O desafio do Unibanco ao integrar a sua nova aquisição era o de incorporar uma instituição
de mesmo tamanho, levando em conta o número de funcionários. O cenário da aquisição
envolvia a pressão do Banco Central pelo sigilo das informações, pois o anúncio deveria ser
feito ao mercado juntamente com a promulgação das medidas do PROER
6. Esta foi a razão,
segundo seus executivos, pelo qual não foi possível realizar um levantamento mais
detalhado de aspectos envolvendo os recursos humanos, pois o tempo dedicado ao
entendimento da transação – o due dilligence - teria que ser limitado. Nesta fase inicial, foi
priorizada a abordagem de aspectos técnicos e legais e, em um segundo plano, os
operacionais. Após esta etapa, foi definido pelo conselho do Unibanco que o desafio
prioritário da integração era o chamado “roll-out”, ou a transferência das agências do
extinto Nacional para a plataforma tecnológica e operacional do Unibanco, seguido de um
conjunto de outras ações que envolviam as funções de Operações, Marketing e Recursos
Humanos
7.
O Banco Nacional, segundo seus ex-funcionários, possuía uma cultura que “incentivava o
debate, criava um ambiente interno propício à informalidade”, embora existisse ali, também
segundo eles, uma definição clara da estrutura hierárquica. De acordo com as entrevistas, a
5
Gazeta Mercantil, 1999.
6
Programa de Estímulo à Reestruturação do Sistema Financeiro Nacional – linha transitória de financiamento do Banco Central criada para facilitar a aquisição de instituições financeiras menos eficientes pelas mais eficientes e capitalizadas (SADDI, 1999).
7
percepção coletiva dos ex-funcionários era de que o Banco Nacional era um banco com
modelo de gestão moderno, eficiente, ágil e que valorizava o treinamento, o incentivo a
educação e a qualidade das relações humanas no ambiente de trabalho, porém sem o apego
excessivo às formalidades e aos símbolos de poder. Um outro traço importante da cultura
do Nacional foi o espírito “guerreiro”, incorporado pela figura de seu garoto-propaganda,
Ayrton Senna, piloto brasileiro tri-campeão mundial de Fórmula 1 (VILAÇA e
DRUMMOND, 2004).
O Unibanco, anteriormente à aquisição, era visto pelos seus ex-funcionários como um
banco “conservador e de elite (...), tendo o excesso de regras e a formalidade como suas
principais características” (IBIDEM, p.9). Não era considerado um banco forte, mas
certamente um forte comprador de outros bancos. Apesar de hierarquizado e estritamente
marcado pelas relações formais no ambiente de trabalho, o Unibanco era um banco que,
notadamente pelos seus ex-funcionários, apresentava desafios de crescimento aos
profissionais. O aspecto marcante era a necessidade de se referir á alta hierarquia por
“doutores”. Tanto que o slogan que circulava nos corredores da instituição naquela época
era “virou diretor, virou doutor”
8.
O discurso do Unibanco perante a situação da aquisição do Nacional era de que um novo
banco seria formado
9, apesar da convergência para a plataforma tecnológica e estrutura
operacional do Unibanco. Segundo Castro Neto, naquele momento uma terceira instituição
seria formada, diferente de ambas (Nacional e Unibanco anteriormente à aquisição).
Assim que o Banco Nacional foi incorporado, no fim de semana de 18 de novembro de
1995, algumas ações já estavam prontas para que os funcionários pudessem imediatamente
8
Depoimento concedido por ex-funcionário oriundo do Banco Nacional, 2005.
9
compreender como agir perante o público no próximo dia útil após o anúncio. Um vídeo de
boas-vindas foi distribuído para todos os novos funcionários com uma mensagem, do então
presidente Tomas Zinner, aos novos integrantes do corpo de funcionários do Unibanco.
Segundo os funcionários, o discurso e a postura adotados foram de que os funcionários do
extinto Nacional estavam sendo “convidados” a participar do projeto de crescimento de um
novo banco, que seria muito mais forte e definitivamente diferente do que foi no seu
passado sob o ponto de vista de estratégia de negócios.
Partiu-se, portanto, para um planejamento de integração de todos os antigos pontos de
venda (Agências, PABs e outros) que pudessem ser convertidos a partir daquele momento,
começando pela designação de um responsável do Unibanco por cada um dos pontos de
venda do Nacional em todo Brasil, em sua maioria Gerentes Gerais de agências - os
chamados “interventores”. Esses profissionais receberam a missão de reunir as equipes do
Nacional já na segunda-feira (20/11/1995) e comunicar como seria a transição.
