Supplementary lighting in greenhouse production

Durante e logo depois da 2ª Guerra Mundial, a escassez de recursos obrigou as empresas a pesquisarem materiais alternativos para fabricação de seus produtos, uma vez que a indústria bélica deveria ter prioridade no uso de materiais derivados principalmente do ferro e do aço.

Para tanto, segundo Csillag (1985, p.29), eram utilizadas técnicas que consistiam em desenvolver novos materiais de custo mais baixo e de grande disponibilidade, que pudessem substituir outros mais raros e de custo mais elevado durante os anos de conflito.

O mesmo autor relata que, com o fim da guerra, os materiais antes escassos tornaram-se novamente acessíveis e os projetos que haviam sido implementados nesse período puderam ser revisados com o intuito de serem revertidos às especificações originais. Verificou-se, entretanto, que as alterações implementadas além de produzirem economia de custo, não prejudicaram o nível de satisfação dos consumidores, pelo contrário, em alguns casos até melhorou.

resultados inesperados, porém bem-vindos, propuseram em 1947 a Lawrence Miles8 sistematizar essas técnicas e desenvolver uma metodologia. De acordo com Csillag (1985, p. 29), “os estudos de Miles levaram à formulação de uma série de técnicas de análise em torno da idéia de focalizar estudos de produtos em termos de funções em lugar de peças ou componentes”. Sur giu, então, a idéia de Análise do Valor.

Segundo Csillag (1985, p.30), esta metodologia quando aplicada a produtos já existentes era chamada Análise do Valor, enquanto para novos produtos, Engenharia de Valor. Entretanto, apesar das diferentes utilizações, os termos Análise do Valor (AV) e Engenharia do Valor (EV) com o tempo, passaram a ser utilizados indistintamente.

Com o objetivo de produzir ao menor custo possível, a técnica da Engenharia de Valor era aplicada na fase do projeto, visando tanto a redução de componentes quanto a substituição de outros, sem perder, contudo, as características e a funcionalidade do produto.

Apesar disso, os Estados Unidos, embora tenham desenvolvido a Engenharia de Valor, não perceberam seu potencial como uma ferramenta sistemática de gestão de custos e gerenciamento de lucros, sendo pouco utilizada após o término da guerra.

Por isso, atribui-se ao Japão a criação do target costing, custeio alvo em português, ou, em japonês, genka kikaku. Segundo Scarpin (2000, p. 49), os japoneses, em meio às difíceis condições de mercado após a 2ª Guerra Mundial, criaram o target costing. Originalmente, surgiu na Toyota, no ano de 1965, e depois foi se espalhando pelas demais indústrias japonesas, principalmente as montadoras e, em especial, após a crise do petróleo em 1973.

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Sakurai (1997, p. 50) conta que, naquela época, as indústrias japonesas não davam muita ênfase à tarefa de planejamento e projeto, pois o mercado consumidor permitia fabricar grandes lotes de produção com pouca variedade. Dessa forma, o gerenciamento dos custos era centrado no processo de produção, e o custo-padrão era o principal instrumento de controle de custos.

Entretanto, a partir da década de 1970, o padrão de vida japonês elevou-se consideravelmente, e as preferências do consumidor se diversificaram. Nesse novo ambiente, as empresas tinham que fabricar uma grande variedade de produtos com características distintas a fim de atender a essa demanda diversificada. O ciclo de vida dos produtos tornou-se mais curto, à medida que os consumidores passaram a exigir sempre uma melhoria contínua nos produtos. Essa redução no ciclo de vida dos produtos, naturalmente, obrigou as empresas a dar maior importância à fase do planejamento e desenho dos produtos. O gerenciamento dos custos, que antes era centralizado no processo de produção, agora está focado na fase do projeto do produto.

Para tanto, as indústrias japonesas recorreram à prática da engenharia de valor, que havia sido criada nos Estados Unidos, e a transformaram no target costing, um sistema dinâmico de gestão de custos e planejamento de lucros que revolucionou a indústria nipônica nos anos de 1960 e 1970.

Apesar disso, segundo Ansari et al. (1997a, p. 2), o Custeio Alvo somente começou a ser utilizado pelas empresas americanas no final dos anos de 1980, sendo a perda de mercado para as empresas japonesas a maior motivadora para sua implantação. Para Scarpin (2000, p. 50), a demora na expansão do Custeio Alvo no ocidente se deve a três razões:

1. A popularidade do sistema de manufatura japonês just-in-time dominou a atenção da indústria das décadas de 1970 e 1980, deixando para trás o

Custeio Alvo.

2. Muitas companhias japonesas nas décadas de 1970 e 1980 e ainda nos dias de hoje estão refinando seus sistemas de Custeio Alvo, o que fez com que ele não fosse muito difundido.

3. Custeio Alvo se baseia pesadamente em atividades de desenvolvimento de novos produtos, o que normalmente é tratado com grande segredo pelas empresas japonesas.

Na Europa, principalmente na Alemanha, tem-se muito interesse sobre o tema. Entretanto, no Brasil, segundo Scarpin (2000, p. 52), o estudo do Custeio Alvo é quase nulo. Existem alguns livros traduzidos de autores japoneses, como Sakurai e Monden, além de alguns artigos publicados e apresentações em congressos. Porém, recentemente, destaca-se uma importante contribuição ao tema com a dissertação de mestrado de Hansen9_{, que fez uma aplicação do} Custeio Alvo em cursos de pós-graduação lato sensu.

Uma vez definido o Custeio Alvo, e tendo discorrido acerca de sua evolução histórica, no tópico seguinte serão destacados seus principais objetivos.