eles na condução do processo. Tendo em vista a presença das condições sociais para o afloramento do esporte profissional de alto rendimento, esses homens, dentro da estrutura específica de sua sociedade e pela natureza de suas funções, tornaram-se os executores das transformações sofridas pelo vôlei de praia brasileiro, que de molde amador até a década de 80, transformou-se em profissional.
Para evitar supervalorização de figuras singulares, é necessário que as limitações sejam estabelecidas. Assim, ao apresentar algumas atuações singulares de importância para o vôlei de praia, há a preocupação em deixar registrado que um homem de uma determinada época e sociedade é formado por habitus socialmente constituído, que lhe permite ocupar posições que lhe foram oferecidas de maneira a marcar ou não presença singular. Entender em profundidade o papel dos homens no curso da história demanda uma investigação do ambiente social em que eles formaram suas identidades sociais, bem como da interferência de outras pessoas na sua formação. Seria, de fato, concordar com Bourdieu121 quando ele afirma que as obras, bem
como o homem, são produtos das condições sociais sobre os quais o sociólogo deve fazer a ciência. Um estudo, porém, dessa natureza, demandaria o levantamento de toda a estrutura social que tem rodeado os homens durante suas respectivas trajetórias de vida, o que seria exaustivo e fugiria ao objetivo do presente trabalho. No entanto, não há como estudar o vôlei de praia sem se ater um pouco nas atuações de Nuzman e Ary.
Nuzman, advogado de profissão, mesmo que não contasse com o esporte como sustento financeiro, empreendeu uma administração profissional para o vôlei de praia. Sua administração buscou consolidar o monopólio do gerenciamento do esporte, ocupar cargos decisivos para a modalidade no âmbito internacional e adotar práticas que serviram de base ao processo de profissionalização, tais como a criação do Departamento, do Manual e do Circuito Nacional. Buscou, ainda, no patrocínio, a política básica para o financiamento da modalidade e fomentou campanhas internacionais de promoção da modalidade ao status olímpico. Conhecido por uma personalidade exigente e detalhista, tornou-se uma figura emblemática do “profissionalismo” do voleibol de quadra e de areia no Brasil.
Ary Graça intensificou aspectos que deixaram a organização ainda mais próxima das tendências à racionalização, à “mercantilização” e à “espetacularização”. Advogado de profissão, aposentado, tem um passado profissional ligado a mercado de capitais, o que repercute no tratamento gerencial dado ao esporte. As mudanças administrativas que ele empreendeu, ao assumir a presidência, têm dado continuidade à política de patrocínio, bem como têm implementado a estruturação da categoria de base e a modernização da estrutura física.
Os dois dirigentes concordam que a falta de remuneração do cargo de presidente da Confederação representa um entrave à modernização no gerenciamento do desporto no Brasil.