Uma das primeiras decisões do Unibanco, ainda no fim de semana de 18 de novembro, foi a
de alterar o aspecto visual das agências do Nacional para refletir a nova identidade de
marca. Para tanto, a decisão do adquirente foi a de confeccionar cerca de quinhentas faixas
com o logotipo do Unibanco e colocar sobre o logotipo do então recém-extinto Banco
Nacional. A missão de colocar a faixa nas agências ficou a cargo dos próprios
“interventores”, entre outras atribuições que foram designadas a estes profissionais logo no
início da integração. Um ex-funcionário do Banco Nacional relatou sua percepção sobre a
figura do “interventor”:
No primeiro dia de trabalho, o Unibanco enviou para cada agência um funcionário, que nós depois passamos a chamar de “cão de guarda”. Ele ficava colado em mim, que era o gerente geral da agência, e o mesmo aconteceu em todas as agências com os meus colegas do ex- Nacional. Ele olhava tudo. A experiência foi a mais traumatizante possível. Ele chegou, sentou à minha mesa e disse que ia fazer uma reunião com a minha equipe. Pediu para eu reunir todo mundo e eu me senti extremamente impotente, perdi o chão. O cara trouxe uma faixa com o
escrito Unibanco e ele mesmo queria pôr a faixa de qualquer jeito sobre o letreiro do Nacional. Eu lembro da “comédia”, porque o pé-direito da minha agência era alto, tinha uns quatro metros, e não existia escada porque ninguém ali ia ficar mexendo no luminoso. Mas parecia que ele tinha uma ordem de colocar a faixa ali a qualquer custo e ele ficou “atazanando” todo mundo até que conseguiu subir no telhado com uma escada e ele mesmo colocou aquela faixa horrorosa em cima do luminoso. A angústia dele em fazer aquilo era impressionante, aliada à determinação em reunir todo mundo e fazer a reunião com a minha equipe. Isto sem contar o despreparo do sujeito no trato com as pessoas, sem a menor sensibilidade. Era um profissional como nós que, recebeu uma missão e parecia não saber muito bem como fazer, mas sabia o que tinha que ser feito. Depoimento de ex-funcionário do Banco Nacional.
Sob o ponto de vista de ex-funcionários do Unibanco, a forma da incorporação também foi
confusa, pois a pressão de tempo era evidente e não possibilitou o preparo adequado.
Segundo declarou um de seus “interventores”:
O meu diretor me ligou no sábado dia 18 e pediu que nos reuníssemos no domingo para as instruções do que vinha pela frente . Eu particularmente não tinha idéia que levaríamos o Nacional, mas tenho que confessar que já havia ouvido os boatos. Recebemos um material contendo os passos que deveríamos seguir, e o nosso diretor nos colocou uma pressão para fazer tudo aquilo muito rápido. Senti um frio na barriga ao entrar de manha na agência do Nacional na segunda feira, pois eu não sabia o que eu ia encontrar, se as pessoas iriam jogar pedra em mim. O meu backup ficou tomando conta da agência e eu passei o dia na agência vizinha, a menos de uma quadra. Nós já nos conhecíamos de vista, mas ao chegar lá percebi que todos estavam arrasados. Como aquele pessoal gostava daquele banco! (...) No começo, tive que levar um tempo explicando como era o Unibanco, e eu não tinha respostas para todas as perguntas, tive que apelar para a improvisação Depoimento de funcionário do Unibanco que atuou como “interventor”.
Segundo os executivos do Unibanco, a decisão pela colocação das faixas foi baseada na
constante preocupação pelo pânico dos clientes do Nacional que poderiam resultar em uma
corrida às agências para saque
10. A intenção foi passar a mensagem de que havia uma
instituição que agora estava encarregada daqueles recursos e que não haveria risco de
bloqueio ou outra forma de confisco, presente na memória dos brasileiros após a
experiência passada do Plano Collor.
Como não foi possível prever exatamente quanto tempo seria necessário para o inicio do
roll-out, foi estabelecido um padrão visual de divisão das agências para representar aquelas
10
do antigo Unibanco (chamado internamente de “409”, em função do código da casa
bancária) e as do antigo Nacional (chamado de “415”). Para as agências “415” foram
espalhados adesivos e cartazes pela agência com um símbolo formado por um triângulo
com o número 415 no centro. Para as agências originais do Unibanco, foi criado o símbolo
de um círculo, com o número “409” circunscrito.
Segundo ex-funcionários, aquela simbologia acentuou a divisão dos grupos, que a partir
dali passaram a ser denominados internamente de “pessoal do 409” e “pessoal do 415”,
conforme indicado neste depoimento:
Uma coisa interessante foi o fato de nós não termos sido incorporados imediatamente. Nosso pessoal (ex-Nacional) ficou rotulado como “o pessoal do 415”. E o Unibanco era o do “409” (devido ao código das casas bancárias). Até imagino que um banco pequeno como o Unibanco comprando um maior, as dificuldades foram enormes no campo operacional.(...) Nós recebemos um carimbo, igual gado mesmo, com o número 415. Eu ia às reuniões e era chamado de “gerente do 415”. Virou um rótulo, pois os sistemas não se falavam e as diretrizes eram distintas para os dois “bancos” após a fusão. O roll-out demorou mais de um ano para acontecer e isso era um agravante. A turma do 415 sofria uma certa discriminação: nós não éramos Unibanco, nós éramos ex-415. As agências tinham um símbolo esdrúxulo: um triângulo para o 415 e um círculo para o 409. O objetivo era diferenciar os clientes, mas o logotipo diferenciava, na verdade, os funcionários Depoimento de ex-funcionário do Unibanco oriundo do Banco Nacional.
As decisões após a incorporação passaram às mãos dos diretores regionais do Unibanco que
ocuparam os cargos mais altos no comando das regiões das agências, delegando o poder de
decisão para os gerentes gerais das agências que foram sendo selecionados à medida que o
processo de roll-out se encontrava em compasso de espera. Neste período, os diretores
aproveitaram para observar o novo contingente de profissionais e exerceram a opção de
escolha do novo time que conduziria as novas agências após o roll-out, porém sem um
critério institucional definido, ficando a cargo dos mesmos a formação dos novos times
11.
À medida que o roll-out passou a acontecer, iniciou-se o movimento de enxugamento das
estruturas por conta do fechamento das agências que representavam redundância
11
geográfica
12, o que levou cerca de um ano para acontecer
13. A responsabilidade pela
escolha do time que seria mantido nas agências ficou a critério dos diretores regionais, e
não foi possível identificar nas entrevistas se havia um critério objetivo para a escolha, pois
havia casos de diretores que delegaram este poder aos seus gerentes gerais, ao passo que em
outras regiões esse processo foi mais centralizado
14.
Os profissionais oriundos do Banco Nacional, durante as entrevistas e depoimentos
realizados, convergiram para a mesma opinião: a instituição falhou ao tentar desmentir a
fragilidade até o último momento. Prova disso é que seus ex-executivos chegaram a enviar
e-mails para todos os funcionários, na semana anterior à venda, declarando que os boatos
não tinham fundamento e que a instituição continuava forte e seguiria seu rumo como um
banco independente e promissor
15. Ao receberem a notícia, os depoimentos apontaram para
uma frustração generalizada, pois apesar de toda a boataria, havia um documento oficial
que atestava que as intenções do comando do Banco Nacional eram de seguir com as
atividades de forma independente.
O processo de comunicação antes da compra (do lado do Nacional) foi uma porcaria. Todo mundo se sentiu traído, o presidente do banco mandou um e-mail para todos os funcionários pouco tempo antes da aquisição dizendo que tudo estava bem e que o banco não seria vendido. Mentira! Uma semana depois o Unibanco veio e comprou. Todos ficamos sabendo pelos jornais. Depoimento de ex-gerente de agência do Banco Nacional
Os depoimentos dos membros da equipe oriunda do Banco Nacional indicam que o
processo de integração teve quatro momentos:
12
Segundo o pessoal da integração, foram avaliados os pontos geográficos e as condições de contrato de aluguel para a definição de quais seriam as agências a serem fechadas, o que nem sempre aconteceu com agências do antigo banco 415.
13
Nâo foi possível definir com precisão o início e fim do processo de demissão do contingente em excesso da estrutura do Varejo, mas, segundo envolvidos, a maior concentração se deu entre o período de agosto de 1996 a junho de 1997.
14
Entrevista com funcionário do Unibanco que ocupava a posição de gerente geral de agência na época da aquisição, 2005.
15